亞馬遜為什麼致力於成為「讓顧客少花錢」的公司？

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一家公司為什麼這麼做？這麼做是不是正確？這些問題都可以通過公司戰略來分析，而財報就是暴露公司戰略的最好途徑：直接，準確，不加任何文學修飾。
下面的分析全部基於Amazon的2010年財報：
首先，amazon的收入分為兩大塊：
a. Media，指銷售多媒體終端Kindle以及數字內容的收入

b.Electronics and other,電子產品及其他一切零售收入
我們先來看銷售數據推移(全球數據)：
2010 2009 2008
a 14,888 12,774 11,084
b 18,363 11,082 7,540
其他 953 653 542
總 34,204 24,509 19,166
顯而易見，b部分的收入增速顯著超越了a。
同時我們再來看看凈利潤收入：
2010 2009 2008

1,118 911 609
增長率 22.7% 49.6%
利潤率 3.3% 3.7% 3.2%
最後再列個現金流的表：
2010 2009 2008
凈現金流 3,495 3,293 1,697
自由現金 2,516 2,920 1,364
關於這些數字，我的解讀是：
1. 多媒體銷售的收入增長較慢，而零售產品的銷售有很大的增速。對比凈利潤的增速，我相信零售產品的增長貢獻了大部分的凈利潤增長。
2. 凈利潤率始終很低。參考其他公司的2010年凈利潤率：蘋果 21.48，IBM 14.85，惠普6.95，戴爾 4.29，噹噹 1.35：Amazon的凈利潤率甚至低於靠「攢電腦」掙錢的Dell，這也就是很多朋友的答案里，蘋果和Amazon不是一種公司的直接證明：他們甚至不是在一個行業里。

3. 那麼還是從凈利潤率出發。Amazon通過快速增長的零售業績，保持了較高的利潤增長，這也是公司股價能夠得到較高市盈率的原因。（參考http://www.zhihu.com/question/19865271?noti_id=7652805#396384-comment @大熊的答案）
但是相比來說，低凈利潤率也就表明Amazon始終未擺脫其零售商的面貌，kindle及相關產品帶來的凈利潤率提升空間十分有限（參考噹噹的1.35%）。
4.從現金流來看，凈現金流（就是幹了一年，你實際拿到的鈔票）在2009年，零售銷售暴漲的情況下幾乎翻了一倍，足以證明零售業對現金流的貢獻。
下面是根據解讀的分析：
1. Amazon必然不滿足於現在這樣的狀況：零售行業利潤率偏低，Kindle的貢獻低於預期。
2. Amazon的優勢：強大而快速增長的零售服務，較為充裕的現金流
3. 改進方法（粗略）：
a. 在零售業中尋找新增長點
b. 新產品，新服務
c. 繼續削減零售業的成本，讓其貢獻更多的利潤

d. 目標新行業
4. 上述方法中除了削減成本和擴充零售外，都需要投入大量資金進行研發，同時承擔一定的市場風險。
5. Amazon需要現金，因此貢獻了大量現金增長的零售行業將成為未來的主攻目標。
6. 零售行業勢必要面臨價格的競爭：Amazon無非是個更大的代理+更寬廣的渠道，而價格上的優勢將成為Amazon重要的競爭手段之一。
所以Bezos在顯要的公開的位置說出這樣的話，「讓顧客少花錢」，這是Amazon的戰略所在：零售為王。

就跟 Google 的宗旨是讓用戶每次使用它時停留時間最短一樣。用戶從一款產品、一家公司處獲得的好處越大，忠誠度越高。
順便說，今天看到很多人把 Amazon 和蘋果對立起來，因為那句「世界上有兩種公司……」，我覺得，這有一定的誤導意味。蘋果並沒有不停給產品提價，只是保持同一價位上產品質量的提升。而且，其實亞馬遜有一系列關於好公司、壞公司的類比信條，價格只是其中之一。請參考：http://www.parkparadigm.com/2011/02/08/the-right-way-to-do-business/

讓顧客少花錢=我的產品價格最低，都來我這買吧=吸引最大量的顧客
如何盈利呢？

單品薄利，然後多銷；

吸引並鞏固最大量的會員，取得渠道霸主地位；

與供應商談判降低進價；

與作者簽約掌握更大的自主權；

取得更大的利潤。

我個人很讚賞這個理念，首先顧客得利而後商人得利的多贏局面很好啊!

說起現如今的電商行業，世人知道淘寶的同時知道馬雲，知道京東的同時知道劉強東，知道聚美優品的同時也知道陳歐。然而，很多人知道亞馬遜，卻很少有人知道傑夫·貝佐斯。
亞馬遜從建立到成為世界最大的郵售網站，只用了不到20年的時間，這個在互聯網上產生的傳奇，正是其創始人傑夫·貝佐斯為世人寫下的輝煌篇章。亞馬遜是當之無愧的電商行業龍頭和楷模，它的成功為現代想要在互聯網大環境中贏得一席之地的電商品牌提供了可貴的經驗借鑒。在互聯網化的新階段「互聯網+」階段，研究亞馬遜的發展歷程也是為今後的電商發展提供可參考的前進方向。
聲浪傳播學認為，品牌聲浪的傳播是從消費者的心聲開始，又以消費者的內心共鳴為止，從原點到發聲、回聲、無聲，直到無聲崇拜，在整個過程中消費者都扮演了核心要素的角色。亞馬遜針對顧客想要少花錢但是又想擁有性價比高的東西，傾聽消費者的心聲是品牌聲浪傳播的首要任務，它最直接的作用是決定了品牌聲浪傳播應該說些什麼。亞馬遜的發展歷程也是聲浪傳播學的應用。

△亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯
亞馬遜成立之初，在品牌聲浪的原點區做了充足的準備，完善而便捷的郵遞網，宏大而充實的倉庫，無止境的創新，控制供應鏈，強大的技術驅動等等，這些為亞馬遜以後的發聲做了堅實的奠基。而在亞馬遜發展之初便確立的「以顧客為中心」原則，則是其發展過程中的重要發聲點，亞馬遜真正做到了顧客至上，以滿足消費者需求為自我發展的動力。

現代企業雖然都鼓吹自己奉行顧客至上的理念，然而真正落實到實際經營中的卻並不多，而亞馬遜正是這為數不多中的一員。貝佐斯曾說「如果讓我在『研究競爭對手』和『研究用戶需求』之間選擇的話，我肯定會選擇後者。」亞馬遜對客戶的重視不僅僅是體現在客戶至上的理念中，更加體現在對消費者的深入挖掘、並且滿足其需求上，「顧客永遠是正確的」。
有一個案例充分說明了這點:有一次，亞馬遜收到退貨的箱子，同時看到一對兒老夫婦的留言：「在外甥來之前我們無法看書」，於是亞馬遜改變了箱子的設計，設計成任何人都容易打開的構造。這種設計的改變既費時又費錢，公司內部也有人反對。但是，貝佐斯一貫認為顧客永遠是正確的。所有這些都是為了和顧客建立信任關係。事實證明,貝佐斯站在消費者角度改變自身的行為，真正使自己的品牌聲音傳達到了消費者的內心。
亞馬遜有三條成功原則被稱為「造就原動力的三原則」，即：以顧客為中心；堅持發明；以長遠的眼光思考問題。發明即創新，我們每天都在談創新，但真正創新的卻很少，亞馬遜做到了。
推出Kindle，不但沒有減少紙質書的銷量從而降低收入，反而增加了收入；拓展品類組合，從網上書店擴展到百貨；拓展平台模式，從自主銷售模式到向第三方開放……亞馬遜不斷超越，不斷創新，造就了今天的成功。亞馬遜的創新，革新了人們的閱讀習慣，革新了人們的消費習慣，藉助互聯網的力量，使自己的品牌更進一步。

△kindle
在互聯網階段，企業銷售僅僅是依靠互聯網在互聯網上賣東西，買賣的本質並未改變。而在互聯網+階段，已經不再是簡單的「買賣」，而是到了與消費者互動的場景消費階段。大家不再局限於「實體店」抑或「電商」購買，而是在消費者參與的同時進行消費。在互聯網+的階段，誰更能洞察消費者內心與消費者形成互動，誰的用戶忠誠度更高，誰的互聯網營銷渠道與營銷手段更多更新，誰就能在未來的比拼中更勝一籌。
消費者對品牌的心理構建是通過對產品或服務的認知達成的，在互聯網時代，消費者體驗對品牌形成尤為重要。貝佐斯對消費者的重視程度對當下的電商企業也許會有啟發。他曾說：「如果讓顧客失望的話，品牌的評價就會一落千丈。」消費者對品牌的看法形成品牌的評價，好的聲音才能成為聲浪，正如好的品牌評價才能提高品牌的形象。
每位顧客都會對品牌有著一定的期望值，就像買鮮奶的消費者自然是期望買來的牛奶是新鮮健康的。假若產品或服務的實質高於顧客的期望值，那麼品牌的評價就會上升，否則，品牌的評價就會下降。在互聯網技術不斷革新的今天，每一個領域都蒸蒸日上，任何事情都有可能發生，只靠產品籠絡消費者的心是不夠的，還要有更好的服務。貝佐斯對亞馬遜的領導充滿了前瞻性，用服務吸引消費者，贏取消費者的好評，使聲音變成聲浪，為亞馬遜的前景發展鋪下了一條紅毯。

品牌的建設需要從運營、產品、傳播等方面去發展，是一個精耕細作的過程。在今天，全球信息共享，消費者能了解到企業的任何信息，並且通過自身傳播，形成雪球效應，牽一髮而動全身。身處信息共享的大局面中，品牌建設更是一個持久的過程，需要時間的沉澱，不能一蹴而就，尤其對一個想要在互聯網上長遠發展的企業來說更是如此。
在互聯網+這樣的大局面下，隨著互聯網技術的進步，和年輕一代消費群體的興起，傳統產品已經越來越不能吸引消費者的注意，「互聯網+」形勢下重構消費者溝通模式是企業殺出一條血路的關鍵點。企業要用互聯網思維在產品上注入品牌價值，實現從產品到品牌的蛻變，再將互聯網精神融入到產品的研發和營銷的每個環節，藉此改變與消費者的溝通模式，才能將品牌曝光、升華。
改變從消費模式開始，我們不僅僅只是口頭空喊互聯網思維，同樣的也要學會在互聯網思維中創新，學習貝佐斯，真正想客戶之想，急客戶之急，讓品牌能走進消費者的內心，與消費者形成內心共鳴，才能得到消費者的正面回應，最後達到無聲崇拜之境。
電子商務帶來了人們消費模式的革命性改變，改變了企業的經營理念，影響了整個社會的經濟運作模式，然而，它沒有改變的是，對消費者的依賴。脫離了消費者的電子商務，任何形式都不會有所發展的。互聯網階段如此，互聯網+階段更是如此。貝佐斯的經營之道值得每一位要在互聯網+階段大展身手的電商從業人員去研究和思考。

「一切為了省錢，節約運營費用，儘可能少轉嫁成本和費用給顧客，讓顧客買到最便宜的商品。」語出《促銷的本質：沃爾瑪創始人自傳》，這是沃爾瑪創始人山姆沃爾頓的信條。
亞馬遜的本質是網上的沃爾瑪，值得參考學習的對象也是沃爾瑪。
網上的沃爾瑪除了亞馬遜，還有天貓、京東、蘇寧易購，還有被沃爾瑪控股的1號店。

看過這篇文章後，如果《商業周刊》的記者沒有胡扯，亞馬遜的意圖是致力於「讓用戶在亞馬遜花更多的錢」：http://www.businessweek.com/magazine/the-omnivore-09282011.html
選其中關鍵的一段：

The Kindle Fire (internal code name: Otter) is designed to ensure that even more of those purchases go to Amazon. The company has built a tablet-optimized shopping application, with simplified and streamlined pages but none of the clutter of the main website. The app is pre-installed and sits at the bottom of the Fire』s main screen (users can get rid of it if they want). The device also comes with the enticement of a 30-day free trial of Amazon Prime, the company』s $79-a-year two-day delivery program that tends to convert members into Amazon addicts who triple or even quadruple the amount they spend on the site. Since March, Amazon has also administered its own app store for Android devices, culling Google』s more comprehensive selection and removing everything that』s offensive and unreliable. Kindle Fire owners will have access to apps from Pandora (P), Twitter, Facebook, and Netflix (NFLX). Other competitors such as Barnes Noble (BKS) can submit their apps, but it will be much easier for Kindle Fire owners to find Amazon』s own content.

一句吐槽而已，kindle設備便宜能更快普及，繼而帶動用戶買更多的電子書/雜誌，公司同樣能盈利，跟賣遊戲主機的一樣

放屁，今天中秋節亞馬遜又搞kindle書促銷活動，我又被坑進去了！！
還好意思說讓顧客少花錢！
（手動滑稽）

薄利多銷。很基本的商業道理。

換個角度說下
首先，任何人和任何企業都是「趨利」的。但是，為何亞馬遜卻說要「讓顧客少花錢「。
這裡有一個誤區，少花錢不等於不花錢。少花錢是和顧客現階段獲得同類產品/信息所支付的價值做比較。之所以亞馬遜能夠提出這樣的口號，無外乎他的」規模經濟「做的比較好。通過這類方式，亞馬遜確實可以做到」讓顧客少花錢「。

沒錯，這是一種最優解的商業模式（消費者願景）
就像大家說的，消費者們更願意買實惠但品質一樣的商品。Bezos這句話在整個商業流程不成立，但商家面對消費者顯然是成立的。
馬雲做提供網路購物場地所以他也沒說過要提供多好的消費者體驗。一般淘寶網最撩人的數據莫過於雙11爆棚的系統並發和數據量大的能力，另外他也常常忽悠人說不開網店就掙不到錢（落後互聯網時代）實際上不存在所有商業都離不開互聯網，馬雲顯然是在宣傳他的淘寶。
Bezos，亞馬遜B2C創辦人。他做的要是不是考慮Client的事這項事業就可以go die 了。

其實歸根結底，他們更是致力於讓大家多花錢的公司。

聲稱讓大家少花錢是手段，實際想讓大家多花錢是目的。

商業，不過如此。

幫助用戶更好地找到物美價廉的商品不見得銷售額下降可能因為瀏覽購買效率和意外購買的提高反而更賺了這之間沒有必然聯繫

應該說Amazon想成為提供「物超所值」商品的公司

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