為什麼藝龍和攜程的營業額和利潤差距這麼大？其核心競爭力相差在哪裡？

01-15

相同的商業模式，差距怎麼這麼大呢？

原因如下：

一、覆蓋面問題

攜程覆蓋面廣，收入來源渠道多，藝龍專業性強，收入渠道單一。

二、市場戰略部署

攜程在機場火車站設點，發了四億多張會員卡，並且教客戶使用攜程，培養用戶的使用習慣。

三、開始時間

攜程是中國最早的在線旅遊公司，上市時間也是最早，一直搶佔先機，藝龍稍晚一些，一直在後面追。

四、呼叫中心和服務機制建設

攜程是旅遊行業中唯一獲得金耳麥大獎的旅遊公司，攜程的旅遊服務機制和操作規範流程以及服務品質不亞於任何呼叫中心，呼叫中心的建設是攜程服務的保證。

五、創業者與職業經理人

攜程是由梁建章、季琦、范敏和沈南鵬共同創立的，每個人各有多長，並且將攜程視為己出。網路上市公司藝龍的CEO換的是最頻繁的，現在算是屬於職業經理人在管，藝龍的風投都是想套現就走，連藝龍創始人都套現，沒有人把藝龍當成自己的骨肉，藝龍從小被父親遺棄，好不容易有個乾爹，又被出賣了，現在攜程持有藝龍那麼多股票，應該會好好照顧這個命運多舛的弟弟了。

六、資金積累

攜程有錢，盈利能力強，也導致了後期各方面的戰略部署以及抗風險能力比藝龍。藝龍每年都在虧損，惡性循環，伸手就是給股東要錢，對於制定戰略有很大影響。

七、眾多細節

同樣是一家酒店，藝龍網站上的圖片效果與質量，嚴謹度，色彩比例其實相差很大的，同一家酒店，在藝龍看覺得好Low，在攜程看覺得高大上有木有。這一點就是公司的員工素質問題和公司管理規範問題。舉個栗子，攜程酒店命名有很多規範，酒店名稱要和酒店外觀照一樣，酒店圖片一定要清楚，要有完整的床型照片，每張床型都要有對應的床照，不能帶別的網站的logo，酒店名稱前一定精確到縣級，酒店介紹規範等等一系列細節要求。

八、創新和創業機制

攜程類似於騰訊，對別人的產品都會特別敏感，它會借鑒途牛、同程、藝龍、去哪兒、阿里旅行、Expedia、priceline、Airbnb等公司以及旗下品牌的的創新，並且優化這些方案。

攜程的管理體制也發生很大變革，成立事業部，成立眾多SBU，讓每個團隊和部門自己去折騰，成立EU給創業者兩年機會折騰，干下來賺錢了，你就是SBU，干不下去了，你就併入別的部門。

九、攜程的投資收購戰略

攜程投資或收購同程、途牛、藝龍、途家、途風、松果網、快捷酒店管家、易到用車、一嗨租車、訂餐小秘書、蟬遊記等眾多旅遊網站，這對於攜程的戰略部署和資本輸出大有裨益。

十、市場的前瞻性和格局

相比較藝龍，攜程看的更長遠，攜程創建了客棧通，免費給商家使用，並且有地面推廣團隊，攜程在走入下一場戰爭，可能很多人還不知道怎麼回事，如果培養了商家的這種用戶習慣，後果是令人無限遐想的。

總結：任何公司都不是完美的都有很多問題，問題的產生不是從那些高高在上的人腦袋裡拍出來的，是接地氣。未來是什麼誰都不知道，如果沒有模仿和抄襲，相信旅遊的格局早就變了。攜程沒有那麼好，藝龍也沒有那麼糟，我希望真的還有別的創業團隊打亂市場格局。

盤子大小差異很大，藝龍只做酒店和機票團購，而攜程包含了你能想到的一切，用戶群基數也差很多，管理品牌等差距明顯。

核心競爭力：我覺得在於領導層的管理能力，當年的攜程四君子開創了這個OTA時代，一舉斬獲老大地位，後來者藝龍做到現在這個份上也算可以了。管理，創新，營銷。

其實我覺得是這樣的，職業經理人操盤的公司和互聯網人操盤的公司是有本質區別的，互聯網人野心很大，職業經理人相對保守；公司的口號也不一樣，攜程：攜程在手，說走就走；藝龍：訂酒店，用藝龍！公司口號決定公司願景，而且商業模式也不一樣，藝龍是專，攜程是大平台戰略；藝龍在股東眼裡做的不錯，攜程在夢想里差的還遠~

在藝龍訂了四天酒店，後來有事不能入住，結果發現訂單不能取消。

聯繫藝龍客服，客服說需要酒店同意。

聯繫酒店前台，酒店前台說藝龍同意就可以。

就這樣踢皮球被踢了三個來回。

雖然最後訂單退掉了，但整個過程超級不開心。

酒店不讓退你就沒辦法了，藝龍不會為消費者的權益考慮，就這樣。

已卸載藝龍，藝龍一生黑。

先翻一下老皇曆：99-07年的經歷

相似之處：攜程和藝龍都是1999年創立，不久後在納斯達克上市（攜程03年12月；藝龍04年10月）。在2003-2006期間雙方的創始團隊都有部分成員退出。（攜程: 04年季琦，05年沈南鵬，06年梁建章；藝龍：03年張黎剛，05年唐越）

不同之處：

1。定位：

攜程在創業之初就已有明確的定位，以旅遊行業作為公司唯一的發展目標，並在2000年收購了兩家早期酒店預訂商（現代運通、商之行），其中現代運通是當時最大的酒店預訂中心，而商之行的吳海（現桔子酒店CEO）對攜程當時的發展也起到過非常重要的影響。

藝龍當時還叫e龍，雖然很早就涉足旅遊，00年4月也收購了一家叫百德勤的旅遊預訂公司（這是藝龍後來能生存的關鍵），但是公司本身的定位一直不明確。2001年5月唐越將公司從http://Mail.com回購後，才從生活資訊真正轉向在線旅遊。即使這樣，e龍的郵箱業務一直到2004年才停止，社區業務則一直到2015年才出售。

2。渠道：

攜程在收購商之行後，吳海提出建議使用人海發卡的策略。這其實就是十餘年後美團，餓了嗎等採用的地推鐵軍策略。通過銷售人員在機場，火車站及商務樓向商旅客戶發放會員卡，通過積分吸引並留存客戶群。（這個策略一直保留到2013年才最終從攜程公司層面終止，部分銷售團隊成員離開半年後，又被攜程下屬部分事業部找回去重建，這是後話）

藝龍雖然小規模跟進了會員卡制度，但拉新模式一直以線上為主，核心拉新渠道通過旗下的西祠衚衕社區及郵箱服務，但是這兩個服務本身卻是相對獨立運營的，有營業額等其他指標，並面對如天涯社區和各大門戶網站的郵箱服務競爭。而另一方面，伴隨著其營銷負責人的變動，藝龍的營銷投放經常會發生較大變化，有些巨額的促銷策略卻不合理。

3。人員變動：

攜程的創始團隊雖然有人離開，但是對攜程沒有明顯的負面作用。季琦和沈南鵬開創如家、漢庭，其業務與攜程屬於上下游關係，有互補，創業之初的一些談判過程也借用了攜程的影響力，離開的過程是本人自願，雙方共贏。而梁建章的第一次離開則是在掃平天下後的歸隱，放手讓創始團隊中唯一有旅遊背景的范敏維持大局。

藝龍團隊的人事變化則有明顯的負面影響。張黎剛的離開是因為與唐越在公司發展理念上產生分歧，並造成其妻公司營銷副總裁一起退出；唐越則是與大股東Expedia的理念不合。此外，藝龍05-07年，三度更換CEO，中國人，外國人，快餐業，快遞業都嘗試了。同時，藝龍的中高層的管理團隊在那兩年中的變化也非常頻繁，甚至其自身負責旅遊業務的鄭富亞也在07年離開（基本等同於攜程的范敏），最終結果是藝龍高層與底層員工產生巨大脫節。

結果：07年藝龍的市值只有攜程的1/14，甚至市場份額一度被芒果網超越。

第二程 07年-15年

崔廣福接手藝龍後，考慮到藝龍過去目標太廣帶來的影響，決定放棄機票和旅遊度假業務，專攻酒店業務，主要進攻方向是酒店覆蓋和預訂價格（返現）兩方面。

而在范敏掌管下的攜程，由於體量遠超其他競爭者，鑒於財報壓力，沒有促銷意願。其次，當時機票的傭金貢獻對攜程財報影響很大大，因此在酒店業務上對藝龍採取放任態度，造成藝龍連續8個季度在酒店業務上的增速超過攜程。

范敏的主要精力放在了從機票比價市場殺出來的去哪兒身上。雙方打了一系列官司，比如商標侵權，比如惡意挖員工等。

09-12年，由於民航局不斷下降機票代理傭金比例，直接影響攜程和去哪兒的收入結構。面對股價重挫的攜程和同樣面對困境的去哪兒不約而同地重新將目標轉向酒店業務。12年下半年，梁建章已重新介入攜程的管理工作，開始組織酒店業務大促。雖然大促造成攜程在十年盈利後連續2年出現財報虧損，但酒店銷售間夜量快速增長，對去哪兒，藝龍形成阻擊。

另一方面，梁建章在12年底大舉改革攜程的技術部門，並在13年5月提出了移動端和平台化的發展目標。「平台化」更多影響攜程內部的經營模式；而移動端策略則是當時市場上各家都未把握到的新趨勢。幾乎一夜之間，所有OTA的口水仗從市場份額和增長率一下轉到了App下載量，移動預訂佔比。在梁建章的帶領下，攜程的移動端比其他OTA更早布局，「攜程在手，說走就走」的口號就是攜程移動端策略的最好體現。。

不僅如此，梁建章將其他業務部門獨立成不同的事業部，相互間獨立結算。結果機票，火車票，景點門票等低利潤業務通過交叉銷售的渠道費自動成為新的引流工具，一舉取代之前地推發卡的模式。

反觀藝龍，雖然崔廣福試圖在移動端跟進，但是布局明顯慢於梁建章；藝龍低端酒店的覆蓋優勢也因為去哪兒的轉型，及攜程的不斷騷擾而被大幅侵蝕；因為07年藝龍已放棄除酒店外的其他旅遊業務，也無法跟進攜程的票券引流策略，因此藝龍不得不同時維持手機端迭代，低端酒店覆蓋和整體營銷投放三條戰線，差距再度被拉大。

15年，通過兩年的促銷，攜程實際已拖盡藝龍和去哪兒背後大股東的耐心。因此在當年的5月和10月，藝龍大股東Expedia和去哪兒大股東百度分別與以攜程及其一致行動人達成協議，出售藝龍和去哪兒的股票。出售時，藝龍的市值約為攜程的1/10，比2007年有所提升。

至於15-現在，雖然藝龍仍然獨立運營，但公司CEO是攜程原副總裁，已被打下深深的烙印。藝龍業務已被大股東定位在國內中端偏下+出境市場。偏居一偶，其核心競爭力不可能追上攜程了。

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藝龍和攜程，根本不是一個級別的ota

攜程是全系列，藝龍只是更擅長於預定賓館酒店

單說這一項恐怕還干不過攜程

更不用說整體了。。

也有一部分的傳聞是說攜程不是靠旅遊賺錢，有很多的內部，比如：很多的美國大財團在控制攜程，搞亂市場環境，方便以後進入大陸旅遊市場，陰謀論一般的留言很多的，藝龍以及別的旅遊電商起步晚，發展趕不上攜程，資金也跟不上這個燒錢的行業，所以我覺得未來很長一段時間，攜程會是旅遊電商的老大

攜程掌握的核心資源多。機票、酒店、旅行。藝龍涉及面窄

藝龍在早年犯了太多不基於市場環境的錯誤，面對競爭無動於衷，差距逐漸被拉開