為什麼Scrum要取消項目經理？

01-15

Scrum Master 並不是項目經理（Project Manager）。
The Scrum Primer (2.0):

p.5

The ScrumMaster is not the manager of the Team members, nor are they a project manager,
team lead, or team representative. Instead, the ScrumMaster serves the Team; he or she helps to remove impediments, protects the Team from outside interference, and helps the Team to adopt modern development practices. He or she educates, coaches and guides the Product Owner, Team and the rest of the organization in the skillful use of Scrum. The ScrumMaster is a coach and teacher.
...
Note: there is no role of project manager in Scrum at all. This is because none is needed; the
traditional responsibilities of a project manager have been divided up and reassigned among the three Scrum roles, and mostly to the Team and Product Owner, rather than to the ScrumMaster. Practicing Scrum with the addition of a project manager indicates a fundamental misunderstanding of Scrum, and typically results in conflicting responsibilities, unclear authority, and sub-optimal results.

自我組織是敏捷管理的精髓，也是敏捷管理成敗的關鍵，自我組織的團隊是一個平行的組織，由於沒有管理與被管理之間的關係，因而氛圍更加和諧。

項目經理是一個管理崗位，跟團隊其他成員的關係不是平行的。所以Scrum團隊中沒有項目經理這個角色。

Scrum Master並非團隊的領導（因為團隊是自我組織的），而是一個負責屏蔽外界對開發團隊干擾的角色。 Scrum Master是規則的執行者，他是Scrum團隊中的服務型領導。

Scrum 框架的創始人在設計 Scrum 時取消了項目經理，我分析可能有這樣幾點原因：

創新和競爭的需要

Scrum 是一種創新的管理方法論，與傳統軟體項目管理保持相當程度的不同是一個基本出發點。

眾所周知，PMI 的 PMBOK 多年來對項目管理知識體系、方法論的整理總結已經相當全面和成熟，知名度極高的 PMP 認證也具有穩定的市場領導地位。如果 Scrum 保留了項目經理，在知識的內容與結構上勢必會落入 PMBOK 或 PMP 的領地，缺乏顯著差異性而成為後來的簡單跟隨者，很難談得上什麼全面的創新，即使想搞認證的話也會困難重重。

所以，如今的 Scrum 與傳統軟體項目管理相比，確實可以說是一種重大的管理創新（我稱之為「後現代管理」），在一定程度上達到了出奇致勝的目的。Scrum 認證後來的紅紅火火也驗證了當初這個決策（取消項目經理）的明智性，終於有可以與 PMP 媲美、競爭的證書了（而且更容易拿到）。

管理扁平化的需要
軟體企業全面實施基於 Scrum 的自組織、自管理，倡導更加平等、扁平、透明的管理結構和文化，要求那些原來擁有研發項目管理（人、財、物、事）大權的經理和層層管理者們轉變為教練，而那些除了管人之外做事的技能已經退化、不受開發團隊歡迎、無法適任團隊教練的經理們將被降職、調離或淘汰，這必然導致企業內以項目經理為代表的中層幹部、管理者的數量大幅減少，嚴重動搖傳統的技術官僚體制，PMO（項目經理辦公室）還有存在的必要麼？開發人員可以歡呼了！

所以，我說 Scrum 在某種程度上可以說是一場革命，「革項目管理、項目經理的命」。Scrum 所帶來的這一重大、深刻的軟體研發企業管理結構與管理文化的變革，恰合了 21 世紀管理扁平化的趨勢。你司準備好了嗎？

Wikipedia: Flat organization

與起源項目有關

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取消了么？不是Scrum Master了么

補充說一下：

Scrum其實很巧妙的解決了項目的溝通、可視化、工作量評估、計劃跟進等問題，而有個比較大的轉變我個人覺得是項目經理如何看待項目團隊成員的態度轉變。

之前在項目制或者項目經理的情況下，是根據個人的能力和業務的難度範圍等做工作量評估然後做執行，這種方式下是將團隊成員看成資源，資源是可替換的，資源的形態是固定的，項目經理多數情況下不會關心資源的成長，動態的變化，認為資源是有自我意識和成長的。

而轉變程Scrum Master之後，項目經理的心態必須發生變化，從之前的命令、強制、安排等方式轉變成為輔導、協助、幫助的Mentor類似的角色，不能說你干不好我就換人干，你干不好就趕快滾蛋，而是分析有什麼地方可以幫助你，怎麼幫助，將團隊成員看成獨立的有人格的人，另藉助迭代等促進團隊成員的成員。

其實之前的項目經理如果意識到自己的團隊是持久成長的，項目制的形式完成若干項目，而不是臨時性的完成項目就解散的，有職能的心態，也會關心團隊成員的能力成長等。

另，最重要的一點是無論是項目經理還是Scrum Master，都需要很強的技術、業務以及管理技能，要不然怎麼能識別問題，怎麼能解決問題，怎麼能幫助他人提升，而有很強的軟體工程、工程實踐、CMMI（TSPPSP）等等功底會很有幫助

項目經理是泰勒思想的產物，基於團隊無法管理好自己，需要更高素質的人來實施管理的假設。包括Scrum在內的自組織理論不認同這一點，所以取消項目經理就是順理成章的事兒了。

要區分角色和活動，常說職責職責，有職有責，沒有項目經理這個職位，仍然可以完成項目管理這個責。

SCRUM中提倡自組織。就象農民組織公社，自己當家作主，選一個社長（SCRUM Master）維持秩序。而不是地主（PM）發號施令。

1，誰計劃，以前是PM計劃，大家執行。現在是PO來做Release計劃。Sprint計劃由大家商量著來。

2，誰安排？以前是PM安排，干也得干，不幹也得干，干不完給老子加班。現在是PO說我想干30件活。碼農說不行，俺只能幹25個。最後實際干20個也很正常。

3，誰來干？以前是PM要求張三干編碼，李四干測試，王五干設計。現在是張三李四王五商量著來，誰想干哪個干哪個，完成就行。

4，誰監控？以前是PM監控項目進展，提供支持。現在是大家一起儘力去做。PO根據工作情況調整計劃和優先順序，SCRUM Master來維持秩序和減少外部干擾。

所以管理者的主要職能計劃、組織、領導、控制已經被分解到整個團隊中。不需要單獨的一個PM角色來執行。

你沒有把pm和cmmi/scrum分清楚