代理商有哪些存在價值？
注意是代理商，不是經銷商。
這個問題一直困擾我，我們熟知的主要有兩點，一個是渠道，或者說人脈，這點無可厚非。另一個就是減小成本，我覺得這點就有待商榷，因為我總是覺得給代理商的代理費不一定能比節省掉的成本少多少啊。望指教，最好能系統一點。
複製一下剛寫完的，針對於醫療器械領域代理商存在的價值，雖然有行業特殊性，但也有代理商作用的共通之處。
本人認為主要有：
- 醫療器械領域的渠道銷售的效率優於終端銷售，尤其對於市場新進入者。這源於市場的專業化分工：代理商更了解本地市場並已經建立了客戶關係，這是代理商已經獲得的資源；廠商如果直銷，需要付出了解市場、培養和維持銷售隊伍、建立客戶關係的時間和金錢成本，這部分成本肯定比給代理商的利潤大的多。比如，一個三線小城的縣醫院需要一台化學分析儀器，羅氏會比當地代理商更先知道？誰能做決定？預算多少？等等。羅氏可能在一個三線小縣城拍一個銷售駐點嗎？
- 代理商銷售的成功率會大於廠商直銷，俗話說『強龍壓不過地頭蛇』，代理商不管是在人脈關係，運作手段等方面更localization。廠商一般都不敢得罪當地有實力的代理商，因為這些代理商有實力阻礙廠商的銷售。
- 回款因素。一般醫院都會佔壓款項，即預付一部分，如30%，剩下的每年還一些。這對於外資醫療器械廠商是要命的，因為他們幾乎都是上市公司，每個季度都要披露財報的，應收賬款太多是股東不願意看到的。代理商恰恰就承擔了這個不可缺少的墊資角色，所以即使從利息的角度來說，分給代理商一部分利潤也是應該的。
- 銷售任務因素。代理商一大功能就是囤貨。每當廠商有激進的銷售目標而無法完成時，代理商就必須幫助『吃貨』。當銷售任務達成時，區域內廠商的銷售團隊會給予代理商一定補償或優惠。但這也存在很大的 風險，如已倒閉的柯達後期的膠片業務就坑了很多代理商，導致貨物在渠道內囤積，無法消化，加速了潰敗。
- 『入鄉隨俗』因素。中國人喜歡的背後小操作，在歐美這些大企業里是所不能容忍的。但這些臟活必須有人來做，那麼只能通過代理商去做。
當然，還有一些戰略布局的原因。
在醫療器械的價值鏈上，研發、銷售和售後三者之中，高利潤越來越向兩端靠，類似著名的微笑曲線，尤其是售後利潤占利潤總額的90%（來源於申萬投資的報告）。
外資廠商自然希望能更多的拿到售後的份額，但自從國家食葯監總局2016年18號令以後，外資廠商如西門子等遇到了售後服務政策上的瓶頸，自然想和代理商合作開發服務市場。而代理商呢？有人，沒技術，所以也急需這些巨頭們的技術支持。自然找到了 sweet point，相依相隨。
再看看麥肯錫的一個關於醫療器械廠商怎麼能更高的獲取利潤率的戰略策劃：cost saving from its lean-selling model， 也就是進行銷售瘦身，提高效率，如下圖。
同樣的銷售價格，如果cut 掉40%-50%的銷售力量，5%的生產成本，10%左右的支持性支出，就會增加至少30%的利潤。那麼麥肯錫為何建議對銷售瘦身呢？術業有專攻！醫療設備廠商的核心競爭力是研發技術、規模效應和渠道。對，是渠道，而不是自己的銷售力量。那麼外資廠商就會把銷售的主要精力渠道的整合上，包括選擇、培養、合併代理商等。
另外，有了代理商的介入，外資廠商在庫存管理、政府法律事務等操作的空間更大，就不細說了。
有時間接著更新。
這是由市場環境、公司現狀和產品特點決定的。在渠道中，代理商承擔了物權、財權、信息權等方面的功能，所以他也得到他相應利潤分層。代理商因為承擔了物權和財權，一定程度上減輕了公司產品流通的資金迴流風險，另外代理商承擔了當地的一些廣告和市場開拓工作，間接性的協助公司做了廣告。但公司直營或者是代理制各有利弊，分公司制在公司初始階段資金壓力不足還有戰線需要廣泛鋪開的話，是非常的吃力也需要投入大量的資金並且還可能會出現政策的水土不服，因為市場成長有個時間性，如果沒足夠的資源就必須借力，另外分公司制容易導致部分負責人為自己的利潤，即胡亂使用手中的財權，導致市場價格混亂或者公司有損失的分享，特別在初期，找到大量這樣可靠的人是不行的；而實行代理制度，雖然有共同承擔風險，但容易產生代理商動力不足，讓公司某些戰略未能像分公司那樣有效靈活的處理，會錯失大量的發展和市場機會，這跟代理商個人的經營意識有關。所以 很難說哪個制度好，都有相對性的，只是結合市場情況、公司現狀、產品特點和未來發展意圖而確定的。
代理商的建立，可以分擔廠商的風險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經營風險。在代理商的層次上，除設立總代外，代理商還可以根據廠商的渠道模式，下設一級代理或區域代理並同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉換成具有管理職能的渠道維護者，除業務管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務對接、財務管理等各項職能。
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