新上任技術主管、帶領不到10個人的小團隊，我需要具備哪些知識或者如何讓自己快速成長起來？

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受邀答。翻箱倒櫃，花了點時間寫這個回答，希望別束之高閣，能派上用場。

團隊管理

新加入的高管，是不是就該新官上任三把火，才能把下屬帶動起來？http://www.zhihu.com/question/19689103/answer/13562108
如何在實戰中鍛煉領導力？怎樣管理手下的能人？http://www.zhihu.com/question/19900911/answer/13299190
如何降低技術型團隊或者職能團隊中優秀人才的流失風險？http://www.zhihu.com/question/19764702/answer/12892181

時間管理

律師的時間管理和 GTD 經驗http://www.zhihu.com/question/19575888/answer/12269052
時間管理最常見的誤區有哪些？http://www.zhihu.com/question/19983640/answer/13559452

溝通協調

如何提升溝通能力？http://www.zhihu.com/question/20009124/answer/13649810
如何避免「氣氛和諧，效果平庸」的溝通？http://www.zhihu.com/question/20039112
如何開會http://www.zhihu.com/question/19746984/answer/12834321
如何傾聽別人說話？http://www.zhihu.com/question/20024702/answer/13713422

項目管理

多項目同時進行如何做好進度管理？http://www.zhihu.com/question/19911326

知識管理和團隊協作工具

簡單點兒的團隊協作工具有哪些推薦？http://www.zhihu.com/question/19606291/answer/13053761

計劃總結

在軟體項目開發過程中，如果要求開發人員每天必須提交一份工作日誌，你有什麼看法？http://www.zhihu.com/question/20032281#617369

個人能力提高

怎樣成為一名領導者？http://www.zhihu.com/question/19993144/answer/13617351
如何高效地管理郵件？http://www.zhihu.com/question/19600890/answer/13327883
你在生活中是怎麼做到快速思考問題和處理信息的？有什麼技巧嗎？http://www.zhihu.com/question/19859854/answer/13176924
如何有效提高情商？http://www.zhihu.com/question/19725749/answer/12770589

團隊學習

騰訊、百度、阿里、新浪等知名互聯網公司內部的團隊學習管理是怎麼樣的？怎麼讓員工儘快成長？http://www.zhihu.com/question/19687342/answer/12656289
中小型公司的內部技術分享怎麼做才能取得比較好的效果，不至於到最後反而成了負擔，怎麼樣才能激發原創，又保證質量，謝謝～～http://www.zhihu.com/question/19761370/answer/12888324

績效考核

拿員工和崗位來衡量，而不是和其他人比，更不是和高手比。一個崗位一個評價標準。
如何對開發團隊的各人員進行績效管理？http://www.zhihu.com/question/19995922#592782
Facebook 是如何做員工年度 review 的？有什麼比較有趣值得分享的地方么？http://www.zhihu.com/question/20051596/answer/13816404
關於程序員，卓有成效的績效考核方法？ http://www.zhihu.com/question/20098748/answer/13974607

凝聚力和執行力

如何提高團隊凝聚力和執行力？ http://www.zhihu.com/question/20051530/answer/13815383

上級相處

如何與特別忙的上級交談？http://www.zhihu.com/question/19983590/answer/13561161
老闆或主管什麼都要管，不放權，下屬沒有發揮的餘地，怎麼辦？http://www.zhihu.com/question/20010010/answer/13660101

CEO（Chief Entertainment Officer）- 首席娛樂官, 服務好你的團隊成員！

謝謝邀請，經驗不多，拋磚引玉吧。

態度。雖然頭銜叫主管，但實質的工作還是服務支持為主，我覺得這是所謂「管理」職位的正解，位置和心態要放正，你不是管理他們，你管理的是他們的工作。仔細想一想這個區別很有意義，因為一旦態度是端正的，日常的操作就會自然的流露出來，這樣這個工作才會越做越有味道，因為同事願意支持你，有了這個，其餘的工作就不會那麼麻煩。如果要給你的部門畫一個組織架構圖，你的那個框應該畫在最下面，上面的一排框是你的同事，你在下面「托」著他們工作的進行；而不是一般的畫法，你在上面，下面幾個框「吊」著你，這個很重要。

專業。獲得同事支持的一個硬指標是專業素養。如果是技術主管，專業和業務知識的廣度和深度，你都應該比別人更加努力，花更多時間去學習，雖然儘管如此，你也做不到在任何方面都比其他同事優秀，但重要的是你的這種工作方式別人看在眼裡，有人能從中獲得力量，因為潛意識裡，他們會下意識地模仿你的行為。也有看法，說作為「管理」職位上的人，本身的技術能力相對次要，而需要側重在協調和溝通上，不是說不重要，但我覺得協調和溝通這些在團隊管理里，應該算某種上層建築，它們的有效與否需要硬性的前提，你個人的實力是其中之一，所以不要假設你在「管理」職位上，執行層面的實力權重就應該自然下降。專業是硬實力，做了管理只意味著這個要求對你更高了。實際工作總有需要用到你個人的專業能力的時候，你delegate得再好也不可能消除這種情況，你搞不搞得出來，是個硬指標。

delegate。簡單說就是分派任務，什麼事做到什麼程度需要誰去做效果最好，也是日常課題。這得看各個同事的具體情況，所謂效果最好也是一個相對概念。不一定是誰能把某事最快最高質量地完成，這當然是重要的標準，但實際情況沒有這麼簡單。因為很多時候無所謂或者不可知誰能最快最高質量完成。一種理解是把delegate當成團隊建設的手段，利用特定的分配給與同事機會，培養每個人的技術能力，增強個體的團隊歸屬感，歸屬感就是每個人都明確知道自己的價值，而產生價值的前提是你給與的機會。有一個原則，我覺得或者可以借鑒，那就是嘗試在任何時候都不要讓任何一個人做看起來對項目整體無關緊要的工作，哪怕是對初級技術人員，也盡量分配重要工作。人盡其用，增強士氣，對團隊和個人都是利好。

溝通。溝通的壓力可能並不主要來自於團隊內部，更多可能來自和其他部門和非本部門同事，一個很常見的場景是技術團隊和業務團隊，市場團隊，人事部門，商務部門，一般管理部門的協調溝通，項目管理的一個具體目標也是在這些介面之間建立平衡，並不總是「保質保量地完成」這麼簡單籠統。主管是外部環境和本部門之間的主要介面，要對溝通的渠道，方式有很好的掌握，還得從具體的環境中去摸索積累。通過溝通能解決很多問題，是一個很重要的工具，不讓不必要的壓力和干擾影響部門的運行是主管重要的責任。另外，溝通和忽悠真是兩回事，起點還是高一點好，不然一忽悠一發而不可收。

不要犯管理錯誤，不要使用可能造成誤會，減弱士氣的的管理手段，代價可能會很大，所以要謹慎。

前面很多回答已經很全了，特別是maggie的整理和贊。這個問題就在不再系統的說具備的知識體系的問題，而是談下一些思考的路徑。

1. 首先在你擔任技術主管一段時間後，有沒有覺得一些工作無從下手，那就說明工作或更上級領導安排給你的任務，和你需要達成這些任務之間存在知識欠缺，對於知識欠缺的地方要首先進行學習和實踐。即常說的帶著目標和問題去學習。

2. 在接任這個工作一段時間後，比如說3個月左右，那麼你應該對技術主管本身的工作職責和內容相當清楚了，那麼可以總結下你是如何進行這些工作的。任何一項工作的進行都涉及到具體的工作方法，工作步驟，使用的工具。你能夠清楚的定義出這些內容後，你就可以多上網搜索看看別人是如何做的？將自己方法和他人方法進行對比，看看有哪些可以做新的嘗試，包括一些沒使用的方法或工具，包括一些管理習慣等。

3.管理一段時間後，需要進行反思，當前自己的工作是否做的足夠好？這看似一個定性的問題，其實本身是目標驅動的。比如一個技術工作由你安排下去，本來需要是在1個月就高質量交付，但是最終是2個月才完成交付。那麼就可以做比較細緻的復盤，看看究竟是哪些地方出了問題，哪些風險沒有提前識別，自己是在計劃或項目監控哪些方面沒有到位，有了這些思考就自然總結出來自身需要完善的知識點和改進的管理技能。

之所以談前面三點，重要原因還是想說明剛擔任技術主管後，一定是目標和問題驅動，短周期迭代大量實踐持續優化自身知識體系。而不是一開始就期望建立完善理論化的知識體系，即使這種理論化的知識體系建立了如果沒法實踐也變化不成你的經驗和方法論。工作前是理論驅動實踐，工作後更多的是實踐反溯理論形成閉環。

對於技術類主管，再提幾點建議，供參考。

1. 清晰的清楚你下面所有人的技術能力和水平，性格特點。

2. 不要做單純的管理，要親自帶頭做好攻堅戰，讓下面技術人員信服最重要。

3. 多做教練，做好知識傳遞，培養小團隊文化。

一些個人小心得，僅供參考。兩個問題，一個是如何「管」，一個是如何「理」

先說「管」，首先是「管」的範圍，限定在工作內容上，其他方面不存在你的影子。不要試圖通過私人事務進行情感溝通，沒有必要而且有風險。其次是「管」的方法，公開說清楚你的底線，有什麼事情是不能接受的；只要涉及到成本的事情必須與時間結果掛鉤；最後是「管」的對象，一定要是工作內容，由此為原點，超乎期望的員工是強人，這類要哄好；按時按量幹活的是好人，要團結；胡說八道不務正業的是賤人，能幹掉就幹掉，不能就孤立。

再說「理」，這個簡單就是理順。兩個要點，第一是你老闆給你定的目標如何有邏輯的理順並分配下去，第二是關係，特指跟同級或上級之間的關係，很多時候需要別的團隊經理配合的事情同級之間相互掩護，事半功倍。

最後的注意事項：教豬說人話，沒有結果豬還不高興！

其實最有效的是你需要一個mentor，或者是你的領導，或者是一個有經驗的同事來指導你。很多知識的確需要通過書面來學習，但是應用到實踐中，需要指導、反思、回顧、修正，一個人摸索，會走很多彎路。

首先技術你沒說清楚是那種技術

但是只要是管理大同小異的地方是

怎麼讓同事做事順利而不是磕磕絆絆

技術類主管首先看技術兩個字你手下都是技術人員技術人員有個特質絕對信奉的是你敬我一尺我敬你一丈千萬不要用勞動密集型的技術含量低的工種管理方式來管理技術人員

1 尊重他人也是尊重自己

2 擬定正確的開發流程項目管理流程這個你可以加上我的公眾號 p1231122 在裡面的管理篇我把流程圖和跨部門的管理模式已經開放了絕對是效率高和簡單實用的

3 假設是軟體開發建議使用redmine 或者其他項目管理軟體規範作業這樣由項目驅動而不是下指令式的管理這裡也不僅僅是軟體開發實際做任何工作都是項目驅動過程導向最好

4 實際你把自己當做項目經理的角色就很好和技術人員哥們性質就足夠

不要把太多權術類的東西用在技術人員身在他們不知道則可知道了都是一句話此處不留爺自有留爺處技術人員就是這麼拽因為有技術所以沒約束

好的技術人員都是死腦筋認死理要充分包容他們那些偏執的個性假設那些很圓滑的呵呵那種已經不是你手下的技術人員了要麼他可以超過你做你上司要麼就是混子也做不出什麼好成績

有空多和哥們們喝點對別人好別人不一定對你好但是對別人壞別人一定對你壞

技術人員大部分是你對他多好他就對你多好待遇湊合你尊重他讓他做的順心幫他平衡好和周圍的關係幫他抗抗上面的壓力你的團隊無往而不利

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具備的知識：

首先熟悉自己公司的工作流程，如果自己公司規模小或不算太正規，那麼自己就要學會把他變順暢（你的目標不要盯在管理小團隊上，這是很多人犯的一個錯誤，目標直接瞄準總經理）

比如下面的開發流程依照各個公司進行修改但是這個是標準化的一種過程導向方式

首先你要明白你做的工作需要那些前期文件（輸入文件）每個階段做完了需要給後繼部門或工程師什麼文件（輸出文件）關注於跨部門的合作方式明白自己本部門的定位在哪裡這樣做事事半功倍只盯著某項特別的技術難題那麼你就陷入很難堪的境地

站在高處看項目運行關注跨部門合作關注流程先把這個搞明白

剩下的是你的目標是使工作順暢每個人知道自己在做那一塊他們需要準備什麼完成什麼最後結果要能夠體現出來這個用項目進度表管理實際現在很多軟體實現了這個功能假設公司沒有可以考慮自己上很多免費的（redmine 實在自己整不明白可以問我在我空閑時可以免費支援這個就是個項目管理的軟體可以用在任何項目上我們簡化來用即可）

專業知識就不說了這個你肯定比較拿手才讓你管這個團隊

放上我整理的流程圖大體有個概念每個公司依照自己的架構流程作調整

A 你把流程整明白了實際來說你部門同事也會覺得你很高大上他們做事也順利

舉個例子貿易部門或業務部門什麼都沒有給開發人員準備客戶需求就不明確讓研發人員立馬就開始工作他們工作什麼？保證是怨聲載道客戶需求明確並文字式下發（或電子版）做到有的放矢

B 有人的地方就有江湖你不能過度的誇獎一個人而冷落其他人除非你是想趕某人走路

團隊必須平衡這個度要自己掌控實際還要看團隊成員的承受力

批評這個很明確人數越少越好最好是一對一單獨拉倒一個沒人的地方聊聊點到為止即可

實際假設真做不來你再批評也無用

其實好的公司流程性東西還有項目管理軟體已經很規範完全按照規定執行即可

我們做的就是緩解壓力平衡團隊激勵士氣合夥「分贓」

這就看你公司水平給你配備的人員是什麼樣子的

假設在一個較差的或者剛起步的公司你的工作就多了流程不順理流程領導不懂提建議團隊迷糊助清醒如果你搞懂了項目管理的一些訣竅實際更體現了你的價值升職加薪指日可待

總結一點無論哪一級主管組長經理 ... 目標絕不應該盯著自己的一畝三分地看看其他部門運作方式看看整個公司集團運作方式目標直達總經理你會感到豁然開朗

其實現在所有扯皮胡鬧亂七八糟的都是小事高屋建瓴你會與眾不同

管理是一個長期的積累經驗的學科，不可能短期內能提高的。其實你更應該問，在管理過程中，應該儘可能避免哪些事情或者行為，從而避免團隊凝聚力的降低或者同事工作的積極性。。

切入點非常之簡單：擔負起團隊生存和發展的責任，而不是玩弄權力。除此之外的在實踐中自然能學會。定位卻永遠是第一位的。

權力必須在責任的框架之中，因責任而存在，為履行責任而服務。

1) 團隊的基礎建設，代碼規範，文檔規範，bug管理，招人，平台選型..

2）團隊作戰指南，例如架git，如何commit，如何pre-review，如何迭代等，開發中共同提高技術水平

3）充當與其他團隊的介面，協調資源，