高難度 如何醫院管理？提高病人用戶體驗感？很難處理的公立機構問題！！求大神處理！
這是第一次在知乎上提問，對於我這種沒什麼互聯網思維的老古董，確實是很艱難的過程。
我是一家公立縣級醫院院長，這幾年醫院逐漸壯大的過程中，相關矛盾和問題接踵而至，讓我頭疼不已。十分棘手，聽兒子說，這裡哪怕你問十萬個為什麼，都可以得到解答。我是下定決心要解決該院問題，制度和機制都願意大刀闊斧的改革，也會外聘培訓單位來進行內部素提高。所以大家可以暢所欲言。我先交代一下背景，公立醫院是分編製內和編製外，本醫院現有醫療人員200餘人，各個科室都有一部分的社招人員，同時，因為窗口單位頻頻發生醫患之間因為態度問題產生的衝突，且新老員工之前也是矛盾頗多。窗口服務冷漠，員工工作不積極。我現在把問題梳理如下：1.之前安排過培訓，老員工學習態度不端正，經常不到，即使安排培訓，也沒有效果。2.收費室人員性格暴躁，跟病人談話如同吵架，又是急性子。收費室10來個工作人員，招聘人員只有幾名。累死累活的都是招聘人員，在編的人員不作為，工作態度極其不好。
3,我們發工資是按照全院的總體收入來進行分發，再平均到各個科室，大部分公立醫院都是這樣。而我們對於招聘人員，待遇其實並不低，所以他們都比較肯干，但是在編人員就心裡不平衡，覺得自己無論資質，經驗，工齡，編製，都比招聘人員充足，但工資上卻沒太多區別，即使提出同工同酬，任然大部分人有情緒，然後表現在跟招聘人員相處上，看不起招聘人員，臟活累活都讓招聘人員做。我這裡長期收到招聘人員的投訴，也紛紛找在編人員談話。但是效果甚微。4.部門之間不協調，互相推問題，比如病人問收費室「西藥房在哪裡」一句話就可以解釋告知的事情，卻跟病人說「你去問諮詢台。5.因為我才接手該院，此前該院對於諮詢台，醫保辦等窗口單位用人都是各個科室淘汰下來的人，因為都是職工子女等，所以並不能開除這些有編製的人員，於是都往要求最低的諮詢台方面安。（雖然現在我深刻知道，其實諮詢台這些窗口代表著醫院最重要的形象，但是，爛攤子已經形成，現在應該如何改革？）我知道哪些私立醫院，非常重視病人的用戶體驗感，所以我希望能獲取一寫私立醫院怎麼運營，怎麼管理。怎麼化解窗口人員冷漠，在編人員和招聘人員之間的矛盾，以及很多人員消極工作，互相推脫，工作態度不佳，還鬧情緒這些讓我傷腦筋的問題。我相信，這是很多事業單位，機關單位都存在的問題。一部分人混吃等死，一部分人累死累活，一部分人輕鬆掙錢。再加上現在醫患關係越來越嚴峻，雖然我不是大醫院的院長，但是，我迫切希望改革和改變。即使做不到完全像私立醫院那樣極致的服務，也要能最大程度的改善我院這些問題。讓每一個病人來看病，能舒心，能放心。謝謝大家！
為避免誤導，不打算直接回復你的疑問。
問幾個簡單的問題。1.你是不是在醫院裡擁有絕對的權力？可能不好開人，那麼調薪調崗呢？2.如果沒有絕對的權力，那麼有什麼樣的人能支持你進行改革？和他們聯合以後，是不是能得到絕對的控制？3.醫院的財政問題是否允許進行改革？
-----------------------現在很多公立醫院、政府辦事機關、老國企的用戶體驗已經不是問題了。他們鐵飯碗一樣沒破問題的說明
1.內部成員的問題：A：招聘員工和編製員工的互相不認同是正常的，因為這代表了兩種不同的價值觀。單純的用同工同酬，就是肯定了多勞多得的觀念，否定了編製內待遇的優先。B：員工沒有義務去學習新的知識，除非崗位有更高的要求。中國移動當初搞改革的時候，沒能力的成員，先待崗，後培訓，再上崗。可能這裡面也有口號的成分。但是移動的基層員工都是有危機感的。C.還是酬勞問題，公立醫院的收入再平均分配。這裡基本沒有體現相關人員的能力和資質，工齡，勞動時長、醫療效果、客戶反饋等因素所以，你需要一個設計一個合理的薪酬體系。2.服務問題。
1.服務好不好，關鍵在病人，同時又不能被病人綁架，西藥房在哪裡的問題，也不是簡單的說找諮詢台不好。你說完了他可能沒聽清，指了也不一定能看的到，這種成本可能會是很高的。2.內部推諉，顯然不是各部門之間的問題，是責任和利益分擔的結果。3.光討論人是不夠的，是不是有足夠的硬體設備來支持？從挂號-繳費整個流程是不是通暢？流程越簡單，體驗就會越好。你好，希望我的經驗對你有幫助。
要扭轉服務水平，那麼績效考核是最重要的辦法。培訓只是輔助，而且培訓要有效果必須要有考核。1.你有沒有來參加培訓，培訓沒來有沒有登記處理，點名批評。2培訓的內容，你了解了多少（考試），3.培訓的內容，執行了多少（現場考核）。在績效考核的指標里增加，一項患者滿意度，你可以安排人去派滿意度問卷，了解患者意見，評價服務質量，但這個有一定的管理成本，但值得去做。一定要有一個很方便患者投訴意見的渠道，可以是在前台設一個投訴接待處，也可以在明顯位置公開投訴電話。認真處理每一個投訴，反映的是誰的問題，有投訴，就有處理，有改進。比如「一年3次投訴以上，就停職辦學習班」。
窗口的工作人員的態度是最容易轉變的，因為他們的可替代性非常強，你不幹，隨時都可以找別人干。將滿意度和工作量的比重，甚至是投訴例數也可以作為評價指標，幹得不好，錢就發得少唄。少到只有基本工資，他自己就辭職了，幹得好的錢就多發一點唄。關鍵就是績效的管理，而且還有一個很厲害的招數，就是降級聘用，如果滿意度低於多少，或者投訴多於多少就降級聘用。管理一定是不可能讓所有人滿意的，要管理好醫院，一定是有一個好的獎懲機制，讓付出得更多得人得到更多的收益。請做好得罪人的打算，同工同酬是趨勢，如果你做事做得不好，不做事，就不能給好的待遇，這個是個基本的前提。醫生的服務態度轉變，你就要下苦功夫，要培訓，要談話，因為你炒掉一個，再招一個可不容易。但醫生大多素質高，講講道理都會尊重病人的。再說，醫生的工作量考核里其實已經含了服務質量，因為一個病人多的醫生，大多是因為口碑好，而口碑好的醫生，態度大都不差。關於你的第4個問題，我說一下，醫院一般要求「首問負責制」但是它的執行是很難的。一般情況下收費處是最忙的部門。工作量飽和的情況下，要求收費處向病人解釋各種問題，有點難。如果他已經明確指引到了正確解答的部門，我們一般不認為這種回答有誤，因為大家分工不同，諮詢台是答疑的部門，收費處是負責收費的部門。你要解決部門銜接的問題，那就要形成良好的文化氛圍，大家都有醫院的榮譽感，願意為病人解決問題。部門之間的推諉很正常，每個人只做職責範圍內的事情，對於超範圍的情況，你有沒有鼓勵，會不會懲罰超範圍但是做得不對的人，比如收費處的人很樂心解答疑問，但是答錯了，還造成了更大的矛盾，怎麼辦。在醫院裡典型的例子就是，B超做完，病人問結果如何，B超醫生應該回答病人的問題，還是應該指引病人直接找主診醫生。如果這個B超醫生根據是回答人「這個就是……病」說了一大堆，但是說的和主診醫生的說法不一致。結果病人覺得你們醫院內部說法都不一致，引發投訴和糾紛，你該怎麼處理。部門銜接的問題是管理上最大的難點，各科室分工要明確，清楚工作的邊界，又要相互合作，相互補位。如果能夠做好，你就是一流管理人員了。制度不足以管理好這個，只有靠文化的形成。樓主你好！
醫院管理和就醫體驗是一個結構性問題，範圍很大，解決很困難。
醫院的事業編製問題、績效考核問題都不是你一家獨有的，而且其他國有企事業單位也面臨同樣的問題。因此希望直接通過知乎上提問就能找到答案是不可能的。
在無法短時間改變體制的情況下，我的建議如下：
1. 讓醫院的收入好起來（不踩紅線），大家的福利多起來。想讓醫生對病人好，醫院管理層就必須對醫生好。這個方法固然比考核獎金懲罰之類的手段效率低，但體制內你對大家好，是會有回報的。
2. 樓上分享了很多國外的先進經驗，借鑒時候需要分辨是不是符合自己的實際情況。小學生去學大學的知識是沒有用的。我反而建議學習省會城市和一線城市的先進經驗。
我親身經歷過的深圳港大醫院和廣州市婦兒中心，除開醫生資源區別以外，病人整個就醫過程看得出來是經過精心設計的，包括病人分診、檢查、住院等流程。
3. 除了專業人士以外，有可能引入一些管理諮詢資源。醫學專業人士關心專業問題，而諮詢師會從流程的角度、客戶角度進行優化。兩者需要結合起來效果更好。
不成熟的經驗，僅供參考。
我在北京四六六醫院看到的。醫院對於大部分人而言不是高頻場景。意味著小白用戶很多。用戶很大的痛點是不知道該掛什麼號。就跟玩王者榮耀不知道該選哪個角色一樣。四六六醫院通過這種交互方式引導用戶挂號，對我這種醫學白痴而言很有用。
謝邀：
三個問題：
1、各崗位員工幹得好和幹得不好有沒有區別？
2、各崗位員工知不知道自己應該要怎麼幹才能叫好？
3、各崗位員工俱不具備干好的能力？
說句實話，第一個問題就難倒你了。
但我覺得思路對了，總是有改善的空間的。你是個難得的好人，祝你成為一名成功的院長。美國臨床護理理念的關鍵詞
今天我們給大家分享的是美國護理和醫療管理領域的一些高頻關鍵詞，它們代表了美國醫療和護理系統的指導方針和價值觀，目的是提高醫療的質量和針對性、醫療資源分布的平等性，並且在保證質量的情況下控制費用（即Cost
effectiveness）。每一個關鍵詞的出現都有它的時代性和要解決的矛盾，了解了這些關鍵詞，其實也就從一個側面了解到了美國醫療護理髮展各個時期的特點。 本文由范德堡護理學院博士後王金蛟（本科畢業於中山大學護理學院，博士畢業於哥倫比亞大學護理學院）、約翰霍普金斯小編（本科畢業於艾默里大學護理學院）和華盛頓大學護理學院博士生陳紫靜（本科畢業於北京協和醫學院護理學院）共同創作。
第一組：以人為本、多學科合作的整體醫護。
Patient/family-centered care，即以病人/ 病人家庭為核心的醫療。這個理念是由美國醫學協會
(Institute of Medicine/IOM，後改稱『美國醫學科學院』/『National Academy of Medicine/NAM』) 在2001年的報告「Crossing
the Quality Chasm: A New Health System for the 21st Century「（《跨越醫療質量的鴻溝：21世紀的新型醫療系統》）中提出。21世紀初，美國醫療系統的技術已經十分先進，但是大家慢慢發現並不是所有病人都接受到了最適合自己的治療。這個時候，管理層意識到光有技術是不夠的，還需要以人為本，因此我們可以說這個概念的提出在很大程度上解決了醫療技術與服務對象-人之間的矛盾。這個矛盾在幾年前的霍普金斯醫院也發生過，當時的霍普金斯醫院作為執美國醫療牛耳者，醫術和科研已相當領先，然而病人卻並不認為自己接受了最適合自己的醫療服務。經過調查，醫院領導層發現，這是由於醫院工作人員對待病人的的態度和服務方式有待改善，具體說來就是「只見疾病不見病人」，沒有意識到病人除了身上的疾病，還有作為一個人的很多其他需求。於是，patient/family
centered care成為了霍普金斯醫院（最新）的指導方針。同樣的理念在小編的本科學校艾默里大學的附屬醫院也被反覆提及。
一切都是為了病人／病人的家庭，這並不是一句空話而是被認真地貫徹實施。比如，霍普金斯醫院聘請了一位人類學博士專門研究提升病人入院的體驗。Patient/family
centered care需要所有醫護人員（醫生、註冊護士、高級實踐護士、社會工作者、營養師、心理諮詢師等等）參與其中，共同提升病人就醫時的體驗。現在，走在霍普金斯醫院裡，你會發現所有工作人員面帶微笑，親切和藹，看到遲疑的訪問者，會主動諮詢他們需要什麼幫助。可能很多人對於社會工作者並不是很了解，但美國醫院，他們的作用可太大了。他們雖然不直接參与治療和護理方案的制定，但是為病人和家屬解決了醫療之外的大量問題，比如出院後接受哪家機構的照護，沒錢繳費了要申請什麼樣的政府補助，去複診時安排車輛接送以及適當的心理輔導等等。
除專業人員外，大量的志願者也是醫院順利運轉的潤滑劑。這些志願者里有活潑可愛的小朋友，比如在暑假的時候去醫院，你就會看見大量做志願者的小朋友；有朝氣蓬勃的高中生和大學生，因為在美國，高中生如果以後想學習醫學方面的專業，在申請大學的時候擁有與醫院社會服務相關的志願者經驗是非常重要的；還有一些來自社區的退休老人，這也和美國社會的give
back（回饋）精神有關。當然，並不是所有人都可以做志願者的。因為病人服務的特殊性，醫院裡一般都有專門負責管理志願者的部門，他們會詳細審查志願申請者的背景以確保不會對病人構成傷害，並進行系統的面試和培訓以確保他們能夠真正幫助到病人和家人。
除了醫療實踐，目前也有越來越多的醫學研究把目標從病人擴展到病人的照顧者（caregiver）。這類研究在慢性病方面尤其多見，比如癌症、失智症、心臟病、糖尿病等。其實，我們亞洲的文化本身就非常重視家庭，這與西方體系下提出來的family-centered
care不謀而合。因此從以家庭為核心的照護角度來看，合理的發揚我們的傳統文化還是很有現實意義的。
Holistic nursing care，即整體護理.
這一組的第二個關鍵詞，與第一個關鍵詞緊密相關。因為人不僅是生物的人，還是有心理活動和思想的人，有家庭的人，是社會的人。因此，護士對於病人的照料也應當是全方位的，不僅僅只針對這個人的病症，也是對其精神、心理、身體、和社會角色的全方位關懷。照料「人」本身，而不是僅僅關注疾病。與病人交流了解他們的需求，提醒病人定時吃飯補充體力，用微笑和詳細專業的詮釋化解他們的緊張等等，都是整體護理的體現。甚至，護士也應該對病人的家人和照料人員給予關心，了解他們的身心狀況，以營造和諧的氛圍、幫助他們更好的保重自己、支持病人。
Multidisciplinary cooperation，即跨學科合作，這個關鍵詞是整體的人和整體的醫療這個理念的必然延伸。因為要給病人提供最合適的醫療，所以醫療團隊經常需要跨學科合作。並且合作的方式也從原來的從傳統的醫生指揮護士，發展到了醫生、護士、藥劑師、康復理療師、和社會工作者共同合作，並且在這個過程中每個人的角色和責任都得到了細化和明確。一句話，在醫療里，我們著眼於病人和其家庭，強調的是合作，而不是等級制度。
第二組：經驗和研究的結合。
Evidence-based practice，即循證實踐（操作）。這個「證」來自三個方面：關於治療方案的最新科研成果、根據具體病人情況作具體判斷的醫師經驗、以及病人的價值觀和個人選擇（當然還要考慮病人家庭的需求）。這三個方面一起促成了病人的治療和護理方案。（［1］ the
best available research evidence bearing on whether and why a treatment works,
(2) clinical expertise (clinical judgment and experience) to rapidly identify
each patient"s unique health state and diagnosis, their individual risks and
benefits of potential interventions, and (3) clients』 preferences and values.） 在美國，護理領域有大量的臨床指南（clinical
guidelines），可供護士們隨時查詢。筆者在實習的時候就看高級實踐護士（nurse
practitioner）經常使用一個叫做 」UpToDate」的網站查詢最新的臨床指南，來修改自己的處方（是的，美國的實踐護士是有權開處方的）和治療以及隨診方案。另外，護理局也會向有執照的護士免費提供很多資料庫，供大家隨時查詢和學習。在護理的領導層面，護理部和護士長在制定科室相關工作流程和規定的時候，也會根據文獻回顧的科研方法去查詢大量的資料，然後制定相關規定。在醫療領域，大家擔任的角色雖然不同，但都力爭把「循證」扎紮實實落實到每天的日常工作當中去。
第三組：保證醫療的延續性
Transitional care，即過渡期護理，主要在病人出院後提供，目的是為了加速康復並且減少再次入院率。美國醫療界很早就開始倡導（現在依然如此）在病人病情允許的情況下早期出院，這樣可以加快病床周轉率，為更多有需要的人提供住院服務。但不久以後，他們在八九十年代意識到，大部分醫療資源仍然是由一少部分「超級病人（super
utilizers）」使用的，這些人的特點是年齡大、身體素質差、合併症非常多，而且經常住院。於是美國醫療界開始了降低「再次入院率（hospital
readmission）」的運動，旨在減少病人因為同一種病因在出院14天內再次入院，並把減少再次入院率當作提高國家醫療質量的主要目標之一。同時，保險公司也決定，如果病人在出院後14天因為同種病因在次住院，他們將不會對病人的醫院和醫生以及麻醉師進行償付（對，他們是分開收錢的，大家如果感興趣，我們可以以後講講美國的醫療保險是怎麼一回事），也就是說醫院和醫務人員要自己為病人的二次甚至三次住院掏腰包。所以從九十年代末開始，美國出現了大量關於如何降低再次入院率的研究。慢慢地，大家發現這個問題的關鍵是1）要在出院後加強病情監測（護士可以做），2）加速康復（護士可以做）， 和3）為病人提供治療的各個機構和人員之間要「保持通話」（護士還是可以做）。因此，過渡期護理這個模式應運而生，解決了病人在往返於各種醫療場所（醫院、康復中心、長期護理中心）和家庭之間的「醫療縫隙， fragmented care」問題。
在美國，有很多專門的過渡期護理中心。比如病人病情穩定不需要住院但是又不能回家自理的時候，可以住進這種過渡期的病房。具體來講，如果病人需要諸如傷口換藥、病情監測、留置針護理、造口護理、腸內營養等等的護理時，專業護理機構（skilled
nursing facilities）就是首選；如果病人需要的是諸如行走鍛煉、肌力訓練、自己吃飯和發聲的訓練（比如做了喉癌切除手術的病人）等物理治療（physical
therapy）和職業治療(occupational
therapy)的服務，康復中心（rehabilitation
center）就更合適；再有，如果病人想要回家休養但是又需要這些服務，家庭護理（home
health care）應該是病人最應該考慮的。病人在這些機構住一般一到兩周（有時更長，但一般不超過一個月），恢復到可以安全回家的程度，就可以「出院」了。但是，如果病人因疾病（比如失智症）或嚴重殘疾根本無法回家，他們會回到以養老院（nursing
home）為代表的長期照護機構（long-term
care）里，那裡成為了病人真正意義上的「家」。
回看我們中國的情況，醫院床位佔有率高、佔有時間長，導致床位緊張，有需要的病人住不進來，而病情沒有那麼重的病人又不放心直接回家。在這種情況下，合理的發展transitional
care（過渡期護理）就可以大大提高醫院醫療資源的合理配置，改善醫療質量，並且在社會層面節約整體醫療費用。
Seamless care，即無縫隙醫療。這是我們本期的最後一個關鍵詞，同樣，和前幾個關鍵詞關係緊密。因為醫療錯誤最大的來源是各個部門和機構之間的漏洞（我們之前說過病人會經常在各個機構之間往返），因此緊密的合作應該是醫療團隊的目標。這需要各個職位明確其職責，並且做到通暢的交流，以及在病人往返於各個醫療機構時也能夠接收到照護。
駭客基因（微信號
hackgene）關注美國公衛、護理、醫學的發展趨勢、職業規劃、教育發展；關注老齡化問題和相關商業、政策層面的解決方案，立志於為國內讀者們提供更開闊的視野，挖掘身邊的潛在機會。所有文章均為原創，作者為來自霍普金斯、耶魯、杜克、華盛頓大學、香港大學等醫學類專業的博士生。歡迎大家分享精彩文章或留言與小編交流。
院長您好：剛剛看了你的醫院存在的一些問題，我感覺您是一個負責人的院長，想幹事且想把事干好，我很能理解醫院面臨的問題。公立醫院普遍存在管理效率低下，醫療服務質量和水平低下等問題，這正是民營醫院生存和發展的空間，綜上所述我覺得，您的醫院在基礎管理方面存在比較大的問題，所以，要按照衛計委的政策、法律、法規要求，結合貴院實際情況從基礎管理下手，逐漸理清各方面的關係：1、衛生部早在2008年就開展了主題為：「以患者為中心、全面提升醫療護理質量」的醫院管理年活動，經過幾年的不斷的努力，公立醫院改革在方方面面取得了不錯的成績，醫院管理實際上就是兩個方面的問題，醫療技術、醫療服務水平和質量，貫穿始終的是對人的管理；2、建議您首先建立高效和強執行力的組織架構及管理團隊，可以通過制定相關標準競聘上崗，如：醫務部、質控部、護理部、重點科室主任等關鍵崗位人員；3、對全院各各崗位制定崗位職責，崗變薪變、末位淘汰；4、建立全面的醫療服務質量標準及考核制度，特別是「十三項基礎核心制度」，加強落實考核；5、體制內建立一套切實可行的績效考核標準，加大服務質量和業務量的考核比重，適當降低經濟指標的比重。一直困擾您的編製問題，現在已經有所突破，醫院事業編已經正在取消，醫院員工（在編人員）和企業員工一樣納入社保體系，為您下一步改革掃清障礙；6、改革當中勢必觸及很多人的利益，遇到很大的阻力，一定要讓員工樹立「客戶利益第一（患者體驗和就醫安全）」的市場意識及增加員工的危機感，作為醫院領導一定要以身作則、無私無畏、堅定信心、迎難而上並爭取衛計委的支持，也祝您改革成功。
院長同志，管理是個大學問啊，一兩句話能說清楚嗎。建議你最好的辦法就是去管理好的醫院看看，進修交流一下，那樣才能得到解決方法。
看到這個問題很欣慰，一個想做好的院長讓人敬佩！
體制內這種情況很普遍：國有企業的低效率，事業單位的慵懶，政府部門辦事窗口的效率和態度，等等不一而足。
核心的問題，是制度問題，一方面大鍋飯制度導致了人員的慵懶和惰性；另外一方面，單位領導向上負責，而不是向服務對象負責是體制內搞不好的根本原因（簡單說，單位一把手的升遷不決定於消費者的感受，而決定於他的領導的評價）。
制度是你我無法改變的，就像你的醫院，無法改變公立的性質，很多現行的制度也是無法改變的，行政領導的各種要求和方便是不能不認真辦好的，不合格的員工也是無法裁撤的...
你能做什麼呢？
所有的事情，最根本還是人的問題。
我以為，只要做好一件事情，就能全盤皆活：激勵！只要建立一套對於想幹事，干好事的人的激勵機制，整個醫院就能活起來！
具體來講，可以從兩方面激勵，一方面以患者服務為中心的激勵，一方面以醫術水平為方向的激勵。正所謂德藝雙馨就是這個道理。
已經有網友提到績效，績效是激勵的很重要的手段，其他的手段包括：升遷，評獎，表揚等等。
一些操作方法供你參考：
1. 使用服務窗口的消費者是否滿意 反饋設備（銀行普遍使用）2. 對於每一個就診患者實施回訪，評估醫生和護士的服務3. 工資獎金是一定要和你的激勵制度掛鉤起來的4. 職稱的評定，職位的升遷更要和激勵掛鉤先寫這麼多，希望對你和醫院有幫助。我覺得提高業務水平和改善病人體驗是一個醫院的兩個核心，總體說來，就是以病人為中心，以醫生為核心
佩服您把這個問題直白提出來！
中國第一部醫院客戶體驗管理的專著即將出版（現代醫院卓越經營管理——醫院客戶體驗管理），估計對您關於「提高病人用戶體驗感」方面的問題很有幫助。
其它方面若您有需要，可以發郵箱tackrobert@tom.com ,相信能夠幫助您。
同行，非常理解院長的迫切心情和敬業精神。
相信我的經驗對您一定會有一定的啟發。您剛到一個新醫院，根基不深，對職工了解不多，在管理上一定不要簡單粗暴，要慎重行事，特別是有編製的人員大都多少有些後台，您不知道他跟哪個領導有什麼關係，會對你的改革造成很大的不確定因素，如果動靜過大，很可能出現告狀和上訪的情況，政府和上級部門是以穩定和不出事為主的，他們不會管您幹事創業的決心有多大，出發點有多好。
建議您一定請一家醫院管理諮詢公司幫您設計整套管理方案，特別是人力資源管理方案，組織結構設計、績效獎金分配方案、績效考核方案、滿意度調查方案、全成本核算方案等等，當然所有方案設計都會以您的意見為主，等這些方案出台後實施起來，您的壓力可以減輕很多，您可以把部分矛盾轉移給第三方管理公司，況且第三方管理公司要比醫院自已出台任何規定在職工眼裡更有權威性，哪怕醫院自己出台的更好，職工也不會買賬，眾口難調，任何一個管理方案的出台不可能讓所有人滿意，一定會刺頭出來，但因為第三方管理公司做的項目，對矛盾有個緩衝和化解的途徑。如果你們自己醫院弄一些規章制度出來，特別是分配製度改革的方案，我相信你們根本推行不了。有一點要注意，新方案出台後，絕大部分職工的收入一定是要比以前要高一些的，不然阻力太大。
因為時間關係，下次再交流。
首先建立投訴處理中心，其次，薪酬按業績和表現浮動，打破固定工資，特別是編製人員的工資。
最關鍵還是人，會管理的團隊！你的醫務科、質管科、財務科會幫你定績效、定規則。院長么要有見識有魄力就行。
(⊙_⊙)，這位院長同志，我想說的是：首先，貴院是否沒有設置完備的績效體系；其次你以下的中高層管理幹部是否有合理的分管區域，或者說分管院長是否盡責；再次下面各科室主任是否在管理方面有能力；接著就是你個人的問題，有些話我並不好說，也許你懂的，我們不談政治。最後，其實就是說醫院的服務了，在醫院同質化競爭的今天，服務才是核心競爭力最重要的一環。
樓主你好，首先贊同一葉和廖casey的回答，我認為針對貴院存在的問題，可以從醫院文化建設和人力資源管理兩個方面進行。首先，一個醫院的文化，包含了醫院的價值觀、使命、願景，醫院文化的建立，不僅是面上的，更需要貫徹到每位員工，不僅可以樹立正確的價值觀，還可以使得員工更具有歸屬感。可以用的方法：首先要確定醫院核心文化——價值觀，編院訓、醫院使命、醫院願景、甚至院歌；加強宣導，即心靈雞湯，例如開講座（心靈雞湯類的）；組織員工活動，加強內部交流溝通。其次，人力資源管理主要從人事分配和績效改革。績效上面，多獎勵少罰扣，以免引起員工不滿，畢竟改革要一步一步來。關於獎勵什麼，可以引入患者滿意度，滿意度高的，收到感謝信的，均有獎勵。關於樓主的問題：1.培訓可以與工作人員績效掛鉤，每次講座進行記錄，年終可以發全勤獎紅包、或者頒發獎項來吸引大家。其次，講座內容很重要，如果講課人很有水平，講座內容實用更重要，畢竟沒有人願意浪費時間在不必要的講座上。2.加強對收費人員的培訓，可能需要樓主您與收費室負責人溝通，讓其加強對下屬的培訓，必要時採取罰扣制，如每月被投訴3次則罰扣100元（數字酌情考慮）。3,院科兩級的績效分配製度是現在大部分醫院通行的制度，可能貴院的規模不支持做很複雜的績效考核，在此推薦一種針對行政工作者的績效考核方法：360評核法，即不僅要考慮工作量、也要考慮主管打分、同事匿名打分等多個維度，然後將這些分數賦予不同的權重（例如：主管打分佔10%，員工評分佔10%，工作量70%，學習能力佔10%），最後計入各人的績效分數。4.這個問題需要醫院文化建設，樹立「以患者為中心」的理念。5.新官上任三把火，不能開除，就只有改革啦~~樓主加油！醫院管理者夾在患者、行政人員、醫生幾方之中很不容易，但是一個醫院的經營狀況、未來發展都是高層管理者制定的。引一句蜘蛛俠裡面的台詞： 能力越大，責任越大！
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