哪種方法論讓你覺得你思考或者處理問題很牛逼？
強烈推薦一個思考思路：系統意識和相對意識。
為什麼一個概念會非常難懂呢？人是如何理解的呢？
1、趙毅衡老先生在《文化符號學》關於理解作了一段非常精闢的解釋：部份（或組分、或因素）脫離了系統，就不再具有意義，用資訊理論的術語來說就是：不能納入系統的東西，無法了解，不能貯存，也不能傳送。
......最簡單的例子：交通燈有紅、黃、綠三色，孤立地分析紅燈為什麼是停車信號毫無意義，紅燈之所以有意義是由於它處於信號系統之中。有黃、綠二燈各自的意義作背景。整個系統使它獲得意義。√表示正確，×表示錯誤，是武斷的。但是現在填表格常採用另外一種系統：×表示正確，而空格表示不正確。在各自的系統中，×究竟是正確還是不正確是不可更易的，不然就亂了套。但是，只要整個系統一齊轉換，那麼，√可以變成另一系統中的×，而意義不變。......一個南京人可以說：「我是 lanjing 人」，也可以說「我是 nanjing人」。......因此，這個音的「正確性」取決於它在系統中的相對位置，只要它的發音處於該系統中該音位的變異範圍之內，就是允許的，可理解的。所以，重要的不是各單元的個別特徵，而是它與系統中其他成分的關係，是它在系統中的位置。在研究時，重要的不是對事物特徵作經驗的概括認識，更重要的是了解它與系統網路的動力性關聯方式。否則，就這事物本身而言，我們對它理解再透徹，也沒能把握住它的本質。可以說，事物的本質意義不在於事物之內，而在事物之外。
再舉個自然科學的例子。達爾文起先研究的是個別物種，他的研究是傳統的，描述式的，他的研究再精微，材料再豐富，也是對生物學的孤立的貢獻。但是後來他發現應當把個別物種的興衰與其生存環境相聯繫，也就是說，不是研究個別物種，而是研究生物圈這個系統。這個研究角度的變易造成了我們所熟知的生物學的革命性變化，
必須識記的材料越複雜，必須保持在記憶里的概括、結論、規則越多，學習過程的「智力背景」就應當越廣闊。換句話說，學生要能牢固地識記公式、規則、結論以及其他概括，他就必須閱讀和思考過許多並不需要識記的材料。閱讀應當跟學習緊密地聯繫起來。如果通過閱讀能深入思考各種事實，現象和事物，它們又是應當保持在記憶里的那些概括的基礎，那麼這種閱讀就有助於識記。這種閱讀就可以稱之為給學習和識記創造必要的智力背景的閱讀。學生從對材料本身的興趣出發、從求知、思考和理解的願望出發而閱讀的東西越多，他再去識記那些必須記熟和保持在記憶里的材料就越容易。
例如，學習英語的時候，最難的不是背誦中文的意義，而是中文的意思和英文的意思的細微差別：很多單詞中文意義可能一模一樣，但是真正寫作的時候，為什麼用這個而不是用那個，就無法讓人理解了。
一個重要的概念是「情境」或稱「上下文」（ context ）。情境的本質其實也是系統——意義得以產生的發源地。所有的意義，都不是孤立的，它必須處在一個系統之中。一旦找不到對立面和前後的聯繫，意義就好像失去了方向，一通亂射。意義的解碼，離不開導向，而系統提供了大範圍和背景，提供了定位的可能性。
這是一種非常震撼的啟示：當我們發現一個知識難以理解的時候，並不是我們腦袋不好，那只是我們在搜尋意義的途中 迷路了 。我們需要知道我們搜尋的知識到底處在系統的什麼位置。如前面中的紅燈處在信號燈系統的位置，找到位置，即是理解，這是一種更可視化的思路。
2、如果把「系統」比作地圖，「相對」就好比是一個個相互指向的路標。
例如，理解「war」和「battle」這兩個單詞，中文裡都有「戰爭」的意思，孤立地理解兩者會非常困難，但是對比地理解就會非常容易：大大小小的「battle」構成了「war（如「第二次世界大戰」）」，war 是更大的範圍的戰爭，battle 是一次次小的戰役。
我們理解世間萬物，離不開參考系，參考系其實就是一種相對的概念。例如，0不是虛無，而是一種參考物——攝氏零度不是沒有溫度，而只是以水的凝固點為參考，出於方便生活的目的而已。參考系的良好選擇，可以極大地優化我們的感知和計算。弧度（rad）的概念，是我高中時很難理解的一個概念，確切地說，我對為什麼使用普通角度制（degree）還是弧度制（radian）其實是沒有概念的。
為什麼要使用弧度制
我們估計世間萬物，離不開計量單位，計量單位也是一種相對的概念。沒有對比，人類就無法理解這個世界，甚至連基本的大小都無法區分。我們習以為常的計量單位，如「克」、「米」、「秒」也都是人為規定的結果，存在一個假定的絕對標準的單位一。只有在這種既定的基礎上，人類的感知才有了著落。
理解，不可能脫離修正，而修正本質上就是一種對比。例如，我們在理解「蘋果"這個概念的時候，你也許覺得沒有什麼對比，但其實不然。「是什麼特質讓它區別於其他東西而成為了蘋果呢？」這是我們理解蘋果最重要的一個問題。理解蘋果的過程，必須經過非常多的擬合和修正的過程才能最終形成我們良好的感知——年少的孩子也許分不清紅蘋果和青蘋果，但只要有一次的經驗，例如孩子聽到別人把青蘋果也叫作蘋果，他就知道兩者都是屬於蘋果的。只有一次又一次的「yes or no」，我們才能逼近最後的目的地，那麼問題來了：是誰規定了「對與錯」呢？對與錯本身就是相對而言的，修正離不開「理解對了/理解錯了」的判斷，這個過程是如此自覺，以至於我們都感覺不到這種對比的過程就完成了。
相對，是「人」才能理解的東西，正因為有了好惡，才有了思想，而作為世間萬物的實體，根本是沒有什麼區分的——人類要想理解，就得明白「相對」是人類賴以思考的一切。
3、讓我們回到最初的問題：是什麼讓理解變得如此困難？
一個是沒有背景、沒有系統，另一個是沒有相對的概念。其實背景和系統的構成離不開「相對」，系統不是什麼虛無飄渺的東西，正是由一個個對立的、相關的組分構成的。
總的來說，理解就是尋找事物在系統中的相對位置的過程。
4、實戰演練（對於財務人員可能有所啟發，對於其他專業的人員可能閱讀有點困難）
讓我們來理解一個較為複雜的概念：會計。
會計：是以貨幣為主要計量單位，以憑證為主要依據，藉助於專門的技術方法，對一定單位的資金運動進行全面、綜合、連續、系統的核算與監督，向有關方面提供會計信息、參與經營管理、旨在提高經濟效益的一種經濟管理活動。
是不是看暈了？理解超長的概念，一定要記得「解構」：一點一點地理解，一點一點地修正。
step 1、先看定語：大範圍——經濟管理活動。
會計的本質是一種信息系統，企業需要知道企業到底運行得怎麼樣，以便進行決策，所以需要有人把日常的生產經營以數字的形式記錄下來。把目光投到企業管理這個大背景，就可以有一個基本的感知——會計不過是管理這個大機器的一小部分而已。
step 2、分解並找相對概念：對比感知和定位
看到右下角一個小小的「財務」了嗎，財務不過是企業部門中的管理部的一個很小的部分而已，理解會計的過程中要時刻在心中有個位置。
1）「貨幣為主要計量單位」：計量單位的概念我們在前面已經說過，是為了方便人們的感知用的，是基礎。沒有參考物，人類就無法感知。會計使用貨幣作為主要計量單位也是出於決策有用的原則進行的——會計的最終目的是為了人們決策（大背景），而決策需要有感知性，錢就是比較好的感知單位。
2）「核算與監督」：我為什麼不講解其他的內容而單獨拿出這兩個東西呢？因為我認為核算與監督是會計區別於其他部門和其他管理行為的最本質的區別。更確切地說，是核算與監督讓會計成為了專門的一門學科。就好比蘋果為什麼區別於其他的水果，與它特有的質感和味道是密不可分的。
在我們的學習過程中，常常會有大段大段的描述，而最本質的東西，往往不會如此繁雜，尋找本質區別的能力是非常重要的能力，這是理解的關鍵步驟。
竊以為，老師的作用無非是偷懶用的，老師的最主要的作用是告訴你重點，以便能讓你第一次就能找出本質區別，如果讓你自學，你也許也能找出本質的東西，但這就要花更多的功夫了。
3）我們要區別會計與財務管理的區別，因為我們要對會計這門學科進行更為深度的定位和區別——更細小的對比。
確切地說，會計區別於財務在於「合理反映」二字——它只需要記錄和適當的計量，而不需要你對信息進行決策上的深層加工，就好比你只需要記錄下今天到了幾個人即可，而不需要你對今天的出勤率作出評價以及採取對策，那是財務要做的事情。會計是信息的創造者，財務是信息的利用者。我們在區別中，對事物有了更深的認識。
step 3、試錯和修正
不要誤以為你一開始就能找出最本質的東西，認知的過程從來不是一蹴而就的，也許老師會告訴你重點在哪裡，但自己搜尋的樂趣卻是老師無法給予的。
你也許會自己形成錯誤的認知，但隨著材料的增加你會慢慢地修正和完善對事物的認知，這不是偶然，而是認知的必然過程。做題最大的幫助是修正認知，是認知最為有效的手段之一。但我們也需要在心中銘記，人生的很多知識根本就無從尋找題庫，也沒有標準答案，這是認知的難點。許多人一輩子都不知道自己哪裡做得不對，試問有多少偏見被帶入墳墓。最近這一年工作有點新體會，經常用來鞭策自己，談不上什麼方法論，先寫幾點：
- 把一件看似難以完成令人茫然的工作做成分段計劃，然後讓上司了解這個計劃並清楚進展。
- 為了達成目標，做的每一件事，都要對實現這個目標有意義。這個原則可以用來判斷一項工作的必要性。
- 資源有限的情況下，必須做出取捨，「貪心」將導致一事無成。
- 一個產品的意義在於它對外提供價值那部分，而內部的核心器件優勢決定了產品能走多遠。
- 成功達成一個目標時，回頭審視關鍵因素，確保它們繼續起作用，會對達成下一個目標有幫助。
- 一個牛逼的人到第一線最容易有好想法，集團隊之力量來協助核心人物工作是高效率的。
- 做市場工作時經常會讓人泄氣甚至懷疑自己的價值，今天有個朋友對我說，永遠不要看低自己正在做的事，要對客戶滲透你做事的底線。
「Higher level thinking」
-- 出自 Ray Dalio 的《Principles》（PDF 原文：Principles by Ray Dalio）Higher level thinking（高級別、高層次思維），實際上是一種理解起來非常簡單且易於實行的方法論，即跳出以事實組成的現實世界（可以理解為現實生活），站在更高一層，系統地思考「低層」的現實世界，以實現個人目標為最終目的，設計出由「正確的人」和「正確的事情」所組成的「系統」（原文為「machine」，Ray 本人喜歡用理解機器的思維方式來解構現實世界及各種現象背後的原因），該系統應存在於「結果」—「目標」—「系統」三者組成的反饋鏈之中。最重要的是，你本人也包含於這個系統中，且應當被看做一個客觀的元素（指摒棄掉所有個人主觀情緒來看待自我，將自我融入系統之中）。
具體如下圖：
=====================================================
"I call it 「higher level thinking」 because your perspective is of one who is looking down on at your
machine and yourself objectively"
-- 我管這種思維方式叫做「高層次思維」；在這種思維框架中，你以更高層次的（上帝）視角，客觀地看待你的「系統」（機器）以及你自己。
「In other words,
your most important role is to step back and design, operate and improve your 「machine」 to get what you
want.」
-- 換句話說，你最重要的職責是退後一步，站在更高層次來設計、運作並改進你的「系統」（機器），來幫助你獲得你想要的。
=====================================================
那麼到底什麼叫「客觀地看待你自己」呢？
假設你是籃球隊經理，你的目標是贏得比賽：
Think of it as though there are two yous—you as the designer and overseer of the plan to achieve your
goals (let』s call that one you(1)) and you as one of the participants in pursuing that mission (which we will
call you(2)). You(2) are a resource that you(1) have to get what you(1) want, but by no means your only
resource. To be successful you(1) have to be objective about you(2).
-- 首先想像一下有兩個你——為了實現你的目標而設計並監督整個系統的你（稱為「你(1)」）以及作為系統參與者執行任務的你（稱為「你(2)」）。「你(2)」是「你(1)」為了實現「你(1)」的目標而動用的人力資源，但絕不是你唯一的資源。為了實現「你(1)」的目標，「你(1)」必須客觀地看待「你(2)」。（不妨理解為「你(1)」是工頭兒，「你(2)」是搬磚的）
If you(1) see that you(2) are not capable of doing something, it is only sensible for you(1) to have
someone else do it. In other words, you(1) should look down on you(2) and all the other resources at
your(1) disposal and create a 「machine」 to achieve your(1) goals, remembering that you(1) don』t
necessarily need to do anything other than to design and manage the machine to get what you(1) want. If
you(1) find that you(2) can』t do something well fire yourself(2) and get a good replacement! You
shouldn』t be upset that you found out that you(2) are bad at that—you(1) should be happy because
you(1) have improved your(1) chances of getting what you(1) want. If you(1) are disappointed because
you(2) can』t be the best person to do everything, you(1) are terribly nai?ve because nobody can do
everything well.
-- 如果「你(1)」發現「你(2)」在做某些事情上無能為力，那麼「你(1)」應當另擇人選。換句話說，「你(1)」應該如同看待系統中所有其他的資源一樣來（客觀）看待「你(2)」。記住，「你(1)」除了設計和管理整個系統之外，不需要做任何事情。如果「你(1)」發現「你(2)」有些事兒做的不好，直接炒了「你(2)」，找其他人來做。對於發現「你(2)」不行這件事兒，你不應當感到沮喪——「你(1)」反而應該感到高興，因為「你(1)」提高了「你(1)」得到「你(1)」想要的東西的可能性（即設計了更好的系統）。如果「你(1)」對於「你(2)」不是做所有事情的最佳人選感到失望，那麼你簡直圖樣！因為沒人能把所有事兒都做好。
=====================================================
這個系統或者說思維方式算不上牛逼，更算不上有創意，但是易於理解、簡單易行並久經考驗，不存在多種思維方式或操作法則並行。
如果大家對於此人的思維方式和處事原則感興趣，不妨閱讀 PDF 全文，其中詳細闡述了 Ray 本人認為最重要的生活準則及管理準則，對於如本人這般不成思維不成體系、理解力有限且知識面狹窄（但又對理解世界擁有十足好奇心）的同學來說不失為一本入門寶典。此文內容不少，但都是乾貨，是這幾年我從書本、實踐以及與人交流中不斷去思考總結而來的東西，有些是關於世界觀的、有些是關於方法論的——我把它們稱之為「心法」，一共大概有十一條，為了答這道題，我幾乎翻了老底兒了，答了這道題，短時間內相關問題我再也答不出來了。
純原創，謝絕轉載。
一、維萊特法則
這是激勵我勇於嘗試的一個重要法則，來源於美國管理學家韋特萊。
他提出：成功者所從事的工作，是絕大多數的人不願意去做的。要先有超人之想，後有驚人之舉，能不落俗套，可不同凡響。
每個人都想成功，但在真正面對現實時，許多人卻又表現得無所適從。慢慢地，他們會覺得成功是非常人才能辦到的事，自己是沒什麼指望了。因為有很多人都這樣想，就註定了成功只是一小部分人才能達到！其實，所謂成功者與其他人的唯一區別就在於，別人不願意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其實只需要那麼一點點勇氣。
廢除了黑奴制度的林肯，曾經在一封給朋友的信里談到過幼年時的一段經歷。「我父親在西雅圖有一處農場，上面有許多石頭。正因為此，父親才得以以較低的價格買下。有一天，母親建議把上面的石頭搬走。父親說，如果可以搬，主人就不會賣給我們了，它們是一座座小山頭，都與大山連著。」「有一年，父親去城裡買馬，母親帶我們在農場里勞動。母親說，讓我們把這些礙事的東西搬走好嗎？於是我們開始挖那一塊塊石頭。不長時間，就把它們給弄走了，因為它們並不是父親想像的山頭，而是一塊塊孤零零的石塊，只要往下挖一英尺，就可以把它們晃動。」
這件事對林肯影響很大，在簽署廢奴法案後，林肯接受記者採訪時曾說：「如果上兩屆總統知道拿起筆來簽署法案需要的僅是一點勇氣，我想他們一定非常懊喪。」
僅以知乎為例，2014年我作為一個小透明進入知乎，答了一道題，然後有一年多的時間完全不發聲，那時的我完全不能想像那些動輒成千上萬贊的答案是怎麼寫出來的，那些關注數過萬的大V究竟是怎麼煉成的。
直到去年的9月份，我在去上班的路上，看到了一個恰好有點了解的問題，用手機敲了一個不到500字的答案，然後收穫了生平第一個千贊，華為是一家怎樣的公司？ - 李栩然的回答。我才知道，原來在知乎上寫答案並沒有那麼難，獲得別人的贊同也沒有那麼難，你只要用心去寫了，去寫那些能幫助人、影響人的答案，就一定會有人贊同、有人關注、有人鼓勵，哪怕在這之前你只是一個三零用戶。
從去年9月開始，到現在我一共寫了27個答案（有一個是2014年寫的），平均一周才能寫一個回答，但也收穫了30000多贊。現在的我更多的是去關注那些有意義的問題，去思考怎樣才能寫出高質量的回答，能最大可能地分享自己的知識與見解，去合理分配自己的時間，能更快更多地貢獻更多答案。
愛默生所說的一句名言：「相信自己能，便會攻無不克」——其實有些時候不是相信自己能，而是相信，世間上的事沒什麼不能。
二、情緒感知法則
這是人際交往裡一個很深刻、很有用、但也很難運用好的法則。
來源於我看到的一個心理學方面的知識，心理學家戈爾曼博士通過大量的實驗證明，情商是一個包含多層面寬維度且內容豐富多彩的概念，其中，對他人情緒的識別判斷是一項非常重要的能力，這種能力是在以情感的自我知覺基礎上發展起來的，是一種非常重要的情緒感知力，即通過捕捉他人的語言、語調、語氣、表情、手勢、姿勢等，快速地、設身處地地對他人的感受進行知覺的判斷。
更重要的是這一句——在通常的生活中，我們更多地關注的是他人的語言，然而根據研究發現，人們在交流、傳達信息時，通過語言傳達的信息只佔7%，絕大部分信息是通過表情、音調、肢體語言等表達的。我們常常只注意到面部、肢體等較大動作的變化，而對一些「眼神暗示」「細微表情」「下意識動作」等攜帶的大量信息卻不能精確地撲捉。
這其實也是前兩年流傳甚廣、神神秘秘的所謂「冷讀術」「微表情」的理論基礎。
但這個法則，給我最大的啟發並不是要去研究怎麼解讀微表情、讀心術之類的東西，而是以下兩點：
1、
人和人交往時的直覺，有時候反映的其實是最真實的情況。有時候你見到一個人，他很健談，和你有很多話說，人也很開朗，特別沒城府的樣子，但不知道為何，你就是感覺和他隔了一層，就是感覺和他待在一起很膈應。事實可能就是這樣，你可能理智上並沒有發現兩人的交往有什麼問題，但你情緒已經感知到了。合理運用這個法則，能幫助我們在人際交往時做出更科學準確的判斷。2、
越是重要的事情，越要當面去說。現在交流方式太多樣化了，微信、電話、郵件，很多時候很多問題我們都懶得當面去談。但對我而言，越是重要的事情，我越希望能當面溝通，因為，無論是電話還是郵件，TA都可以隱藏起自己最真實的想法，但面對面的時候，是很難掩飾自己真實想法的——尤其是你刻意去觀察TA話語之外的神態、動作、表情。三、隨時準備改變法則
許多人經常會陷入這樣一種困境：雖然經常出錯，但從未深刻反思。這句描繪了大多數人的一個共同特徵：對於失敗，汲取教訓的難度很大。
心理學研究表明，我們每個人都擁有許多有缺陷甚至全然錯誤的觀念，但令人費解的是，我們一直都在異常頑固地堅持著。歷史學裡有一句很有名的話：歷史教訓告訴我們，我們從不吸取歷史的教訓。
在我們先前的錯誤觀念/做法還能有用的情況下，或者在這些觀念/做法似乎得到日常經驗證實的情況下，我們會不願意放棄這些觀念/做法。現實的例子就是，我們對我們長輩們日益表現出來的偏執和頑固，越來越無能為力。
買保健品被騙了一次又一次，你耐心跟TA們解釋了半天，一轉頭，發現他們又奔著「P2P」貸款去了，你告訴他：這是龐氏騙局，是用高收益誘人入局。他們或怒斥你學了點東西來裝大人，或面上點頭認可，總之，要想改變長輩，實在太難了。
然而，事實上，即使是年輕人，願意隨時改變自己的想法和做法的人，也並不多。
因為遵循舊有的想法和做法，能讓我們認為，我們付出的機會成本最小；換句話說，會讓我們感到更舒適，更心安理得。
李光耀在自己的書里，曾這樣評價鄧小平：鄧小平是我所見過的領導人當中給我印象最深刻的一位。儘管他只有五英尺高，卻是人中之傑。雖已年屆74歲，在面對不愉快的現實時，他隨時準備改變自己的想法。
可我們又有多少人能做到像鄧小平那樣三起三落，根據境遇隨時調整心態，在改革開放進程中，根據實際問題，隨時調整決策？
真正掌握這個法則的人，就是能不斷改變自己的想法和做法，去不斷適應新的情況，不斷改善的人。你給自己定了一個目標，過程中，你應該持續地去關注、思考和總結自己的行為，當你發現還有更好的方法的時候，請隨時做好改變的準備。
別用戰術上的勤奮掩飾戰略上的懶惰，這是小米雷軍的名言。
四、剃刀法則
「奧卡姆剃刀」法則，也是很多人都知道，原本是科學研究的一個重要原則，意思是如果沒有必要，別將簡單問題複雜化。比如蛇，如果你明知它僅靠肚皮就可以溜得飛快，就不必考慮給它安裝腿腳。
運用到生活中後，往往指的是盡量摒棄一些不需要的東西，一切化繁為簡，尤其是在做選擇做決定的時候，不要被一些無用的東西所干擾。
我想說的是，知道奧卡姆剃刀不是關鍵，掌握和運用剃刀法則才是關鍵。
尤其是在現實中，我們都知道很多聚會交往都是費時費錢，按照剃刀法則，就應該不參加，但老朋友打來電話了，你能拒絕嗎？家裡買了很多東西，搬了幾次家都還在，你明明知道其實用不到這個，但真的捨得去仍嗎？工作里，我們都知道領導這次批評是對事不對人，但就是想不通、就是在後面工作時情緒低落，你能很快將負面的情緒拋之腦後嗎？手裡頭幾件大事交織，家裡偏偏還出了狀況，領導這時候突然又找你，亂成一團麻的時候，你能斬出一條路來嗎？
而更重要的大概是這個：如果你已經知道為了成功需要放棄很多，你願意去放棄嗎？
我們是人，不是機器，不可能做到不帶一絲感情地去對待工作生活里的每一件事，毫不猶豫地拿起剃刀，把這個剃掉，把那個剃掉。
所以合理運用這個法則的核心是：提前分析，給自己划出哪些是屬於可以剃掉的範圍，比如浪費時間的聚會、不良好的情緒、無關痛癢的電話、可以用錢解決的問題等等，等到這些情況出現的時候，毫不猶豫地剃掉。
這幾年，當我熟練運用這個法則後，我的人生減少了很多不必要的麻煩，很多原本複雜的事情都清晰明朗了很多，更重要的是，我為對自己發展更重要的事情騰出了更多的時間和精力。
五、撒種子法則
這個是對我目前以及今後人生幫助最大的一個法則。
所謂撒種子，就是在你主業的「八小時」之外，所做的其他嘗試。就像是下圍棋時，原本在中盤廝殺，忽然起手到邊角放了幾枚閑子，看起來沒什麼用，但很可能到最後就成了決定輸贏的關鍵。
到目前為止，我人生的好幾次轉機，都是因為在業餘時間所做的其他準備。
然而，種子不是隨便撒的，應該盡量選擇投入到以時間成本為主、長期收效大的事情。
這方面，例子太多，比如，做與主業工作相關，而又有自身收益的事情，我一個在娛樂周刊工作的同學，利用業餘時間做了一個專門八卦娛樂圈的微信公眾號，不僅多了一份樂趣、多了一份收入，還為本職工作積累了人脈，提高了自身在行業內的知名度。又比如，做與主業工作無關，純粹就是興趣，但長期來看具備極大收益的事情，當年明月本是公務員，業餘喜歡研究歷史，然後我們都知道了，他寫了七卷本的《明朝那些事兒》，不僅帶來了八位數的經濟收入，擁有眾多粉絲，寫完後還從地方調入了中央部委，提了職務。
即使，這些種子最後都沒有發芽，你也不過是把業餘刷微博、看網路劇的時間通過其他方式打發掉了而已。人的時間很寶貴，其實真正的上升期也就是大學畢業到40歲這短短的十多年，當你40歲的時候，發現自己8小時之內的本職工作毫無起色、一事無成的時候，是會感到恐慌的。
在機關工作的人，尤其如此，如果有一天體制發生重大變革，你目前只有的這條路很容易就走到頭了。
如果你覺得似乎只有一條路可走時，那麼這條路很可能走不通。
有人問：照你這麼說，那我堅持每天買各種彩票算不算？
嗯，這個問題等我投個骰子告訴你。
六、拋硬幣法則（一）
接上文投骰子。在盧克·萊恩哈特的暢銷小說《擲殷子的人》中，主人公就是依靠擲般子決定生活中的所有事。
這個世界上最可怕、也最無奈事情之一，這個世界上居然有概率這個東西，所以生活里我們常常聽到這樣的話：「這件事情做成了可能就……」，「這波在外面打，多半要黑……」，「你去表白吧，反正現在跟她表白過的男生她已經有99%被拒絕了……」
更可怕的是，概率對每一個人還獨立存在，某航班的墜亡率是十萬分之一，但不代表在你之前有一架飛機掉下去了，你這架就一定不會掉下去。
說到這裡，想起一個笑話：有個美國數學教授平生最怕坐飛機，他研究了近20年的統計數據，發現恐怖分子帶炸彈上飛機的概率其實非常低，但是他還不放心，又進一步研究數據發現，兩個人同時帶炸彈上飛機的概率幾乎為零，於是——從此他坐飛機都自己攜帶一枚炸彈。
因為存在概率，所以許多人、許多時候都傾向於不做選擇，而是將選擇交給命運，關鍵時刻，要不拋個硬幣？抽個簽？閉上眼隨便挑一個？
之前我也曾認為，如果一件事成功失敗的概率都是50%（比如拋硬幣），那麼無論怎麼選結果可能都差不多，直到我從一本數學書里看到了這樣一個驚人事實，那就是：如果你拋硬幣的次數足夠多，那麼很有可能，最後的結果就是你最不想要的那個結果。
在書里作者舉了一個例子：把拋硬幣當成一種賭博遊戲，如果出現「花」，贏100
塊錢，出現「字」，輸掉100塊錢。隨著賭博的進行，銀行賬戶里的金額將會上下浮動，幅度變得越來越大，最終有一天，銀行賬戶里的餘額會變為0——而這個現象，是必然的。這在數學上被稱為「隨機遊走」。概率是最無私的，它既不會只害你一個，也不會只幫你一個。當你在用拋硬幣的心態決定人生下一步該怎麼走的時候，你的人生可能也正在投骰子決定下一步向你展示什麼。所以如果不想陷入可能存在的困境中，那麼最好的辦法，是把自己的命運握在自己手裡。
成功人士總這麼干，他們如果需要通過拋硬幣的方式來得到正面，那他們一定會一直拋下去，直到出現正面，然後告訴你：看，這就是運氣。
PS：歷史上真有人無聊地拋過很多次硬幣，發現正面和背面出現的概率並不一定都是50%。在二戰期間，數學家約翰·科里奇拜訪丹麥，但被逮捕，德國人將其拘留。當時，他有大把的時間，於是他決定測試「大數法則」，在監獄裡將硬幣翻轉一萬次。他得出的結果是：有5067正面朝上，而不是嚴格意義上的50%幾率。
拋硬幣法則（二）
我曾經看過一個材料，在美國的樂透彩中，新澤西州的一位女士在1985年到1986年間的4個月內，贏得了兩次州彩票的頭獎。這個事件被廣泛報道過，而發生這種事件的概率僅為170000億分之1。然而，儘管概率很小，她在兩次彩票活動中買了兩張單張的彩票，都贏得了大獎。
另一個例子在中國，我國的運載火箭每個零件的可靠度均在0.9999以上，即發生故障的可能性均在萬分之一以下，可是在1996、1997兩年中卻頻繁地出現發射失敗，雖然原因是複雜的，但這不能不說明小概率事件也會常發生的客觀事實。
這給我至少兩個啟發：
1、一件事情如果有可能出現，那無論概率多小，都可能出現，換句話說，如果一件事你知道存在什麼問題，那一定不要有僥倖心理，過去那些年的慘痛教訓告訴我：你心存僥倖的地方，往往就是真的出錯的地方。
2.
一件事，只要有一定的概率成功，就不要怕去做；那些誰都敢嘗試的，百分之百概率成功的事情，通常也就意味著，百分之百的沒什麼用。七、情緒遷移法則
我們很多人都聽說過「踢貓效應」，一個人被領導罵了，就去罵他的下屬，下屬只能回家罵兒子，兒子被罵了也很惱火，便將自己家裡的貓狠狠地踢了一腳，最後只有貓沒辦法轉移仇恨，只能「喵」一聲表示憤怒。
這是空間上，負面情緒的遷移過程，即壞情緒是可以不斷傳遞的。
但我發現更可怕的是，一個人負面情緒在時間上的遷移。
我相信，這樣的場景並不陌生：兩口子吃飯，男的突然對菜的口味橫加指責，女的莫名其妙、因為平時也是這口味，於是忍不住反駁起來，等兩個人吵累了，女的才發現，男的發火跟菜一點關係沒有，是因為前兩天她花錢太多。他忍了兩天，終於憋不住找了個由頭髮出來。
這種情況在悶騷型的男人身上更為明顯，你覺得你有件事得罪他了，他卻一再表示沒生氣，等到過了幾天甚至一個月，卻又可能在另一件事情上發出來。
這對我的啟發有兩個：
一是你對別人發的每一但次火，都可能只是其他事情上情緒的遷移，但這樣的情緒發泄毫無意義，因為被發火的那位，完全不知道你為什麼會發這麼大的火。
二是如果某人對自己莫名其妙發了很大的火，那就趕緊追問反思一下，自己是不是在其他問題上沒有照顧「TA」的感受。
負面情緒是我們生活的一大困擾，但很多時候我們並不去深究其從何而來，又因何而起，事實上，你只有找到情緒遷移的源頭，才能真正解決癥結——這也是訓練自己保持積極正面情緒的一大方法。
PS：在小孩教育上，這個思路也同樣有用，比如下午的時候孩子悶悶不樂不願吃飯，那可能與飯菜無關，是因為兩天前你拒絕了給他買玩具，甚至也可能不是因為你沒買玩具，而是因為你曾經答應了卻沒買玩具。如果因為孩子不吃飯耍脾氣你就大加責罵，只會給孩子心裡留下童年陰影。
八、存在感法則
平時的人際交往中，往往有一個誤區，即與某人認識的時間長短與感情的深淺呈正相關。事實並非如此，心理學家扎瓊可進行了一項人際吸引與交往頻率的實驗研究：他將陌生人的12張照片隨機分成6組，每組2人，按照如下方式展示給被實驗對象，第一組展示1次，第二組展示2次，第三組展示5次，第四組展示10次，第五組展示25次，第六組一次也未展示。然後他再將全部照片展示給被實驗對象，讓他們依照對某人的喜愛程度按順序進行排列，結果一種非常明顯的現象產生了，照片被看的次數越多，被排在前面的機會越大。
現實生活中，如果碰到一個相貌醜陋的人，很可能對他或她沒有什麼好感，但隨著接觸次數的增加會發現，他或她不再像以前那麼難看了，甚至可能覺得他或她有某種獨特的魅力。人們往往對熟悉的東西有偏好、喜愛的心理定式，見面的次數越多，彼此的熟悉越深入，就容易引起好感。這就是社會交往中的「頻率原則」。
這個法則最實用的地方是追女生和初入職場，追女生的時候，你只要跑得勤，別自己作死，總會在她的世界裡留下痕迹，就算你長得再反人類，在女神面前出現的次數多了，也能看到順眼了；而初入職場，作為新環境里的陌生人，要想大家能很快地接納你，自己能很快地融入環境，最好的方法就是多去做事、多跟大家溝通，這就是傳說中的「刷存在感」。
寫到這裡，想起來俞敏洪的一個經典案例：當年俞敏洪讀大學時，特別希望參加北大老師徐小平的個人沙龍，但沙龍層次很高，俞敏洪作為一個沒啥突出特點的學生，是不可能被接納的。他想了半天，最後決定每次徐小平開沙龍，他都去打下手，幫忙打開水、收拾桌子、打掃衛生，時間長了，大家開始熟悉他，他也順利加入了這個圈子，圈子裡的資源對他後來的創業幫助很大，徐小平最後也成為新東方的三駕馬車之一。
所以，請記住：人際交往中，如果見面交往的次數過少，哪怕時間長，也難免因時間間隔太長而產生生疏感，即見面長不如常見面。
九、心鎖法則
這是美國職業培訓專家史蒂文·布朗提出的。這一法則認為，每個人甚至全人類都有一些特定的情感，一旦打開了某一個感情缺口，就能更深入別人的內心。
當我看到這個法則的時候，感覺解開了我一個困擾已久的疑惑，一個很現實的疑惑：為什麼有些渣男都有那麼多女朋友？為什麼同樣是拍馬屁，這個人就這麼深得領導重用？為什麼我在女神的面前痛哭下跪，她都毫無反應？
布朗認為，上述這些問題都是一類問題，那就是如何才能打開人的心鎖。布朗提出：現實生活中，一旦掌握打開某人心鎖的鑰匙，往往可以反覆用這把鑰匙去打開他（或她）的其他心鎖。
知道別人最在意什麼，他（她）的意願就會在你的掌握之中，找到心鎖是溝通的最好開端。
渣男之所以能不停交往女朋友，就是因為他經驗豐富，「懂女人心」，知道女人需要什麼；為領導重用的人，也是因為掌握了領導的喜好，讓領導心甘情願接受他的拍馬屁；至於你在女神面前難過，又不是她難過，她為啥要有反應？
就像有句俗語說的：你對高原很有反應，但高原對你毫無反應。
這個法則太有用了，在生活的各個方面，比如當眾講話的時候，如果你知道自己的語言表達並不能感染到別人，就不要那麼情緒激動，因為只會成為別人眼中不痛不癢的「表演」；求人辦事的時候，如果你一開始不能動之以情、曉之以理，那很可能後面說再多話也沒有用了；最重要的是在感情中，如果你不能分析掌握你所喜歡的人真正在意什麼、需求什麼，破開TA的心鎖，那麼做再多感動、驚喜、有心的事，可能也無濟於事，因為那些感動、驚喜、有心，只是你自己的。
十、人性不能考驗法則
這應該是我這幾年來思考最深、對我人生影響最大的一個領悟，因為它在人的心裡隱藏得太深。
讀大學時，我與家人關係比較緊張，跟女朋友也經常鬧矛盾，在和一個朋友就進行多次討論後，最終抽絲剝繭地分析出來，我的問題就在於我非常喜歡把事情做到極端，來看看他們到底能有多容忍我、是不是無論怎樣都會一直相信我幫助我愛我。
「在做一些事的時候，你是不是明明已經知道可能會傷害他們，讓他們很難接受，卻還是去做了？」他問我。
我無言以對。
然後他給我講了一個故事。一個美國士兵上了二戰戰場，戰爭結束後，年輕的士兵沒有回家，而是給父母寫了一封信，信里說：「戰爭結束了，兒子沒有受傷，非常健康，但我一個生死之交的戰友在一次戰鬥中，替兒子擋了落在身旁的炸彈，失去了雙腿，戰友人很好，勇敢、堅強、有愛心，但失去了生活自理能力，我想帶他回美國，和我們一起生活，不管怎樣，他救了我的命。」他的父母收到信後，非常高興，猶豫良久回信說：「兒子，聽到你一切安好的消息，我們都很高興，希望你能早點回家團聚。但你的戰友，我們還是希望你不要帶他回來，一方面他自己的親人也可以養活他，另一方面，我們的負擔已經很重了，我們只想好好跟你生活在一起。」
父母寄出信後，焦急地等待兒子的音訊，最後卻只等來兒子自殺的消息，因為那個失去雙腿的人，就是他們的兒子。
朋友說：「你可能覺得這個士兵的父母做的不對。但我要說的是，整個事件中最愚蠢的人就是這個士兵，他如果直接回家，他父母不可能不接受他，但他卻偏偏想要考驗一下他的父母，最終釀成悲劇。」
朋友的話讓我一下子驚醒，事實上，我們在生活里經常會做一些考驗人性的事情，尤其喜歡對家人、好友、最親近的人來做，更可怕的是，往往我們做了還不知道，等到真的釀成悲劇，卻去怪別人經不起考驗。
比如，家有嬌妻，卻偏偏喜歡裝大度，任她與各類朋友夜夜笙歌，等到真的有什麼事了，你罵她：女人都是水性楊花。和好朋友一起開公司，卻不分清股份賬目，等到最後鬧崩了，你失望地說：朋友都是不可靠的。女朋友畢業想回老家，不積極地與她分析利弊，而是消極地逼著她來做決定，等到她真的選擇回老家時，你又覺得全世界都拋棄了你。
這樣的例子太多了，現實里，考驗人性的結果往往只會讓人失望，即使不讓人失望，你也得不到什麼，因為不讓人失望的那種你考不考驗都一樣。
關於人性，我們有著名的「電車實驗」，這類問題做做思想實驗可以，能用其他辦法解決的時候，萬萬不可任其、甚至是故意把它推向極端。
請記住，不要輕易地去考驗人性，無論誰的人性都不一定能經得起考驗，因為「你我皆凡人」。
十一、終極法則——少說多做法則
上面分享了那麼多的法則，但很可能對你的生活毫無幫助。
因為，如果知道一個東西離學會一個東西差十萬八千里的話，那麼學會一個東西離能合理有效的使用一個它，差了可能有一光年。
所以，看到、知道再多的思維方法、做事法則可能都沒用，因為有些看過就忘，有些沒忘也沒實踐過。
上面的這些法則，從我知道開始，就在生活工作中有意識地去進行利用，利用的同時還遵照「隨時準備改變法則」，不斷地去調整完善，等這些年過後，才能真正成為我不用思考就能使用的東西。
所以終極的法則就是，無論怎樣，你要去實踐它。
實踐的第一步，你可以將困擾你生活的難題，那些你百思不得其解的困惑，那些你怎麼也繞不過去的短板，全部的羅列出來，就像美國通用汽車公司管理顧問查爾斯?吉德林說的：把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
實踐的第二步，給他們都歸個類：人際交往的、思維困境的、個人能力的、做事方法的、知識儲備上的……
實踐第三步，試著去解決他們，XX法則也好，XX秘術也好，甚至《孫子兵法》都行，Anyway，最好的兵都是打出來的，等有一天你將這些實踐的過程總結起來，你就會發現，嗯，這就是你的「終極心法」了。
終於全部更新完成，希望能有所幫助。
以上。
———分界線————
新書出版，歡迎大家閱讀點評
《所有的奮鬥都是一種不甘平凡（夢想有多麼珍貴，奮鬥就有多麼艱辛。知乎大神【李栩然】誠意解答人生困惑！）》(李栩然)【簡介_書評_在線閱讀】 - 噹噹圖書
http://product.dangdang.com/25156849.html (二維碼自動識別)
看了很多跟思維和認知相關的書籍，從《思考致富》，到《少有人走的路》（心靈雞湯類的認知心理學書籍），到《思考，快與慢》，到《第五項修鍊》，以及劉未鵬的博客（劉未鵬 | Mind Hacks），逐漸在尋找並總結適合自己的思維模式和處理問題的模式，即所說的方法論（可能理解不是很準確，其實我不知道方法論是什麼意思），以下名詞皆為引用或者發現不認識的，極有可能是我胡編亂造，只為表述自己的意思。
1.思維導圖—簡簡單單的思維革命方法有人說思維導圖是一個工具，但我更覺得這是一種方法論，一種承載自己發散性思考方式的方法。從高三開始接觸戰隼的學習探索中的思維導圖介紹（戰隼的學習探索），這是我的啟蒙老師，但真正到了大學外出做兼職方案策劃的時候，開始熟練使用，頭腦風暴非常舒服。有人會專門為了思維導圖去看大量的書籍和視頻，但真正需要做的是將思維導圖融入生活，最近買了iPad mini，我做的第一件事情就是以「iPad」為Topic發散開，如何使用，買什麼配件等等，這樣帶給我最大的滿足是讓一件事情充滿想像力。比如下方是一個以Evernote筆記整理的一部分思維導圖，真心希望更多跟我一樣的學生能接受思維導圖這個思維方式，而不是說這種方法那麼「矯情」。思維導圖比較符合大腦思維方式的特點在於，大腦很難思考全局觀的東西，比如，我可以將A與B，B與C，C與D，D與E，E與F，兩者之間的關係想得非常深入，但是，如果一步想出A-B-C-D-E-F之前的錯綜複雜之間的關係對於大腦而言非常困難，在思維導圖中可以快速增加項目，並思考與前者之間的關係，等到結束時再回頭調整，最後，很多人會被自己的思維縝密性所震撼。
- 最低的門檻是百度和谷歌，真心覺得，互聯網真TMD厲害，幾乎所有的問題都能在上面找到答案，如果能在使用中學習一下搜索的方法和技巧，立馬就效率高了。而且最重要的是養成遇到問題就搜索一下的習慣。
- 再高一點的門檻就是進入論壇和相關主題的貼吧查找
- 再高一點的門檻就是進入知乎這樣的高質量社區搜索自己想要查找的東東
- 再高一點的門檻就是進入微博搜索（微博搜索 - 新浪微博）查找，最近發現這個地方的內容非常不錯，而且可以「人文性質」的查找，找到博主主動詢問
- 再高一點的門檻就是詢問相關方面知曉答案的人
- 再高一點的門檻就是搜索相關主題的QQ群，加進去，然後把問題拋進去，好吧，我經常干這樣的事情，保持加入的QQ在30個以上，但每次都有意外的收穫
相信每個人都有一套自己的查找知識的方法，
3.「流」的思維—Workflowy是我最喜歡的」流「的工具（WorkFlowy - Organize your brain.）
我覺得，讓發散性的思維更具實施性，必須分步操作，必須有先後，必須單線程。所以我使用了Workflowy這種工具來承載我的思維的」流「，它的特點是可以手動排序，可以快捷添加，可以分級，可以劃掉！臨時加入的工作按照緊急程度排序，保持單線程的思維，不過這個需要將Workflowy完全融入生活才能達到一個理想的狀態，正在努力中。可以看之前用Workflowy寫得Workflowy思考的文章。
6.第三方角度審查的思維—這是從個人情緒管理中感悟到的
忘了在什麼書籍中看到的跟這一段內容類似的觀點，好像是曾仕強的《情緒管理》。後來在情緒起伏較大的時候，開始站在一個第三人的角度來審視自己，不斷描述自己的情感變化和預測自己的下一個情緒變化會是如何，發現生氣時的醜態，傷心時的消極。非常有用。7.「挖」的方法論個人非常喜歡軟體，「挖」這個動作最適合軟體淘金，之前非常喜歡一款軟體，會將自己激發到打雞血的狂熱狀態，「挖」出所有相關的內容，像粉絲遇到微博那樣癲狂。- 訂閱軟體相關關鍵字的谷歌資訊，放進google reader中每日去看
- 百度和谷歌搜索關鍵字，查看前多少頁
- 搜索與軟體相關的關鍵字標籤，關注所有微博
- 搜索知乎相關話題，關注所有相關問題，並積极參与
- 訂閱相關的Podcast
- 加入相關的百度貼吧
- 關鍵字搜索相關的QQ群，全部加入，每天參與討論
- 告訴周圍的所有人，我喜歡這個東西，有相關資訊一定要跟我說
後來的去年，我在這家公司開始實習
8.收件箱的方法論
在上面的思維導圖中就可以看到「Inbox」的字樣，起源於GTD時間管理中的收件箱，所有雜碎念頭先進入一個收件箱，收件箱可以是你的隨身攜帶的記事本，備忘錄，印象筆記（Evernote）的默認筆記本，Pocket，Mail，Workflowy等等，然後開始處理、分類、刪除、歸納、總結等等收件箱盡量越少越好，這樣可以更專註處理，比如待閱的地點對於我而言只能有一個———印象筆記的收件箱，待做的事情（且不需要定時完成的話）就全部進入Workflowy中，待處理的電話盡量在Any.do中等等。收件箱是一個從無序且跳躍的思維狀態，到有序的實施的開始。什麼是方法論？（個人理解）
總結並抽象出模型可以重複使用的思考模式，這一方法論可以應用在生活的各個方面。為什麼要強調一次」總結「，這個是很多人不願去做的一個部分，因為需要花很大力氣去磨刀不如直接砍柴那樣更快的回報。結尾：一直在糾結這個問題，在知乎去寫自己的感悟更有目標，每次要想將自己的所思所想寫在博客中的時候總是打不起精神，可能是因為博客去寫，沒有目的，對空放炮，不如這裡回答一個問題實在。如果有興趣，也可以支持我的知乎專欄 http://zhuanlan.zhihu.com/movingcastle，更新的慢，一般刷不了屏。談不上牛逼，說一個自己經常用的思路。起名就叫作「拼圖思維」吧。
很簡單，小時候都玩過拼圖吧，有形狀規制一致的；有不同的；把一張畫、一張紙撕成碎片，你也可以根據碎片的形狀和畫的內容最後還原出原形。
在現實生活中，無論你是解決比較宏觀的問題如制定職業規劃、制定計劃目標，還是微觀的問題，看一本書、學習一門課程、掌握某項能力，都可以運用到上述的拼圖思維，我自己在寫論文、做科研的時候也經常用到這種方式。
首先調動起你的想像力，把你要解決的問題所需要的所有知識、經驗都想像成一塊塊零散的拼圖，而你的任務只有三個：第一，把大問題撕成小碎片；第二，研究這些碎片的本身（類似於拼圖的時候觀察碎片的形狀，大小、數量、內容）等等；第三，研究碎片與碎片之間的關係，採用什麼樣的方式可以把碎片與碎片銜接起來。
比如看書，看合同法，簡單地說合同問題，其實是一個大問題，我可以把它撕成小碎片，其中包括合同成立、生效、履約、違約四個小碎片。這四個小碎片還可以繼續撕下去，比如合同成立（生效）包括當事人的行為能力、意思表示（邀約、邀約邀請、邀約的撤回、邀約的撤銷、承諾）、合同的形式（書面、口頭）、合同的內容（數量、價款、質量、地點、時間、附加條款）；在四個小碎片之間還有一些碎片是綜合性的，比如抗辯權、風險轉移等等。
撕成小碎片後，一個個去看、去學、去理解，注意把核心概念、重點提煉和總結出來，划出來。等核心概念、重點學習理解的到位了，你差不對已經大致掌握了這個小碎片本身，而且在第一步撕的過程中你大致已經知道了這個小碎片處於什麼樣的位置，是為了解決哪個階段的問題。然後呢，再把小碎片聯繫起來，比如，合同內容中如果規定了仲裁條款，那麼首先適用仲裁條款，這就與違約這個碎片的內容聯繫起來了；合同內容中如果規定了違約金，那麼可以適用違約金，這就與違約責任中的其他責任形式（繼續履約、恢復原狀、賠償損失聯繫起來了）。這樣的看書方法的優點是，你大致知道了每一部分有什麼樣的內容，主要內容是什麼，主要解決的是什麼樣的問題，有什麼作用，而此部分那些內容又與其他部分有什麼樣的聯繫。
再看看其他例子，比如說制定規劃、計劃。我們同樣把它撕成一個個小碎片，一個規劃（計劃）可以包含哪些小碎片，可以包括：預期目標、達到目標的手段（能力、知識、經驗、資源）、風險。
在制定計劃的初期，你就需要首先考慮一下你的手段是否足夠，比如能力是否到位、知識經驗是否欠缺、資源是否充足。如果能力、知識、經驗上有欠缺，我是通過學習、看書、閱讀的方式，還是通過聽取前輩高人指點的方式，還是先首先幹起來，邊干變積累的方式？如果資源上有欠缺，我是欠缺人脈呢，還是欠缺金錢呢，還是欠缺平台呢，我有什麼樣的手段條件去獲得這些稀缺的資源呢？
這樣思考，好處就是你始終知道自己的目標是什麼，你自己處在一個什麼樣的水平，而你欠缺碎片，距離目標達成的距離在哪裡，非常的形象、直觀、清晰。
用拼圖思維的思路去分析觀察問題，有時候也會使得結論變得簡單有趣。比如現在大力提倡的互聯網思維。我們可以用拼圖的思路去理解一下，互聯網思維的核心詞就是：鏈接。鏈接什麼呢？鏈接一個個的碎片，組成更大的圖形；把有能力、有知識、有經驗但欠缺資源的人與有資源但欠缺能力、知識、經驗的人鏈接起來；那麼我要是既沒有足夠的能力、知識、經驗又缺乏資源呢，沒關係，鏈接的本身也是一種能力、知識、經驗、資源。你不必要去擁專門處理某項事業的能力、知識、經驗、資源，你能夠把上述兩種人鏈接起來不就完了。構建起足夠完善的平台就是你的能力、知識、經驗、資源。
比如把妹。也可以分解為若干的碎片組成的拼圖，兩個大碎片，追求與相處。追求階段的碎片有哪些？還是上面所說的，能力、知識、經驗、資源，這個能力，就不同於上文我們創業或者擇業的能力，還包括你的顏值、身高、體重、氣質、性格；知識、經驗呢，是你談過幾次戀愛，從過往中的戀愛經歷中你能夠獲得什麼有啟示性的東西；資源自不必講，家庭狀況、教育情況、身份背景、財力、物力等等。好好衡量上上述的碎片，有經驗的人很容易提前作出預判。
當然，這裡談的非常簡單，抽象也很粗略。不同的問題就有不同的碎片撕法、不同的碎片內容、形狀、性質；具體撕碎片、研究碎片和組合聯繫碎片的過程可以無限細化、複雜，也具有無窮多的可能性，這是三種能力和本事，需要自己花時間精力去琢磨和研究，當你把這些細小的碎片及其聯繫研究的十分精深的時候，你距離拼好你理想中的拼圖之日，也就為時不遠啦。這個是NLP的十二條核心行為準則，這個很簡單，理解了，認為沒問題，背下來了，直接照著做就好了。
我認為這十二條對於處理事情非常有用，當它進入你的潛意識的時候，你就會行雲流水。
NLP是一門教人走向卓越的科學，是從艾瑞克森催眠體系演化出來的，記住是卓越而不是成功。卓越可複製，成功不可複製。1、沒有兩個人是一樣的
人與人之間的不同，構成了這個世界的奇妙可貴。尊重別人的不同之處，別人才會尊重你自己獨特的地方。
給別人空間也就是尊重別人的信念、價值觀和規條，這樣才能有良好的溝通和關係。
2、一個人不能控制另外一個人
改變自己，才有可能改變別人。
找出對方的價值觀、創造、增大或轉移對方在乎的價值，對方便會產生推動自己的行為。
好的動機只給一個人去做某一件事的原因，但是不能給他控制別人或使事情恰如他所願發生的權利。
3、有效用比有道理更重要
「講道理」往往是把焦點放在過去的事上，注重效果則容易把注意力放在未來。效果是計劃的基礎，也是所有行動的指針。
真正推動一個人的力量是在感性一邊，要有效果舊要加上理性方面的認同才會出現。
4、只有感官經驗塑造出來的世界，沒有絕對的真實世界
感官運用總是對客觀世界的資料進行了主觀選擇。攝入的資料經由我們自身的信念、價值觀和規條過濾而決定其意義，也因此能儲留在頭腦里。
改變一個人腦里的世界，這個人對世界中事物的態度便會改變。改變主觀經驗在腦里的結構模式，便會改變事物對我們的影響和我們對事物的感受。因此，無需改變外面的世界（我們無法知道它是怎樣的），只需改變我們自己（腦里的世界），人生便有所改變。
5、溝通的意義決定於對方的回應
溝通沒有對與錯，只有「有效果」或者「沒有效果」之分。
自己說什麼不重要，對方接受什麼才重要。話有很多種方法說出來，使聽者完全接受或大部分接受講者意圖傳達的信息，便是正確的方法。
說話的方法由講者控制，但是效果由聽者決定。改變說話的方法，才有機會改變收聽的效果。溝通成功的先覺條件是和諧氣氛。聽者的抗拒是對講者說話方式不夠靈活的指控。
6、重複舊的做法，只會得到舊的結果
做法有不同，結果才會有不同。
任何創新思維的做法，都會比舊有的多一份成功的機會。
改變自己，別人才有可能改變。
「做法」是規條，目的是取得效果，把焦點放在取得效果之上，就是靈活不斷地修正做法。改變是所有進步的起點。有些時候，必須把全部舊的想法放下，才能看到突破的可能性。過分專註於問題本身，便會看不到周邊的眾多機會。
7、凡事必有至少三個解決方法
有更多做法，就會有更多的選擇，有選擇就是有能力。
現在不成功，只是說現在用過的方法得不到想要的效果。沒有辦法，只是說現在已知的方法都行不通。
8、每一個人都選擇給自己最佳利益的行為
每一個人做任何事都是為了滿足自己內心的一些需要。每一個人的行為，對他的潛意識來說，都是當時環境里最符合自己利益的做法。因此，每個行為的背後，都必定有正面的動機。了解和接受其正面動機，才容易應到一個人改變他的行為。
9、每個人都已經具備使自己成功快樂的資源
成功快樂的人所擁有的思想和行為能力，都是經過一個過程而培養出來的。情緒、壓力、困擾都不是源自外界的事物，而是由自己內在的信念、價值觀和規條產生出來的。不相信自己有能力或有可能，是使自己得不到成功快樂的最大障礙。
10、在任何一個系統里，最靈活的部分便是最能影響大局的部分
靈活便是有一個以上的選擇，選擇便是能力。因此最靈活的人便是最有能力的人。靈活來自於行使自己的一套信念、價值觀和規條，多觀察而運用環境所提供的其它條件。靈活就是適應，就是接受。靈活是使事情更快有效果的重要因素，因此，也是人生成功快樂的重要因素。靈活也是自信的表現，自信越不足，堅持某個模式的態度會越強硬。允許有不同的意見和可能性，便是靈活。
在溝通中，明白不代表接受、接受不代表投降（放棄立場）。
靈活是用自己的步伐去做出改變，而固執則是在被逼的情況下做出改變。
11、沒有挫敗，只有回應信息
「挫敗」只是指出過去的做法得不到期望的效果，是給我們需要改變的信號。
挫敗是過去的經驗，而經驗是讓我們提升的踏腳石，因為經驗是能力的基礎，而能力是自信的基礎。每次「挫敗」，都只不過是學習過程里修正行動的其中一步。
想要成功，首先要有相信有成功的可能。
不願意接受有「挫敗」的可能，便沒有資格享有「成功」的機會。
12、動機和情緒總不會錯，只是行為沒有效果而已
動機在潛意識裡，總是正面的。潛意識從來都不會有傷害自己的動機，只是誤會地一位某行為可以滿足某些需要，而又不知有其它做法的可能。
在出發點上，承認我們無法準確預測事實
只能探索和不斷逼近於是只能一邊思考
一邊快速探索儘可能減少耦合度將一件大事儘可能轉化為門檻更低的事其實所謂 Lean Startup（精益創業）的思想放在思考或者處理問題上也很有效。剛寫了一點字，首發在這裡好書一起讀(38)：讀讀《毛選》，學點兒方法論（做個廣告），是在對毛主席文章的學習中，結合自己一些年來的實踐和思考，總結的一點方法論，如果有不成熟的，請批評指教，必須說明的是，這是我個人的方法論的總結，而不是對毛主席的方法論的複述。我當然很希望能力足夠複述老人家的方法論，但目前個人能力還差得太多。以下是那些字的內容：好書一起讀(38)：讀讀《毛選》，學點兒方法論
這兩周在讀《毛澤東選集》第一卷，非常好看，能從中學到非常多東西，毛主席不是空泛地談，而是非常具有現實性、思辨性，容易讀懂。
毛主席對問題的分析和理解能力，讓人非常佩服，即使是不認同他的人，也很難說不欣賞他的看待問題和解決問題的思路，及表現出的廣博、深刻、宏大的見解和認識。
我水平有限，只能讀懂一點皮毛。
毛主席有毛主席的方法論，我這麼多年的實踐和思考，也有了一點自己的方法論，如果寫出來，是什麼樣呢？
就有了以下的文字，這些文字是我的方法論，從毛主席那學了一點皮毛。
因為肯定有很多錯誤的地方，所以必須說清楚。
《毛澤東選集》是個寶庫，強烈推薦，無論你做什麼事情，都可以從他那裡學到分析、解決問題的方法，和對世界的認識方法。這真是不應錯過的。
以上是本期的內容。
如果不嫌棄，我總結的自己的方法論在下面，或許有一點值得參考的地方。
二十個字概括吧：採集整理，取捨建模，謀劃推演，判斷執行，總結反思。
最重要的三點：一是重視實際情況，二是敢於捨棄，三是不怕失敗。
最重要的觀念：別因為成功失敗而欣喜和沮喪，如果有進步就是幸福，沒進步就該反思，無論什麼時候都不該沮喪，因為它毫無用處。
下面是正文。
1.對信息的重要性的認識
1)聰明不能代替信息
「廟算多者勝，少者不勝」，這是不用證明的真理，但如果信息不足，冥思苦想是沒有用的。
思考和判斷乃至執行，都是建立在對領域充分認識的基礎上的。
這就需要考察、調查、偵查。
2)問題領域的關鍵指標
如果對領域完全陌生，則不要想這個問題，鬍子眉毛一把抓地盡量採集信息就是了。
在採集了一定信息之後，通過思考，就會對該領域的信息中，哪些是與目前問題緊密聯繫的，有所認識了。
然後再針對以上的認識，進行進一步的、有針對性的採集信息。
2.採集信息
1)找到高效優質的信息來源渠道
分為以下幾種：未過時的書，過時了的書，論文，優質的網路資料，繁雜的網路資料，高水平的熟人，低水平的熟人
按信息來源是否優質從高到低，個人的排序是：優質的網路資料、高水平的熟人、未過時的書、論文、過時了的書、繁雜的網路資料、低水平的熟人。
論文之前是優質資源，如果在內容上，網文、熟人、書籍水平差不多，則在「說話比較樸實接地氣」上，網文和熟人優於書籍，而在「不用擔心對方不耐煩」上，網文和書籍優於熟人，在「針對地解決問題」上，熟人優於網文和書籍。請教高水平的熟人，應該在遇到困難點的時候請求點撥，而不該把他們視為主要的來源渠道，所以優質的網路資料和高質量的新書應該作為常備的資料來源，尤其是網路資料，信息量巨大而且免費，應該作為首選的資料來源。
網路資料和書籍都分為理論性的和實踐性的兩類，在採集信息階段，理論性的資料最有幫助，但在分析問題和下決心的階段，實踐性的資料就是非常重要的參考了，請高水平的熟人幫忙，最適宜的也是在分析判斷的階段。不宜在起初階段，自己對領域還一無所知，就請人來指點，這樣人家會付出大量的辛苦為你進行掃盲工作，而做得還不一定比網路資料更好，但是請人推薦一些自學的知識來源是可以的，例如高質量的網站、博客和書籍。
論文之後是劣質資源，對這些資源的第一反應應該是「不要採用」，只有在沒別的辦法的時候，才採用它們。原因就是從這些來源獲得信息的性價比太低，網路資料數量過於巨大水平良莠不齊，不要做「沙子里找金子」的蠢事，就算找到，時間也花費太大，已過時的書籍或者雖然未過時但是組織得不好的書籍，閱讀收穫也不大，但多少還是會有些價值，如果相關領域有更好的書，就該讀最好的書，而將那些書籍作為補充使用，至於低水平的熟人，即使有一些知識和經驗，但由於一般缺乏學術的素養，無法在理論上和宏觀上把問題理清楚，信息中纏雜的主觀和偏見也會很多，所以最好不要向他們請教。
2)什麼樣的信息要採集，什麼樣的不採集
一個領域的信息量，理論上是無限的，但往往可以劃分為一些主要的組成部分，每個部分可以再細分，具體細分幾次，則既根據具體領域而定，也根據具體目標而定。細分的次數過多或者過少，或者細分的方向不正確，都是不好的。在進行了一定程度的細分之後，就該對這個「領域版圖」進行判斷，抹去其中不重要的格子，確定重要的格子和其中最重要的格子，採集信息時以此為準來傾向，多採集在領域中至關重要的、與要解決的問題密切相關的信息，少採集或者不採集其他的信息。
這樣能使「採集信息花費的時間」與「採集到的信息的質量數量」呈一個最划算的比值。
3.分析信息
1)共性和區別，定性和定量
為了解決問題而採集的領域內的信息，彼此之間一定是關聯的，在這些信息中，每個信息有什麼特點，彼此之間有什麼關聯，是需要進行整理的。在「某個概念的特點」上，就需要進行對共性和區別、定性和定量的考察，即某個概念的關鍵指標都有哪些，每個指標是數字還是文本。只有找准了要考察的指標，並為每個指標確定了評價方法，才能有效地對收集到的信息進行整理。不重要的指標是要捨棄的，不要貪圖指標的數量。
2)概念間的關係
除了一個概念需要確定指標之外，還需要對概念和概念的關係進行思考，即這些概念之間的關係到底是什麼，兩個不同的概念在實踐中是怎樣發生關係的。搞清楚了這個問題，就將領域中零散的許多概念連接成一個整體的模型了。在將資料分解為數據填充進模型之後，我們只需要對模型進行思考，而將原始的第一手資料棄之不顧了。
3)建立模型的道理
從前面的採集信息的時候開始，就捨棄了一些信息渠道，又根據信息的重要程度，捨棄了一些信息，在分析的時候，又捨棄了一些不重要的指標。這樣捨棄來捨棄去，建立的模型的信息量當然要比實際情況簡化得多，甚至不可避免地出現一些錯漏。我們一方面要盡量讓模型的精度高，另一方面又不能害怕模型相比實際情況的簡陋和不完善。因為只有簡化了問題，才能進行分析和處理。這樣做會有出錯的風險，但仍然要這樣做，否則如果貪圖全面而鬍子眉毛一把抓，是一定會悲劇的。當然，模型要建立到什麼程度，是要根據實際情況來考慮的，信息量太少不好，也不要貪多，模型過於簡陋不好，也不要複雜到瑣碎的細節都體現出來了，在「問題盡量搞得清楚」「模型方便使用」「方案能夠執行」「滿足客觀的時間、空間、人力、經濟等方面的資源限制」這些利益中進行取捨。
4.確定主要問題
1)敢於做取捨
當模型確定好了，對要解決的問題的領域即已有了足夠的理解，這時面對模型，要找到其中關鍵的點。模型中的點當然會很多，但必須找到其中最關鍵的一個或幾個點，來針對地解決，而將其他的點棄之不顧。解決問題一個非常重要的點，就是取和舍的勇氣。因為時間、腦力、人力、經濟等方面都是有限的，這就需要敢於「舍」，來讓資源發揮最大的效益，而面對關鍵的點，即使資源不足，也要敢於「取」，並且竭盡全力地擴充資源來滿足之，不要被客觀環境限制了可能性。資源的集中使用，要以「放棄不重要的方面，來節省資源」為主要思考方向，在必要的時候則採取「尋找額外的資源和力量」的方案。
總結說就是，自己有的資源不要濫用，但也不要因為自己有的資源有限而受限制，如果可以擴充資源的話。
5.提出解決方案
1)對主要問題，集中力量解決之
根據模型，以及集中的主要資源，這兩個方面來確定一個或多個主要問題，這些問題應該比其他的問題都更重要，而且以現有的資源解決之剛剛好。如果資源不足而且難以從外部獲得額外資源，則應該削減主要問題的範圍，提煉出重中之重的問題來解決。如果資源過多了，則考慮擴大主要問題的範圍，避免資源的浪費。避免浪費的一個思路就是將解決問題預計的時間減少，這樣既仍然是在一個時期集中主要力量來解決一個問題，又不至於浪費力量。節約下來的時間，則可以用來進行下一階段的循環。「集中力量、速戰速決」這種拆分方案，比「多線作戰，曠日持久」的拆分方案，好得多了，在團結、士氣、機動性上，都會很有利。
更要避免的是因為資源多、主要問題領域小，則盲目擴大主要問題範圍來適應資源，這實際上是一種亂用資源，是浪費。看起來應用資源解決了更多的問題，但次要問題的解決，在性價比上看是低的。與其「沒事找事」，還不如去休息和娛樂呢。集中力量解決問題，節省下來的時間，如果用於下一輪的「考察、分析、解決」的循環，是最划算的，這不是說一定要解決對外的矛盾，自身內部的進步提升，一樣是非常划算的，這些提升包括但不限於道德、知識、健康、經驗、經濟這些方面，具體提升那個方面最最划算，則同樣要進行「考察、分析、解決」這三個步驟。
盲動還不如休息，分析計劃之後再做，雖然同樣有做錯、浪費資源的危險，但比盲動好得多了，因為總體上好和糟的概率值，比盲動優得多。只好不糟是不可能的。
2)對次要問題的態度，應該是忽略，最多是兼顧，不要把重心放在去解決它
正如前面所說的，資源要得到最合理的利用，解決次要問題，就不算最合理，尤其是在如果分出去資源解決次要問題，則會影響主要問題的解決，這種情況下。本能性的反應應該是「抓大放小」，即對次要問題棄之不顧，然後要考察的就是，是要絕對地不管不顧，還是可以用一點點資源，來兼顧這個次要問題，如果這樣做會對主要問題的解決有所幫助，則應該這樣處理。但要計算清楚，如果解決次要問題需要很多資源，而且對主要問題的解決的妨礙大於幫助，就該果斷地捨棄之。
6.確定採用的方案
1)聰明不能代替經驗
進行完善的調查、建模、提出方案之後，在執行前還是難免膽怯，因為對事情的發展方向心裡沒底，在這個時候，經驗就非常重要了，做過類似的事情，有過成功的經驗，會對下決心採取方案有極大的幫助，這時再聰明的頭腦也不能代替經驗的作用。好在對新手來說，如果沒有第一手經驗，第二手經驗也是有用的，如果多看第二手經驗，對其中的變化進行深入的思考和揣摩，對那些經驗所發生的情況進行建模和推演，就同樣對發展規律有所認識，這認識也有助於對面前的問題的走向進行判斷。但採用第二手經驗的時候，要避免「看故事」的心態，不深入研究思考，看個熱鬧，就以為懂規律了，將表面的因果關係來照搬，這不但無利而且有害，還不如不看第二手經驗，完全根據現狀來推理。盲目的照搬照抄是最愚蠢和危險的，任何解決方案都建立在客觀環境之上，脫離環境的百試百靈的神機妙策是不存在的，但這個誤區連有過第一手成功經驗的人都難以避免。連同環境一起被記住的經驗，才是有價值的經驗。圖省事和戲劇性而有所省略和誇張的故事，誰學誰傻瓜。
2)大概推演事情的走向
不論有沒有第一手經驗和第二手經驗，都要敢於推演事情的發展方向，無論誰都是人而不是神，百分之百的算無遺策是不存在的，只存在於小說的誇大中和神棍的謊言中。推演當然會有錯誤，甚至有很大的錯誤，但沒有別的辦法，如果不敢推演，就什麼都做不成。推演的原則，大體是保持客觀，不盲目自信，也不妄自菲薄，只有這樣，才能對方案有一個判斷，是好還是壞，成功和失敗的概率各有多少，這樣計算了之後，才能與其他的方案進行比較，來選擇最優的方案。
3)失敗不可怕，要敢於下決心
不管上一步的推演結果如何，都要毫不猶豫地採用所有可能的方案中最優的那個，即使最優的方案成功的概率也不高，也要採取它，因為除此之外也沒有別的好法子。至於失敗，則應該是計劃之內的事，沒有任何人任何事只成功不失敗的，百戰百勝的故事都出自戲劇化的誇張和腦殘粉的狂熱中，如果利益有限，競爭者眾多，那獲得利益微薄是理所當然的。分析判斷問題，最重要的是理性而不是感性，對失敗的恐懼一定要克服，重要的是在品德、知識、健康等方面的提升，只要有提升，就是好事，如果沒有提升，表面的成功也是壞事。
所以，別在乎別人的目光和口舌，絕大多數的別人對你只是抱著看熱鬧的態度，如果是為他們而活，就太可笑了。他們說你成功，未必值得快樂，他們說你失敗，也未必值得沮喪。相反的是，如果你知道自己有進步，就值得快樂，如果你知道自己停滯不前甚至退步了，就該反思和改進。沮喪永遠是最愚蠢的行為，因為它白白浪費時間、降低士氣，對解決問題沒有任何的幫助，永遠都不要有這種心情。失敗太正常了，要敢於失敗、熱愛失敗、因為只要進行反思和總結，失敗就會讓你有所提升，而提升，無論如何都是一件快樂的事。
7.執行
1)謀定後動不排除見機行事
最具謀定後動風格的統帥，也會鼓勵屬下去見機行事。謀定後動與見機行事是不衝突的，因為「謀」的人只能進行一定廣度和深度的推演，絕無可能做深入一切細節無窮步數的推演，即使最先進的計算機也遠遠尚未窮盡圍棋的奧秘，運算量到達一定程度，即使計算機都解決不了，何況是人？最高明的人，其運算力也遠遠不如計算機，他們的「謀定後動」也一定是進行了對重點和非重點的取捨，在一個「大致不錯」的模型上進行的步驟有限的推演。這種推演在前面已經反覆論證過，是含有風險但應該進行的。而當事情執行的時候，很多之前忽略了或者錯算了的問題就會暴露出來，在這種新情況下進行計算和推演，並採取最優策略去做，是最佳的面對變化的態度。但如果改變既定方針只會獲得一點點好處，而對既定方針的進行造成的影響會造成較大損失，則該明智地忍住對那點好處的嚮往，保持既定方針的進行。變化的嚴重程度，見機行事會導致的收益，既定方針會受到影響的程度，是最關鍵的幾個因素。
一定要避免看到蠅頭小利、或者高估了問題的嚴重程度，就擅自改變行動，使整體受到較大的損失。如果變化的範圍較小，見機行事不出於「謀定後動」時勾勒的方案範圍，則應該敏捷地去做。如果變化的範圍較大，以至於既定方針完全無法執行，機械地遵循方針只會失敗，這時將不得不推翻既定方針，重新調查、分析、判斷，這種情況雖然比較不理想，但總是難免的，還是不要沮喪，在當前的態勢面前，選擇最佳的行動，然後去執行它。
2)統一領導也許會出錯，但仍然要統一領導
事情發展中會有各種突發的變化，如果參與的人數眾多，而且有所分工，則事態的變化可能對有的人有利，對有的人則不利，這時的見機行事則會讓有的人滿意，會讓有的人不滿意。這種時候的統一領導就非常重要了，因為一個團體如果統一領導，有可能失敗，但如果不統一領導、各行其是，則一定會失敗。我們考慮任何問題，都不要等發現「萬無一失的必勝道理」才採納，因為「必勝」是不存在的，「相對來說更好」就是應該毫不猶豫地採納的方案，即使它仍然有可能失敗。在統一領導的問題上，因為判斷和決心難免會讓部分人不滿意，所以統一領導是必要的，否則每個人都只看自己眼前的一小塊利益，只做讓自己滿意的事，不做讓自己不滿意的事，結果一定不是每個人都滿意，而會是每個人都不滿意，這比部分人不滿意大多數人滿意，簡直更糟太多了。為了大的利益犧牲小的利益，為了長期利益犧牲短期利益，為了真正的利益犧牲虛假的利益，都需要進行詳細的分析和勇敢的判斷，而這種分析和判斷的工作的難度，往往是絕大多數人無法勝任的。這些見識和勇氣有限的人，怎樣讓他們甘願暫時受損，就需要領導者的做思想工作的能力、個人魅力、和獲得他們信賴的能力，最後，是運用威權的能力。這最後一點，是一個團隊能夠存在的根本，這個結論是建立在「把人當人看」的模型上的，即認同每個人都非神非鬼亦神亦鬼，在這種理解下，領導的威權是一個團隊整體的利益的數學期望值的決定性因素。具體說來，一是規章，二是心計，三是上下級關係，這就到了韓非子考察的範圍了。
事情總是無法面面妥帖，在種種取捨的過程中，見識有限的人難免迷惑和動搖，正是他們的短視和愚蠢，是威權領導所必須存在的條件。即使在統一領導下，事情仍然有失敗的可能，但計算起來仍然比非統一領導的方式有希望太多了。重中之重不是「取」而是「舍」，什麼時候該放棄一些東西，這個道理，見識有限的人實在太難搞明白，也難以抵抗誘惑。
8.總結
1)失敗不可怕，沒有成長才可怕
即使事事都按最理性的原則去做了，還是難免會遇到失敗，因為不失敗是小說里才有的事，而失敗是天經地義的。如果競爭的目標有限，則即使所有人都理性努力，也一定有人失敗，這就不是策略的問題，而是硬功夫的問題。最值得高興的，不是成功，而是硬功夫有進步，如果硬功夫沒有進步，成功只是因為競爭對手硬功夫更弱，這種成功反而是壞事，如果硬功夫有所進步，但因為別人硬功夫更強，或者因為自己調查、分析、判斷時有失誤（失誤是難免的），結果失敗了，這失敗也值得高興。執著於表面的「成功」「失敗」這四個字，是見識不夠的表現，而執著於別人口舌的「你真牛」「你真差」的評價，則簡直是腦子不清醒，因為會真心體會你的行為，進行評判和批評的，萬中無一，絕大多數人只是為了語言的敷衍或心情的宣洩，匆匆一掃，信口開河的評論，這些評論中有多少浮誇、嫉妒、自卑、討好、賣弄耿直、好為人師、欣賞自己的油滑和情商、想利用你、想從你這找優越感、想過過指點江山的乾癮……這些因素，就只有他們自己知道了。
受到人們的肯定，是人人希望的。但現在人們都太聰明了，太多人都學會了利用別人的這一點，來從中牟利。受到別人的傷害，是人人討厭的，但正因為這樣，很多人才樂於對別人造成傷害，來滿足自己的某種心理，或者是靠貶低別人來獲得自我認同感，或者是靠傷害別人來獲得攻擊欲滿足的快感和力量感，或者是惡語傷人來調劑自己的自卑、虛榮和嫉妒。總之，別人的評論，出於忠直和帶有誠意的，百中無一，這個百分之一中，確實有客觀見識和清晰見解的，又百中無一。所以，因為有用的評價的比率太低，乾脆都不計較算了。
自己有沒有成長，這是自己最清楚的，只要在平靜的心態中，人人都能對自己是否有長進做出客觀的評價。現在重要的，是理解這一點，即成長就值得高興，沒成長就應該反思，無論什麼時候都不該沮喪。成長的重要的方向，一是道德，二是心智，第三個就是健康，這些方向的成長，就是幸福。
因為有太多人把自己在現實中壓抑著的惡毒發泄到網路上，所以很多真誠懇切的話語都被誣衊為「雞湯」，你看看你身邊的人，表現出惡毒的人，少之又少，對吧？那網路上的那些病態的、惡毒的、肆意毀謗的、信口開河的言論是哪裡來的呢？其實是來源於和他們完全一樣的人。所以，對人有一個平直的認識，即理解每個人身上都有獸性，每個有獸性的人身上同時又都有神性，在絕大多時間裡又都是正常人，就能理解很多奇怪的現象了。如果沒有妄想，也不再迷茫，就能坦誠踏實地接受一切事實了，人人生而苦難，失敗會長期伴隨著我們，但只要一直在進步，就值得開心。
2)經驗的提升
不論成功還是失敗，都一定會獲得寶貴的經驗，別浪費這份經驗，因為它對提升有極大的幫助。首先，做記錄，人是健忘的，若干時間之後，可能只記得一些零碎的片段，而不記得背景和來龍去脈，這就使自己的寶貴經驗變形、扭曲、喪失參考價值，所以，記下來，包括背景、信息獲取、分析、判斷、執行、執行中的變化和結果。這個記錄可以給人看，讓人作為間接經驗來參考，但更重要的是給未來的自己看，沒有什麼比未來的自己更值得關愛了。相比之下，這件事本身是成功還是失敗了，就是太小的問題了，對未來的你來說，這個短暫的成功失敗，根本不值一提。
記錄過程中就伴隨著回顧和梳理，在那之後，就可以進行反思和總結了，也有可能因為心情或者見識的緣故，短時間內無法進行總結，那不妨稍作調整，仔細思考，再來做總結。總結的內容，一是問題出在哪裡了，是不是前面的工作都理智而果斷地做了，如果這樣，稱為「竭盡全力」，失敗還是成功，就看和別的競爭者的發揮對比了，無論結果如何，都可以誇獎自己一番。如果某個或某些環節因為自身的原因沒有遵照理性和果斷的原則來做，那就是應該批評，要反思是怎麼回事，是不是計劃太難執行了，以至於超出了能力範圍，或者強度過大了，還是時間過於緊張了，還是受到情緒干擾了，還是分析和判斷時的標準不科學，還是模型建立得不好，還是資料採集得不完全，還是缺少資料來源，還是沒重視資料採集……或者，是因為經驗的欠缺，導致推演時出現了問題？那好得很，這次經驗剛好解決這個問題了。總之，找出問題出在哪裡了，依舊是重視主要問題忽視次要問題，然後改進之，這就是值得歡欣鼓舞的進步。
3)理論的提升
除了對該次過程的梳理和反思之外，對問題所在的領域，根據領域建立的模型，在實踐中多半會發現與之偏差的現象，在事情進行中尤其是結束之後，最重要的就是根據偏差來重新修正模型。在一個問題領域，只做一次，再也不做了的情況是非常少見的。所以不斷修正的模型對日後的工作的指導作用是不言而喻的。
首先是領域中的概念，是不是最初忽視了一些重要概念，而保留了一些不重要的概念？如果是，就要從模型中進行增減。其次是概念們之間的關係，多餘的、缺少的、錯誤的，也要進行調整。這樣，總結後的模型，一定比最初的模型有所改進。這也從反方向證明了最初建立模型一定是有錯誤和風險的。和人會失敗一樣，模型會有錯，這也不可怕，重要的也是反思、修改、進步。實際上，模型的進步，也是人對問題領域的認識水平的進步，也是解決該問題領域能力的進步。下一次，無論成功還是失敗，都會比這次做得更好，這就是進行總結的意義所在。
要重視的是，下一次，是不是環境和情況有所改變，如果是，就要重新從確定信息源、搜集信息開始做，模型很可能不能用這次修正之後的模型直搬，要避免生搬硬套，但參考價值總是有的。解決問題的重中之重，肯定是立足於實際情況，違背了這一點，一定會失敗，這對很有經驗或者很有理論的人，都該敲響警鐘，因為恰恰是他們，容易犯這樣的錯誤。
系統思維。先說個真實案例。有個朋友，半年前頂頭上司離職時想拉他一起創業，但他覺得目前這家公司發展不錯，而且自己在這兒已經工作了三四年有一定的基礎，大老闆也挺看好他，所以就謝絕了。但之後空降了個上司，這上司初來乍到一來需要向下立權威，二來又得拚命沖個人業績向上證明自己。而這哥們之前偏偏和管理層走得太近，所以就不太受待見，這半年來他工作上也沒什麼起色，雖然自己一直積極主動，但每次都熱臉貼冷屁股。最近一段時間恰好前上司又再給他拋橄欖枝，開出的待遇條件都還不錯，所以哥們最近在糾結要不要跳槽。這幾天看了本書，其中一個案例和以上差不多，也是與上司不合想離職，但分析思路全面，也比較贊。所以拿來一說。1、你真的想解決的問題是什麼？——首先得對問題進行界定。
其實那哥們的問題並不是糾結是否離職，而是能不能和上司處理好關係。離職只是他為了解決「與上司不合」的初步方案，而我們一大堆朋友反而七嘴八舌地幫他分析起跳槽的利弊來了，一做比較，跳槽與否各有利弊，但因為並沒有說到點子上，所以他更加糾結。
很多時候，我們誤把問題的初步解決方案當做了問題本身，忽略了問題的本質，因此也錯過了最佳方案。但如何發現問題本質呢？這裡有一個比較經典的5whys分析方法。
方法其實有很多，我們用自上而下的思考框架來看（快速地選擇出一個合適的框架，其掌握的關鍵就是平時多積累常用的框架，並熟悉每種框架的應用場景，這樣一旦需要時就可以快速調用出合適的框架。比如營銷專業相關的4P理論模型、財務專業的杜邦財務分析模型、教學專業相關的自然學習設計模型、戰略制定相關的波特五力競爭模型等。）
由於當前這個案例比較生活化，簡單來說，它的思考框架分為兩個部分：一是和上司修補關係、二是和上司分開。
對於這個問題來說，最好的辦法當然是能夠和上次和好，但是屆於當事人以上已經嘗試了與上司和好的行動，而且效果不突出。雖說後續繼續採用應該會有轉機，但因為效果不可控，要依託上司單方面的主觀情感，所以首先略掉這一方案。
至於「和上司分開」這條線，最優的解決辦法是讓上司走，那麼我們就首先將其設為問題的解決關鍵步驟。
上司是老大，想要讓他被動離職肯定會傷其顏面，大家都是同行，即使以後不做同事，再碰面情況也比較難堪，最好的情況是他能夠主動離職。
4、立即行動，解決問題怎麼能夠讓他主動離職呢？
——案例中這哥們把上司的簡歷發給了認識的獵頭。
這位上司原本就在這家公司做得挺辛苦，壓力比較大，和同事們的關係也處理得並不好，所以當獵頭提供了更高年薪的崗位時，他很快就答應了。5、優化方案，直至問題解決從整個事件來看，這哥們和上司不合的問題半年前就有出現了，他之前有嘗試過解決方案嗎？有的！半年來他一直嘗試和上司修補關係，這其實是他唯一的解決方法。
但是如果他一早就用系統思維的方法，首先多角度、全方位分析問題，其次再抓重點解決問題呢呢？或許問題能夠在更早的時候就被解決。
當然，並非所有「和空降上司不合」的問題都能靠「讓獵頭把上司挖走」這個方法解決，生活上、商業項目上的問題則更加複雜得多，但真正有效的問題解決之道永遠是你了解問題的本質，你能夠根據問題構建解決問題的方法框架，你明白很多事情的最終解決並不是一蹴而就，稍微一行動就能直接搞定的，你清楚方案要不斷驗證、優化才能達到最優效果。----------------------------------------------------------分割線-------------------------------------------------------------------而這就是系統思維中分析和解決問題的五大步驟：界定問題、構建框架、明晰關鍵、高效執行、檢查調整。
想深入了解和學習系統思維的小夥伴，推薦幾本書和視頻課程做參考。
書籍參考：《思考的技術》、《金字塔原理》、《思維力：高效的系統思維》
視頻課程：《YouCore思維力訓練》（騰訊課堂職業類課程推薦第1名）
想起一段少年李靖的故事，就是那個去了百度當副總裁的李叫獸。傳說他初中時打架很厲害，但其實身體條件一般，更沒拜名師學藝。怎麼做到的呢？他花錢買了打架相關的小人書，挑招式，自己練，然後就變得厲害了。
當然，同期也有其他比較能打的熊孩子，但這些孩子根本沒有研究過如何打架，要麼憑藉天生的「巧勁兒」悟性，要麼真的是靠著自己的一身「壯氣」。
最後李叫獸將他的成功經驗總結成了一句話：「也許我從小就知道做任何事情都需要策略吧。」
而和做事有策略對應著的，就是做事完全靠本能。
我們團隊剛開始做線上項目的時候，很多事情都忙不過來，所以就讓新招的一名行政小姑娘，臨時幫忙做一陣子運營推廣的工作。
前一天晚上剛布置完任務讓她自己先縷縷思路，結果第二天中午就委屈地跑過來跟我訴苦說被多個QQ群踢了，甚至還被個別人用不雅詞語罵了。我就很好奇地問她在QQ群里做啥天怒人怨的事了？她回答說只在QQ群里發了我們的產品鏈接，請大家多多關注學習之類的，緊接著就埋怨了一大通現在人素質怎麼這麼低之類的話。
好不容易聽她傾訴完，我問了一句：「為何你想到在QQ群里發廣告呢？」她好奇地看了我一眼，說：「我經常收到別人發給我的QQ廣告啊，所以你昨天給我說到課程的運營推廣安排，我就想到這個啦！」
聽完後，我沉默了：你一沒市場營銷的學歷、二沒運營推廣的經驗，為何就敢按自己的本能做事呢？如果這樣都能做好運營推廣工作的話，那些4年甚至7年寒窗的市場營銷專業正規軍、10來年運營推廣經驗的互聯網老兵臉往哪擱呢，這豈不說明他們的專業知識或者經驗毫無價值和門檻可言？！
按策略（也就是我們提倡的「框架」之一）而非本能行事，我想這可能就是李叫獸領先於絕大多數91年同齡人的地方吧。
一、我們為什麼會按本能行事
何謂本能？本能就是無需大腦費力思考、無意識的活動。
我們大腦在90%，甚至更高比例的情況下都是在按本能行事。其中一些本能是老祖宗從基因里遺傳給我們的，比如生下來就知道要喝奶，當然這是很少的一部分，絕大多數本能都是我們經過反覆練習，有些甚至是通過血的教訓才形成的，比如不將手伸到沸水裡去。
我們的大腦其實是個大懶蟲，偏好惰性思考。這種懶惰本性體現在我們的工作、生活、學習上就是絕大多數時候我們都儘可能避免費力思考，而是利用大腦輕鬆、無意識的慣性思維做判斷。
諾貝爾獎得主丹尼爾·卡尼曼在其巨著《思考，快與慢》中，通過嚴謹的實驗也證實了人類本性懶惰的這種情況，他在書中提到：
「通常情況下，大多數人保持連貫的思維或時不時積極思考都需要自我控制力。不斷轉換任務和提高大腦運轉速度從本質上說是不會讓人感到快樂的，人們總是儘可能避開這種情況，這就說明了為什麼最省力法則能成為法則。」
大腦的這種懶惰其實並非壞事，因為正是這種懶惰大腦才能夠快速思考、並驅動我們的本能行為，而這也是一個人生存的基礎。比如我們在騎車時對面突然衝過來一輛汽車，大多數人都會第一時間棄車而逃。這就是懶惰的大腦本能地意識到危險後（哪怕錯了），第一時間就驅動了我們的行為。
如果這時候你費腦地計算下自己和對面汽車的時速，再計算兩者相撞後的衝擊力，最後等評估完肉體對這種衝擊力的承受程度後再做出是否棄車而逃的決定，那很可能已經被撞飛了！
二、按本能行事的不足
大腦依靠本能行事的機制雖然大多數情況下有效，但可惜的是，不少情況下依靠本能也會幹砸很多事，特別是複雜的、陌生領域的事。
比如某汽車企業想併購一家零部件工廠以提升核心零部件供貨的穩定性，如果請你從10家候選的零部件工廠中挑選一家以做投資的話，你會選擇哪一家呢？這時你能夠依靠本能完成這件事嗎？
也許你本能上覺得不行，但恰恰相反的是絕大多數人都會通過本能完成這件事，而且他們還會自認為完成得很好。
一個韓粉可能會因為某家零部件廠的老闆長得像宋仲基而選擇投資（港真，這種情況真存在）；一個完美主義者可能會因為某家零部件廠的環境最乾淨而選擇投資。
因為我們大腦的惰性思考機制在避免「費力思考」這件事上做了很多的思考，它會在你不自知的情況下將需要費力思考的問題偷換成不怎麼要動腦的問題，比如該例中將複雜得要動腦的投資問題偷換成了「誰像宋仲基」或「誰家的廠更乾淨」的問題。
不僅非專業人士會犯以上偷換問題以避免費力思考的錯誤，所謂的專業人士同樣會犯以上錯誤。很多專業人士過於自信，過於相信自己的本能或直覺，他們會覺得認知努力沒什麼意思，會盡量避免費力思考。
那專業人士的本能或直覺是否都不能相信呢？那也不是。某些象棋大師一看棋局，就能知道3步內黑方必死，這種直覺非常准。但其背後的機制不是魔法，而是這些象棋大師經過了數千小時的打棋譜和比賽鍛煉，將各式棋局記憶到了大腦中，形成了後天的本能而已。因此這些象棋大師在看棋局時無需像我們一樣費力思考，而是直接根據棋局提示從大腦中自動搜尋記憶，即惰性思考即可。
但如果沒有深刻理論學習或充分實踐經驗的前提，普通人是無法做到像這些象棋大師一樣形成對棋局的本能的，此時依靠本能行事幾乎100%不可行或非最佳做法。
因此，在面對複雜、陌生領域的事情時，只有通過深入學習、充分實踐形成本能後，方可在一定程度上遵從本能感覺行事。其實我們提倡對新理論、新工具的深入思考、刻意練習，其本質就是為了形成後天本能以避免費力思考。我們改變不了大腦偏好惰性思考的生理機制，但是我們可以讓我們的惰性思考更有效，這就是「經驗」的根本價值。
三、如何彌補本能的不足
既然我們在面對複雜、陌生領域的事情時無法依賴本能，那麼到底要怎樣才能夠做好呢？答案也很簡單，就是用「框架+數字」以彌補本能的不足。
1）用框架指導思考
剛進入一個陌生領域時，我們首先要構建出這個領域的框架。剛開始因為認知有限，框架可以是粗放的、甚至是有偏差的，當然最有效率的方法是找到已有的成熟框架——即已有的理論、模型、工具等，站在巨人的肩膀上可以讓我們少走彎路並更有成效——再在這個框架的指導下，有策略地展開工作。
例如，我們91年的行政小姑娘完全可以先閱讀1~3本講互聯網運營推廣的書籍或找有經驗的同事諮詢，先構建出內容運營、用戶運營、活動運營的分類框架及細分內容，再根據相應的運營內容挑選適合自己的方法、工具並加以運用，那麼同樣一天的工作，其成效會有天壤之別，給老闆留下的印象也會更好。
圖、互聯網運營框架示意
再比如跨行業進入一家新公司時，你完全可以先利用行業分析框架——先用PEST模型進行宏觀環境分析，再展開包括市場總量分析和細分市場分析在內的市場環境分析，再對行業價值鏈和關鍵因素進行分析，最後再做行業內企業競爭分析——以建立對行業的全局理解。
圖、行業分析框架圖
利用企業戰略分析框架（比如IBM的BLM模型、麥肯錫的7S模型等等）建立對新公司的全局理解，這樣你不僅在新公司的適應期將會大大縮短，對後續工作的開展思路也會更加清晰。
圖、BLM（業務領導力模型）
2）拿數字說話
某些行業專家或公司老闆分別憑藉自身幾十年的理論積累或實踐經驗有時可以依靠本能發現問題的癥結所在或洞察到行業增長機會，但對剛進入該行業的新手而言這是可望而不可即的。那這是否就意味著行業新手就一定不如行業老兵了呢？顯然不是。
沒有可依賴的本能，我們可拿數字來說話，在構建出框架的前提下通過對數據的採集和多維分析，行業新手同樣可以產生對問題和行業的洞察，而且有時洞察的深度和準確性會遠遠超過行業老兵的本能感覺，特別是在大數據和機器智能應用逐漸深入的情況下，數字分析出的結果已經越來越有效。
比如管理諮詢顧問通過構建某公司的成本模型，並採集和計算各環節的成本數據，往往能給出比該公司老闆或財務總監本能認知更好的成本分析結果和成本優化的方案；再比如已經在部分領先工廠應用的智能監控大數據平台，比幾十年經驗的車間老師傅能更早且更多地發現機器運行的潛在問題。
字兒太多，看到這兒也不容易。
總結一下吧：
遵從本能行事有其固有的局限，特別是因為年齡、經驗或環境的局限，在沒有足夠的理論積累和實踐經驗的情況下，就更不能盲目地相信本能認知。若本能的可靠性難以保證，我們就需要善用框架、拿數字說話並多多刻意練習，這樣不僅可以具備與老兵們一樣的行業能力，還可以克服老兵們依靠本能的局限。
通過「框架+數字」的組合你可以快速進入任何一個行業，並取得80分的成績。但若你想進一步取得90分甚至100分以成為某個行業的專家或企業領袖的話，那麼還需要進一步多多刻意練習框架和熟悉數字直至形成本能，因為我們懶惰的大腦是不願意支撐持久的費力思考的，因此我們需要節省有限的腦力分配在關鍵環節中。
~~~~~~~~
微信公眾號YouCore，一個只寫乾貨、專註個人能力發展的平台，加微信youcore_6，備註上知乎，歡迎交流
策略：從求婚到革命
大凡國際性廣告公司，都有自己一套標準化的思考模式，或者說策略思考工具。各家廣告公司的模式雖然各不相同，但究其根本，其實也大同小異。當然，也有一些公司自奉得自秘傳，或經高手點化，呈現了一些亮點與特色，因而被業界傳得神乎其神。奧美學習的工具，也許因為恰巧包含九個要素，所以名為《九陰真經》。《九陰真經》
一、行銷目的（Marketing Aim）客戶的目標是什麼？是否合理？是否是廣告/其他傳播可以幫助達到的目標？二、廣告扮演的角色（Role of Advertising）說明廣告想達成什麼目的，實際而言，能促使本品牌和消費者之間達成怎樣的關係？同時考慮公關或其他傳播工具。三、品牌定義（Brand Definition）品牌的個性是什麼？是否有具象化的方式可以描繪它？以一輛車、一個人或一種顏色等等來描述。如有品牌寫真也要一併列入。四、競爭範疇（Competition）認定誰是主要競爭對手，與我們的品牌相比如何？他們的定位是什麼？他們在廣告中訴求的是什麼？五、目標消費群（Target Market）我們在和誰溝通？需要有哪些細節才能對這群人發出有效的溝通訊息？我們洞察了什麼？超越一般人口特性描述，將他或她寫成活靈活現、有血有肉的人，描述他的喜好，態度，憎惡，甚至偏見。六、我們現在何處？（Where are we now？）也就是point A：用第一人稱的日常語文寫下來——現在目標消費者對我們的品牌/這個產品類別有怎樣的感覺？他們是否注意到我們以前的傳播？記得什麼具體的事情？和競爭對手相比，他們覺得我們比較好還是比較差？七、我們將往何處？（Where are we going？）也就是point B：用第一人稱的日常語文寫下來——在溝通之後，我們希望目標消費者作出什麼反應？有什麼感覺？實際些，不要放進那些不可能的「熱情」在你的文字里。八、按鈕（Button）這是單一、精簡及相關的觸發，帶領我們從現狀到達期望。它可以是一個理性的利益或是感性的觸發──也可以是核心的benefit（消費者利益點）。九、支持點（Support）支持按鈕的主要事實。只需主要事實。舉例1：
小蔣對阿美的創意策略１．行銷目的和目標消費者結婚。2．廣告扮演的角色讓目標消費者考慮和本人結婚。．品牌定義小蔣是一個有為的年輕人，憨厚實在，腳踏實地，雖不是貌似潘安，但心地善良，學識豐富，平時也有些小幽默，有別於時下浮躁的男性。4．目標消費者她，25歲，居住在台北的女性，大專以上教育程度，在一家公司當主管秘書，收入每月新台幣35,000元。高挑，會做家事，嫻淑，愛讀張愛玲的小說，並愛好運動及旅行，靜若處子，動如脫兔。她叫阿美。她對婚姻的看法還是非常羅曼蒂克的，事實上，她一直在尋找自己的另一半，讀愛情小說的時候，她時常流淚，是為了故事還是自己？她也弄不懂。她相信世界上會有真愛，她也不停地在尋找那個能用心打動她的白馬王子，一個她可以信任的終身伴侶。5．競爭範疇阿道：他認識阿美已有三年，住在她家隔壁，每周會遇見阿美兩次，能言善道，阿美對他印象不錯，但是不是很信任阿道，因為他看來有一些些「花」。小昌：是阿美的新同事，風度翩翩的純情小生，雖然初相識，但阿美對他印象很好，而且天天見面，值得注意。小昌還沒有密集地發揮攻勢，阿美對小昌也不是很了解，但小昌是個實力雄厚的敵手。6．我們現在何處？「小蔣？我知道，憨憨的，眼睛大大的，很老實，而且好像蠻上進的，對我也不錯，見了我，還沒說話就臉紅。」「小昌和阿道也不錯，但是，誰才是我可以信託的終身伴侶呢？」7．我們將往何處？「啊！我不知道小蔣是這樣愛我，好幸福的感覺，真的該考慮嫁給他。」8．按鈕小蔣的真愛會讓阿美幸福一生。9．支持點小蔣已為阿美買了一幢房子；小蔣現在每天都替阿美買早餐；小蔣每天寫一封信給阿美；小蔣每天在阿美窗下徘徊，不見她面睡不著覺；小蔣在眾人心中的形象，是一名好青年。萬事先問『為什麼』！遇到問題時，很多人的行為模式順序是，先問『做什麼』，『怎麼做』，他們從來不問『為什麼』，他們對根源性問題很模糊。
而聰明人則是先問『為什麼』，再去構建『怎麼做』，而『做什麼』就是是基於前兩者的結果，他們懂得先掌握事物的本質，這樣會事半功倍。
舉個例子，為什麼蘋果如此具有創新能力？
他們比競爭對手更加創新。他們只是一家電腦公司。
其他的電腦公司，比如戴爾，惠普，他們也可以招到同樣的人才，也可以複製蘋果的產品形式，但為什麼就沒有做出和蘋果一樣的感覺呢？
如果蘋果和其他競爭對手一樣，那他的廣告語是這樣的：
『我們製造出色的電腦，它們設計精美，使用簡單，界面友好。』
『想要買一台嗎？』
『不想！』
蘋果實際上是這樣溝通的：
『我們所做的每件事情，我們都相信要打破現狀，以不同的角度思考。』
『我們打破現狀的方式就是讓我們的產品設計精美，使用簡單，界面友好。』
『我們只是碰巧製造電腦而已。』
『想要買一台嗎？』
是不是感覺不一樣了?!
結論是，蘋果給出了不一樣的理念，講出用戶內心的需求——我要與眾不同。
一年一度的畢業季來臨，部門新來了兩名大學生。作為十年職場老司機的我，自然要一幫一帶地扶植新人。其中一名女生叫小美，名副其實的朝氣蓬勃，年輕美麗。人也勤快，頗有當年自己初入職場的樣子：看到什麼都想學習，看到哪個同事有困難都想上前助其一臂之力，完全一副「無事忙」的狀態。但是，上了幾天班之後，我們師徒進行了一次長談的情景：
-師傅，我有點事想跟您聊聊。
-好呀，最近工作順利么？想聊點什麼？
-您看，我來部門也有一段時間了。平時就是給同事們打打下手：列印、送資料、拿快遞……我知道剛開始大家都是這麼過來的，也沒有什麼不願意做的。就是前天有一件事，讓我覺得心裡挺彆扭的。
-偶呢。遇上什麼事了？
-那天下班後，我正在幫張姐列印第二天開會的資料，李總突然來到辦公區。我跟李總打了招呼，他轉了轉，看見印表機上一摞的文件，問：「這麼多文件，做什麼用的？」
我說：「明天開會需要發給大家的材料，我今天先準備出來。」
李總又看見堆在地上的那一摞摞的竣工文件，問：「這些呢？」
我說：「這些是準備歸檔的文件。都是竣工資料。」
「我覺得咱們辦公區太亂了，文件到處放。應該增加一個文件櫃，專門儲存這些東西。否則這一摞，那一堆的，不像個樣子。這樣吧，這事就交給你了。回頭拿發票找李丹報銷。」
說完他就走了。
-偶，我說你最近一直在量尺寸，說柜子什麼的。就是這個事吧。
-是呀，師傅。您看李總安排完就走了。可我轉念一想，這買柜子的事雖說不算大，但是也是需要徵求大家的意見的呀。買什麼尺寸，什麼樣子，放在哪裡，花多少錢……這都是問題呀。這些我要怎麼定呢？總不能拿著這些問題去問李總吧。
-所以你才給大家發郵件，調查意向，是么？
-是。
-有人給你回郵件嗎？
-沒有……
-呵呵，我想也不會有。起碼，我每天那麼多工作，收到一個採購柜子意向的調查郵件，就算想回復，也怕轉頭就被淹沒在工單的海洋里了。
-李總說了這事有一段時間了，我這既不敢自己做主，調查又得不到反饋。師傅，您給我指條明路吧。
-別著急，小美，我從思維力源頭給你說說這事，講完保准能讓你不再頭疼。
-真的呀，謝謝師傅~
於是我拿出了今天的這本書——《思維力：高效的系統思維》。作者王世民，深圳爾雅CEO，YouCore創始人，知乎專欄「框架的力量」作者。本 書分為3個部分共10章。按照表達邏輯可簡單理解為：思維力的重要作用，怎樣運用思維力高效解決問題，以及如何有效表達。
之所以推薦這本給小美，因為相較其他思維力的國外名著，這本更貼近國人思維特點，有案例有講解，作為初級入門是一個不錯的選擇。
什麼是思維力？（What）
我們常說的思維力，實際上是一種系統思維習慣。也就是說：選擇、改善或構建「框架」，以更快速、更全面、更深入地系統思考和表達的思維方式。
有點抽象？
簡單來說就是：用「框架」來系統思考和表達。
這下就明白了，在遇到事情時，我們找到適用框架，然後按部就班地分析思考，最後再按照對方可接受的條理表達出來，就說明你具備思維力了。
沒有思維力會怎麼樣？（Why）
就像剛才遇到問題的小美，缺少思維能力的我們往往會遇到：想不明白、說不清楚、學不快速的困境。小美女在面對「採購文件櫃」的問題上，明顯陷入了「想不明白」的狀態。而「說不清楚和學不快速」相信只要仔細觀察身邊，都會看到各樣的案例和人物：有的人因為自身表達的問題，常年不敢與老闆面對面。更不用說利用好那著名的「麥肯錫電梯30秒」。而我們常常羨慕某人「開了掛」，學起東西來，又快又出成績。其實，這些問題都是思維力在背後搗的鬼。
怎樣提升思維力？（How）
如圖所示，5個步驟幾乎涵蓋了所有問題的解決方式。
覺得沒有什麼卵用？別急，讓我們來剖析下：
界定問題：
個人覺得，這部分是這本書最有價值的地方。問題明確了，我們才能找到正確的解決方法，從而實施有效的行動。因此，界定問題是本，但卻被很多人忽視而長期無法掌握。
1、沒有「界定問題」會出現什麼問題？（Why）
不能準確描述問題，無法梳理清楚問題結構、被問題表象蒙蔽以及忽略問題隱含的假設。
2、相應的解決方法是什麼？（How）
? 將非量化、模糊化、有歧義的問題轉化成可量化、可例證、清晰化的問題描述。
? 用「5W2H」的框架明確問題的構成要素。
? 5Why分析法：避開主觀或自負的假設和邏輯陷阱。從結果著手，沿著因果關係鏈條。順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。
? 挖掘和分析假設（時間、環境、應用前提和邊界）
好吧，現在我們可以回到開篇小美的問題上，來看一看，在界定問題方面，她能做些什麼。
1、可量化問題描述：
李總要小美買個文件櫃收納歸檔文件。這算是可量化、清晰化的問題描述嗎？
貌似是。但是，李總要求的是整潔辦公環境。那麼，什麼樣環境算作是「整潔」呢？
地上沒有成堆的文件？還是印表機附近沒有散亂的紙張？因此，針對「整潔」這個概念模糊的詞語，小美還是需要與領導進一步確認。
2、5W2H框架明確要素：
任務是什麼？（what）買文件櫃
為什麼要買文件櫃？（why）收納辦公區域的零散文件（要達到的效果需要進一步溝通）
要求什麼時候完成？（when）直覺是越快越好（需要進一步與領導確認）
要在哪裡完成？（where）網上還是實體店（需要與報銷人員確認）
這件事都涉及誰？（who）辦公區的所有同事，增加了文件櫃就是為了讓大家利用起來的。
怎麼樣確定文件櫃的選型？（how）選定「框架」進一步分析
有沒有預算？（how much）需要與報銷人員確認
3、5Why分析法：
領導為什麼要買文件櫃？-&>辦公環境因為散亂的文件顯得髒亂
為什麼會有散亂的文件？-&>大家平時工作沒有收拾整理的習慣
為什麼大家不整理？-&>平時工作太忙，沒有整理的習慣……
為什麼沒有整理的習慣？-&>認為這是辦公區域，亂點沒有影響。工作主要看業績，整理乾淨又沒有評價辦法。
為什麼環境的整理沒有評價？-&>公司的考核體系里沒有將其納入。
好了，問題的本質找到了：因為沒有評價考核，所以大家對辦公環境不重視，不注意，導致李總感覺需要買一個文件櫃改善下。
那麼，我們可以反問一下，買了文件櫃，就真的能讓辦公環境變整潔嗎？
4、挖掘和分析假設
通過分析，小美的這次任務隱含有時間的假設條件。
李總看到的髒亂是積累的多少天的結果？
在這個集中歸檔的時間段，髒亂的情況是無法代表平時的狀態的。
這些是不是還需要進一步與領導溝通？
到這裡，我們基本就可以歸納出一份與領導溝通的報告文檔了。
一、增加文件櫃的必要性分析：
1、根據觀察發現，很多同事沒有隨手整理的習慣，所以增加文件櫃對改善環境是否真的有必要，還請領導考慮。
2、最近因為是工程集中歸檔的時期，而且歸檔工作已經進入尾聲。再過兩天就能全部完成。屆時，地上一摞摞的竣工文件會被統一送到相關部門歸檔備查。這樣，辦公環境就會改善很多。
二、如果要實施，增加文件櫃後需要將辦公環境改善到什麼程度？什麼時間完成？
以上問題請領導明示。
這就是思維力的力量！小美女一籌莫展的任務，就這樣被推到了一個新的階段。而且作為新入職的員工，能夠用結構化的思維力分析問題，自然也會給領導留下良好的印象，前途無量喲。
好了，今天的思維力我就先與大家分享到這裡了。
有人說，不是還有4個步驟沒說了么？如果你熟悉李忠秋老師的「結構思考力」課程的話，後面的內容大致可以當作一種回顧和總結來閱讀學習，我就不再過多贅述了。
不管怎麼說，思維力是我們每個人都需要具備的基本能力和職業素養。它能夠讓我們想得更明白、說得更清楚、學得更快速。暫時無法掌握不要緊，只要「多多練習」，變成我們內化的習慣，自然就能掌握讓人刮目相看的思維能力啦！
—END—
靜待花開
一個執著於閱讀的80後寶媽
識別二維碼，關注文章首發平台「悅讀自習室」
http://weixin.qq.com/r/oDuqsrfEIupdrfPR926y (二維碼自動識別)
如需轉載，請聯繫作者授權
我的答案是：結構化思維。
結構化思維過程，步驟如下：
1、瑣定目標。
2、找出資源衝突。
3、重新界定問題。
4、設計並選出最優解決方案。
5、方案驗證優化。
具體如何使用？下面舉兩個小例子來說明。
第一個例子：如何把200ml水裝進容量只有100ml的玻璃杯內？
第一步，瑣定目標：把200ml水裝進100ml杯子。
第二步，找出資源衝突：200ml水太多，而100ml杯子太小，即水與杯子之間形成體積並不兼容的衝突。
第三步，重新界定問題。
重新界定問題時，上一步中找到的資源衝突就成了我們的分析依據。
既然問題是：水與杯子的體積不兼容，那麼如果我們想要解決問題，就應該考慮如何使水和杯子的體積相容？
所以這個時候，問題就完成了第一次界定：該如何做，才能使200ml的水和100ml的玻璃杯兼容？
該如何做呢？方法當然是：要麼改變水的體積，要麼改變杯子的體積，來使兩者兼容。但問題是：玻璃杯子是固化的，是一個無法改變的條件，所以改變杯子體積這一點，要被排除掉。那麼，自然而然，想要解決問題，就剩下：改變水的體積，使它和杯子相容。
因此，問題就完成了它的第二次界定：該如何改變200ml水的體積，使它和容量為100ml的玻璃杯相容？
這時候我們會發現，看似複雜和困難的原始問題，經過兩次的問題界定以後，就變成了一個相對容易和簡單的新問題，從而大大降低了解決問題的難度。
第四步，設計並選出最優解決方案。
現在的問題是：該如何改變200ml水的體積？
根據常識我們知道，水的形態有三種：汽態、固態和液態。而如果把液態水變為汽態水（水蒸汽），不僅體積會變大，而且也不易儲存，所以無法滿足條件，該方案排除。而剩下的方案，就是把液態水變為固態水（冰），雖然它的體積也會變得稍大，但卻可以儲存，更容易放進容量為100ml的玻璃杯中。
所以答案就變得很清晰：把200ml的水凝固成冰，它就可以裝進100ml的杯子。
第五步，驗證並優化方案。
而在實際操作中，把200ml的水凝固成冰，它就一定可以裝進100ml的杯子嗎？
答案是：不一定。比如說，如果我們把水凝固成圓盤一樣扁大的冰塊，它一樣沒辦法裝進100ml的玻璃杯。
這個時候就需要我們對方案本身進行優化，比如根據玻璃杯杯口的寬度，把水凍成對應的圓柱體，這樣就可以把它放入杯子了。至此，問題解決。
第二個例子：曹沖稱象。
這個小故事的背景大家都很熟悉，我就不再多說，下面就試著用結構化思維來推演整個稱象過程。
第一步，鎖定目標：稱象。
第二步，找出資源衝突：稱太小，象太大。
第三步，重新界定問題。
稱太小，象太大，怎麼辦？
把大象殺掉，一塊一塊來稱？把大象變小？顯然不可能。所以這是個不可變條件，排除。
因此，只能通過改變秤本身來解決問題。
經過問題的重新界定以後，我們會發現，原始問題已經從「如何稱象？」變成了「如何找到足夠大的秤？」，問題變得更加聚焦和簡單。
第四步，設計並選出最優解決方案。
如何找到足夠大的秤？
方案一是把秤變大。比如，花費人力和物力造一個巨大的秤出來，且不說能不能造出來這樣的秤，就算造出來，如何使用它去稱象，也是一個難題。所以，方案排除。
沒辦法把秤變大？是不是就沒有辦法了，當然不是，因為秤是解決這個問題中的唯一可變條件，也是解決問題的核心，所以，既然秤的形態沒法改變，那就尋找秤的替代物。
方案二是尋找秤的替代物。
如何找到替代物呢？
我們可以利用杠杠原理，造一個巨大的蹺蹺板，大象站在這頭，然後在另外一頭拚命加石頭，直到把大象翹起乃至平衡。然後去稱石頭，就大致可以知道大象的重量。但這費時又費力，代價很大。
我們也可以像曹沖一樣，利用浮力原理，用船和石頭變成秤的替代物，從而輕鬆稱出大象的重量。而這無疑也是稱象的最佳方法。
第五步，驗證並優化方案。
在實際操作過程中，並不是任何船都可以稱出大象的重量，如果船太小，大象一站上去，船就沉了，沒法稱；如果說船太大，大象站上去，船根本沒啥大反應，其實也稱不了。
所以最後的優化方案就是：用一個大小合適的船才能稱出大象的重量。到這兒，問題解決。
兩個簡單的小例子，未必能全部概括出結構化思維的全過程，但希望能起到拋磚引玉的作用。
心智的活動，除了儘力產生各種簡單的認識之外，主要變現在如下三個方面：1）將若干簡單認識組合成為一個複合認識，由此產生出各種複雜的認識。2）將兩個認識放在一起對照，不管它們如何簡單或者複雜，在這樣做時並不將它們合而為一。由此得到有關它們的相互關係的認識。3）將有關認識與那些在實際中和它們同在的所有其它認識隔離開，這就是抽象，所有具有普遍性的知識都是這樣得到的。 ——John Locke 有關人類理解的隨筆，1690頭腦中所有站得住腳的東西，在leap the faith之後，都可以這麼琢磨來琢磨去，並發現，最終支撐所有的經驗，似乎是可以看作某種偏見的。
想說的好像不算方法論，但是是一個很好的思維方式
上雅思課時一個老師教的，對於我們這些pragmatic的中國考生來說很實用
就是當你在學習時不要只是想著為雅思考試而記單詞，去背句子，去學模式套結構，而是為了以後獨自在異國學習生活漂泊無助時的自己掌握交流的工具我想應該也就是當你在學數學時不要只去想著是學做題，而是學邏輯
在啃專業書的時候不是只學枯燥的知識而是看建構一個理論的方式 在背書時不只是背具體的知識，而是實踐記憶的方法 在為減肥而跑步時不是只為減肥，而是為擁有更健康的生活習慣 在戀愛的時候不只是為佔有陪伴，而是慢慢學會去愛人，去體驗生命中與人交流相知的愉悅 諸如此類吧我覺得這樣的思維方式可以把自己從一個偏執的狀態中解脫出來，看到更大更廣闊的世界，任何一件小事，任何一件大事都是如此。正面的事情是如此，反面的事情也可以用這種方式去思考
總之，當你發現自己因為一件事情不如己願或者陷入偏執的境地中，但又限於現實條件無法馬上改變時，可以試試這個方法，至少它能讓你停止抱怨，回到前進的軌道上。
不過寫完了確實發現自己本質還是pragmatic啊 其實也就像是一種帶有個人實用主義色彩的，放眼長遠角度的思考模式吧不要反駁！不要反駁！不要反駁！
重要的事情要說三遍。
舉例說明這個思考方法怎麼用
1.一大堆親戚拉著你扯東扯西的時候，靜靜地聽他們說，不要管對不對，裝做自己很感興趣的樣子，口中一直嗯嗯個不停，時不時再提幾個問題。哪怕就是他說轉基因怎麼怎麼不好，你也要接上下一句，是的呢，看看崔永元真是了不起啊。長輩親戚和你聊天並不是要和你掙個對錯，只是想和你聊聊天，拉拉家常加深感情，沒有必要和別人為了一些無關緊要的小事掙個你死我活。他們那麼大了，該懂的道理早就懂了，不懂的道理有很大可能這輩子都懂不了了，和他們的交流主要就是務虛。如果是傳銷一類的怎麼辦呢？控制好財政大權，給他們點小錢試試，虧完了就權當買了份保險正好沒遇上災難。你越是反駁，他們就越是不聽。等到自己知道錯了，更不會拉下臉面來承認錯誤。假裝支持，但是控制損失，失敗了把責任往自己頭上攔就行了。
2.和女朋友在一起的時候，這個你們自己體會，我還找不到女朋友。
3.遇到對你不斷打壓的敵人的時候，你去考個什麼證，他就會說這有什麼用呢，那個誰誰誰沒有不也是怎麼怎麼樣了嗎，不要反駁，就說沒辦法，自己太傻。你去學什麼技能的時候，他對你說，學這個有什麼用呢，浪費時間浪費錢，上網看看不就會了，不要反駁，就說沒辦法，自己傻。你要參加什麼項目的時候，你去申請什麼實習的時候，不管遇到什麼情況，有人打壓你，藐視你，看不起你。不要反駁，我就是傻怎麼樣。
4.上面只是說了一些簡單的例子，下面說說怎麼把他變成利潤。比如說一個著名的例子，說的是有人和你爭論人蔘比蘿蔔怎麼怎麼好，都好到天上去了，不用反駁，如果他沒你有錢，正是因為他沒你有錢才會有這樣的想法，如果他比你有錢，那你就把全東北的地都買下來種成人蔘賣給他。再舉個例子，幾年前老是有人天天吹捧比特幣，每天看到他們就和講相聲一樣說個不停，不要反駁，把比特幣賣給他們就行了，可以開發比特幣衍生工具賣啊，可以自己開交易所賣啊，只要掙錢就可以了，為什麼要費勁口舌去做爭論這種吃力不討好的行動呢。
5.來個實際點的例子，假如你碰到一個漂亮的姑娘，碰巧是甜粽子愛好者，你作為咸粽子同盟的一員，感覺一定要拯救一下這麼漂亮的姑娘，讓她體會一下咸粽子的樂趣。你去拉著她談論粽子的時候應該注意什麼呢？相信聰明的讀者已經猜出來了，不要反駁，就是甜粽子好吃，要不來我家我做幾個甜粽子給你吃吧，可能她是沒有吃上咸粽子，她會把咸濕的你吃掉。
6.好了，掌握了這套思維方法之後，你們說我說的對嗎？寫作是為了更好地思考——劉未鵬。如果你對某些東西很模糊，把它系統地寫下來，在寫作中會不斷發現自己的思維漏洞，然後查漏補缺，回饋給思考。寫作還有很不錯一個副作用：加強記憶和記憶之間的聯繫。我學習積極心理學的時候就是這樣做的。寫出系統地東西，就能得到系統的思考。
天底下唯一的元方法論：
1、定義問題
2、解決問題如此反覆。推薦閱讀：
※如何舉例說明方法論跟方法的區別？
※方法論到底是什麼？
※是否社會科學的學者更熱衷於談論方法論？
※當你們遇到一個問題時，是如何思考的？怎麼去分析，怎麼去拆解，然後解決？