肯德基、麥當勞經營模式是什麼？是怎麼做到那麼多連鎖店的，請詳解

對於想開店沒經驗的有什麼值得學習借鑒的···

他主營業務看似是漢堡，但是在商業模式設計之初就是做類金融模式來賺取利潤，當然國美也是在運用這種商業模式運營企業，您可以看到他有國美地產和鵬潤地產兩塊牌子。麥當勞只是做得更為隱蔽，它在華有97家子公司，完全是依靠企業家的資本投資於他的產業鏈，而他利用我們的資金來實現資產增值來盈利，地產是最好的突破口。

如果您不太明白，沒關係跟著我的思路來看看，我在世界經理人雜誌刊登過一篇關於麥當勞這種模式的文章，您知道我們改革開放的第一個行業是什麼行業？是水！這些外資企業在中國土地上，用中國的水，讓中國人賣，賣給中國人喝，每一年帶走成千上萬的黃金白銀，這就是他們的商業模式！

我們來看麥當勞，我想請問您知道他的盈利模式是什麼？它是全世界最強大的餐飲連鎖，在這個巨大的商業集團後面有著怎樣的商業模式？

地球人都知道麥當勞最大的競爭對手是百事集團（旗下有肯德基、必勝客、3皇3家、墨西哥餐館等幾大品牌），麥當勞全球31000家店，而百事旗下的僅肯德基、必勝客、3皇3家三大品牌擁有65000家左右的店面，可是我們來看一下截至去年年底麥當勞的營業為298個億美元，而百事旗下的三家店面營業加在一起是194個億美元，表面上看麥當勞在華業務完全敗給了肯德基，為什麼經營數據卻又有著如此之大的差異？

大家知不知道原因在那裡？他們的盈利模式不同，麥當勞的商業模式的設計使得他在資本市場賺取了超額利潤。如果你聽不懂沒有關係，我們來做詳細的拋析！

有沒有人知道麥當勞的主營業務收入是什麼？是賣漢堡？錯了！是房地產！的確它用的是最好的牛肉、最好的麵包，漢堡胚上面芝麻的分布程度都有規定，裡面的氣泡在4毫米口感最佳，常溫的漢堡17°常溫飲料7°，10分鐘賣不掉就會丟掉，可是賣漢堡根本滿足不了他賺大錢的胃口。且不要說他的漢堡有多高的利潤，事實恰恰相反可樂和薯條之類的小食品才是他的高利潤產品，一杯可樂6塊，凈利潤4.5元（這只是它賺小錢的地方）。他所謂的快速服務事實上是為了加快用餐的速度，你看到他的座椅非常不舒服就是在告訴你吃完趕緊走人。這一快我們有些消費者就忘了要發票了，麥當勞＆肯德雞（以下簡稱麥＆肯）每年偷稅漏稅20個億。

我要告訴各位的是這些食品的銷售額加起來連麥當勞營業額的1/3都占不到，麥當勞最大的利潤來自於房地產。它有一套系統用以識別在哪個地方開一家麥當勞會賺錢，然後他以低價盤迴一個房地產然後把它裝修成一家麥當勞，在加盟商看來他就不再是那個不值錢的地產而是一年能夠賺多少錢的機器（你加盟它的原因是為了獲得一套經營模式，它有兩萬多種軟硬技術，和一套詳細的操作流程，他的工作手冊就有560頁，它的培訓和管理流程、管理模式也十分到位，使你的經營變得十分簡單。麥當勞提出QSCV的理念，你會發現全世界的麥當勞裝修、燈光都是一樣的，沖水馬桶都是一個品牌，他的工作手冊有560頁十分詳細，炸牛肉餅要4分鐘，雞腿炸好以後放到過濾網上面4到7秒，因為不到4秒吃起來會比較油，超過7秒吃起來會比較干）它是把軟的和硬的打包在一起賣給你，然後它用天價的加盟費出讓經營權（收800-1000萬的加盟費）然後拿這筆錢繼續擴張自己的店面，同時構建自己的物流網路。這就是麥當勞的盈利模式設計的高明之處是，他的資金周轉率極高，是通過一套完整的商業設計大量吸納市場的資金，然後通過地產以及商業價值的創造賺取幾十倍的超額利潤。

表面看來加盟商經營這樣一家店面是賺到了不少錢，可是事實上人家正是因為我們的加盟麥當勞才有了大量的資金去開店、去佔領市場，也正是因為你們辛辛苦苦創造的品牌和你創造的市場屬於你么？各位土地使用權是這場遊戲的核心，是他的不是加盟商的。他有1/3的店面是直營2/3是加盟店。他這套模式是要讓它自己比競爭對手更快的佔領所有的優勢地段，並且利用加盟商的潛心經營來使得地價不斷升值。同時通過物流配送、半成品加工、原材料供應控制行業內的供應商資源，使自己的餐飲管理公司成為又一個贏利點，從另一個方面節約成本賺取利潤。這是他商業模式當中的一個部分叫做盈利模式設計。

我們來看麥當勞的商業模式，它一部分土地是自己購買的，另一部份是以極低的價格承租下來而後簽署長期的租賃合同，然後賺取加盟企業的現金。接下來通過我們所感受到的服務和餐飲文化創造出價值效應，也就是說他不是被動等待地產升值而是而是通過麥當勞商圈增加人流量，來拉抬地產價格，然後用他收取的高額加盟費在中國構建自己的物流網路自己是一分錢也沒有投，這就是世界一流的企業的商業模式。如果讓我們經營的話到最後我們一定會把經營權回收，然後做直營賺取高額利潤，這就是我們不夠精明的地方。麥當勞的策略卻恰恰相反，它正在甩賣全球的直營店！因為他看準咖啡市場。麥當勞在做類似於星巴克的一種咖啡店，是一種體驗店，在歐美市場麥咖啡平均價格比星巴克要低5美分左右，但是擁有同樣的消費感受。這就是麥當勞尋找商機的思維模式叫做行業本質分析，星巴克的成功在於他所創造出的無形體驗，一流的服務、優美的環境、wifi無上網，清晰的市場定位，讓消費者體驗什麼是極品咖啡，優質的咖啡豆和研磨技術，加上他所創造出的無形體驗迅速佔領市場。而McCafe的模式將與星巴克一樣，唯一不同的是麥當勞的目標仍然是房地產而不是咖啡店……（這標誌著新的一輪圈地運動的開始，它既然做房地產就需要融資，傳統的融資渠道是「銀行和證券市場」， 而麥當勞反向運作創造出出讓經營權+經營模式，黃金搭檔式的地產運營模式。再來看看我們的房地產企業的盈利模式，就4個字：簡單粗暴！

這是麥當勞的盈利模式設計和行業本質分析，那麼麥當勞的模式就這麼簡單么？不是！我們來看她的經營模式設計，麥當勞在收購原材料的時候還向下游的企業提供先進的養殖模式和種植模式，我們以土豆為例：過去每畝土豆年產6000斤，每斤5元，每畝盈利為3萬元。那麼麥當勞提供給他免費的種植技術，畝產提高到20000斤，麥當勞的要求是每斤降到2塊，農場的收益是每畝4萬元，每畝地增收是1萬，但是麥當勞的成本則是從5元降到了2元。這就是麥當勞之所以會收購一定的農業行業專利技術的原因，經營模式當中把這種模式這叫資產經營。可能不懂經營的人搞不明白，一個賣漢堡的公司怎麼跑去購買畜牧業、養殖業的技術？但是通過我的講述你現在明白，這種投入和產出的收益的比例了吧？同時它也就通過這種模式給競爭對手設置了一個高高的門卡。

那麼你現在看來麥當勞投資的是什麼？（種植行業：是科學種田種好田的整體解決方案；養植行業：是良種、防疫、銷售、流通一整產業價值鏈，這叫做商業賦能器）而且每一家跟麥當勞合作的農場、養殖場都可以得到麥當勞信息化和電子化的支持，擁有一套擁有一套與麥當勞相匹配的供應鏈系統，因此麥當勞是基於物流、倉儲、種植、養殖打造了一條共生的產業價值鏈，使得麥當勞成為價值鏈的核心企業，它牢牢掌握主動權！我講的只是它供應鏈當中最最基礎的東西，事實上他的成功之處是他的很多東西你無法複製，因為他不是做企業的而是在做行業。麥當勞投資的不是錢而是一套可以使他快速成長和盈利的商業模式。

回頭來看一看我們國內的快餐企業比如德克士、百富考霸之類的公司也在做快餐，但是在北京這樣A類城市你看不到他們的蹤影，他們往往活躍於B類和C類市場，為什麼？要知道別人不是炸個薯條、賣個漢堡那麼簡單，我們也都看的出來德克士、百富非常努力的開發新產品，然後放低價格、滿大街發優惠價，其實這都不重要！很多人認為關鍵是還要學習麥＆肯的服務，因為他的服務好是眾所周知，你本來只是去上廁所的人家還笑臉相送：先生慢走，歡迎下次光臨！搞得你不好意思：恩，味道不錯下次還來要知道肯德基每一年都回拿出來幾十萬美元免費的為中國的快餐企業做培訓，為的是共同培養一個快餐市場，所以一流的服務也不是核心。

麥＆肯，這兩家企業從外表來看是一樣的，但是從運營模式來說卻有著天壤之別，肯德基玩的是股票市場，是品牌價值，就是我剛剛講的資本經營，麥當勞則是資產經營的高手，也就是說同樣的行業我們可以設計出不同的經營模式，商業思維必須翻新。

我們國內的快餐行業不能夠突圍的主要原因在於，商業模式的落後，並不是產品口味或者服務的落後。核心在於如果你沒有辦法滿足消費者的無形的消費體驗，加上這些大城市的消費者往往比較挑剔，因此他就不會光顧你的門店。隨著時間的推移消費者會變得越來越挑剔，那麼未來將會怎樣？未來你所賴以生存的B類城市的消費者他的消費慾望、品味不斷升高的時候，你可能轉向C類城市，不是說這些城市賺不到錢，可是你會錯失嫁給金融資本的機會，同時你的客戶群體可能也會不斷萎縮。但作為我的內心來講我是希望我們本土的企業做得更好、發展空間更大，不要只作綠葉，我們也當一次紅花。

如果你仔細觀察會發現，麥當勞從1990年在深圳開了自己的第一家店到今天他幾乎沒有在中國投入什麼資金……不知道您對我的回答是否滿意