丹納赫是一家什麼樣的公司？

01-15

忍不住來強答~

有幸在去年10月份，我們邀請到了原丹納赫/泰克科技中國事業部總經理吳欣以「丹納赫：全球實業型賦能投資標杆」為主題，在新生說做了一場精彩紛呈的線上大型分享，以下是內容實錄，希望可以參考。

吳欣先生，原丹納赫/泰克科技中國事業部總經理及產品市場總監，組建泰克中國通用儀器設計中心與中國事業部，直接參与丹納赫中國區與泰克科技全球戰略研究和執行，參與公司併購調研與談判，建立長期合作夥伴關係。畢業於香港大學IMBA Executive Stream、浙江大學竺可楨學院及信電系，先後在英特爾、丹納赫/泰克、施耐德擔任研發、市場、產品規劃、戰略制定和事業部管理等資深職位。

▎內容實錄：

各位新生資本和新生說的朋友，大家晚上好。我是吳欣，今晚很高興由我來和大家做一個分享，一起來討論丹納赫，這個「全球最成功的實業型賦能投資標杆」。

剛才主持人介紹了，我曾作為泰克科技中國事業部總經理和產品市場總監，組建泰克中國通用儀器設計中心與中國事業部，直接參与丹納赫中國區與泰克科技全球戰略研究和執行，參與公司併購調研與談判，建立長期合作夥伴關係。所以，我先介紹一下泰克科技與Danaher的關係。

泰克科技是全球電子測量行業的領導公司，示波器及其他時域儀器世界排名第一，綜合排名第二。對泰克公司的併購，被Danaher的高管評價為Danaher併購案中間，投資回報最大的案例，為集團公司貢獻了巨大的現金流，支持公司繼續進行業務拓展和戰略併購。並且，自泰克併購以後，Danaher開始涉足高科技領域，對後來在生命科學和診斷的戰略平台，有很大的借鑒意義。

今天我的分享主要包括以下三方面內容：

首先，簡單介紹丹納赫這家公司；其次，著重介紹它的強大武器DBS (Danaher Business System) 丹納赫業務系統；第三部分，介紹丹納赫是如何制定和推進戰略，並談談我對DBS賦能模式的理解。

1丹納赫公司簡介

1982年以來，丹納赫在股票市場的回報非常的好遠遠高於股市明星Apple。和丹納赫相比，Apple的表現顯得有些令人失望。可以說，丹納赫在三十年的投資回報是蘋果最狂野的夢想。那麼丹納赫究竟是一家怎麼樣的公司呢？這家公司那麼低調為什麼會取得這麼耀眼的成績？他的方法論對我們是不是有啟發意義？今天晚上我們就一起來討論分享一下。

丹納赫是一家全球領先的科技公司，主要設計製造和銷售創新的產品、服務和技術。擁有非常多的強大品牌以及顯著的市場地位。在2016年6月份拆分之前，丹納赫有五個業務平台包括牙科、電子測量測試、生命科學與診斷、工業技術和環保技術。在過去的三十多年裡面，丹納赫通過一系列的併購從一家小型的工藝品公司成為一家大型綜合性業務集團。丹納赫的精益管理的能力在西方企業中排名第一，全球排名第二，僅次於日本的豐田。

從1986年到2016年三十年丹納赫收購了四百家公司。通過這些不斷的併購，營業額從1988年的7億美金增加到2015年的206億美金，增加近30倍。丹納赫位列世界五百強第149位，目前的總市值高達600多億美金，股東的總回報是30年700多倍。

丹納赫在今年六月份進行了一次拆分，關於這個拆分的一些後續現在還在顯示中。所以我們今天討論的主要截止到它拆分之前的一些狀況。回顧丹納赫的30年發展歷史，可以發現，丹納赫是典型的併購整合發展模式的公司：自上世紀八十年代開始每年以10家到15家的速度進行併購，基本上每個月收購一家公司。目前，擁有了近600家子公司，一部分公司是由被併購的公司進行業務拆分而來，已經形成了工業技術、電子測量，環境監測、牙科儀器、生命科學和醫療診斷5大戰略平台，並在上述大部分領域中處於全球領先地位。

大家可以看到這五大平台你們現在分成兩種顏色，在左邊的這些藍色呢，目前被劃在了現在的丹納赫集團。而右邊的綠色的這個機兩個平台被拆分成一家新的公司FORTIVE。關於這個拆分還有很多後續的一些工作，我們今天不做詳細的分析。

丹納赫併購的公司一般符合以下的三個特徵：(1)戰略平台下的特定利基市場;(2)能帶來客觀的現金收入和利潤；(3)企業有企業家精神的經驗豐富的管理團隊，最好有一定的技術門檻。

這一頁的最下面大家可以看到有一句話：DBS Is Like OS。DBS是丹納赫的獨有系統，是併購整合成功的保證。所謂DBS 系統，就是丹納赫業務系統，它自上而下的定義了Danaher 的企業文化和企業性質，規範了日常行為模式；在對目標企業實現收購後，公司運用DBS 系統進行整合，創造附加價值，實現共同成長，所以這個系統非常有用。

打個比方，Danaher是個智能手機，它的業務平台是手機裡面的各類功能程序、各種App，而DBS丹納赫業務系統則是這個手機的操作系統。雖然看不見，摸不著，但是整個手機的運營管理，都由DBS來維護支持。

為執行好DBS系統，在Danaher有個跨部門、跨地域的組織叫DBSO，DBS Office，類似企業內部的培訓機構和諮詢公司，也可以看成是「Internal McKinsey」。

既然DBS對丹納赫這麼重要，那麼下面就花一些篇幅來介紹DBS。

2DBS 丹納赫業務系統

上圖是DBS業務系統的全貌，代表著丹納赫的核心價值觀。

大家先看這個藍色的環。左邊是一個英文字母C，代表客戶，右邊是一個D字，代表Danaher。關於Customer，有一句話是：Customers Talk, We Listen，表示要以客戶為核心。關於Danaher，有一句話是：Continuous Improvement (Kaizen) Is Our Way Of Life，KAIZEN是日文詞，表示要持續改善，不斷的挑戰自我，不斷的精益求精。

在左上角，有一句話是The Best Team Wins，強調卓越團隊的合作，強調追求成功；在右上角強調創新， Innovation Defines Our Future，因為丹納赫從一家工業品的公司不斷的擴張現在變成一個科技型公司，創新對公司非常的重要；在右下角的部分是最核心的價值，We Compete For Shareholders，為股東創造價值，這點丹納赫做的淋漓盡致並且把它放到整個文化的最終重要的部分。

在這個藍色的環上還有4個P：

第一個P是People，人才。在這個企業併購的過程中人才的評估其實非常重要，後面我會簡單介紹丹納赫怎麼進行人才的培養。在併購過程中的管理層的保留率也會有所變化，但是一般來講，這個管理層的這個培養的也是價值創新的重要部分。前任的CEO Larry Culp就認為，對丹納赫最大的挑戰不是來自外部，而是來自企業自己是否有足夠多的人才，去應對這麼快速的增長。

第二個P是Plan，計劃。丹納赫的每個業務單元都要找到戰略方向，那麼為了實現戰略的目標，都要做周全的計劃。每天都要問我們要做什麼樣的業務，我們怎樣才能贏。

第三個P是Process，流程。流程也是DBS的重要一環，每周都會有一些改進的培訓。DBSO的同事每周都會不斷的進行走訪，來幫助所有的子公司進行培訓和改善。

第四個P是Performance，業績。以上所有這些目標都是為了完成戰略和業績要求，丹納赫有一項叫做「戰略部署」（PD）的工具就將投入使用並用來監督實施效果。每個業務單元每個月都會就戰略部署進行回顧，並且戰略部署的目標將與戰略計劃直接相關。首先是一系列可以提高公司業績的三到五年計劃，隨後是每年都必須達成當年的業績目標以確保戰略目標是按部就班的完成。

DBS從文化開始，但是並不只停留在文化層面，而是發展和提供了一系列工具組合，這個和新生資本倡導的公司運營的工具箱，不謀而合。並且有嚴格的執行流程。下面我們一一進行分享。

這張圖那比較形象，一條魚在這個水裡游，它對於這個水的存在其實渾然不覺，意思是DBS文化就要像這個水對於魚一樣，是大家每天日常都需要的一個氛圍。丹納赫提倡的DBS文化有四點比較重要：

第一點是Collaboration，合作。倡導合作，特別是跨部門的合作團隊配合共贏，一起找到解決問題的方法而不是相互指責。

第二點是High Expectations，高期望。對業績、合規、職業道德都有很高的要求，也要求整個團隊要保持極高的熱情和士氣，一起對結果負責。比如說把丹納赫看成是一個學校的學生，這個學生對自己的要求都很高，希望所有的功課都排名第一，但他未必每次都能做到，但是以這個為目標就可以不斷的去審視自己的差距，根據這些差距有目的的進行改進。

第三點是KAIZEN：中間可以看到KAIZEN，核心文化持續改善，它的主要內涵是 Do More, Wasting Less，即「做更多的事，然後產生更少的浪費，對現有流程和現有的工作要不斷地進行優化」。

第四點是 Power Of Winning，強調用創新帶來勝利，通過DBS的實踐帶來業績的勝利。

前面講的是DBS的文化，而這個部分的是比較實際的一些目標。在丹納赫是叫CVD（核心價值驅動），包括8項指標，所有運營公司業務彙報是都會圍繞這些指標，如果不達標，就會觸發Kaizen項目，或者PSP (Problem Solving Process)。

我自己的部門每個月的Ops Review（管理會），也是用這個指標來衡量業績的。

它分成三大塊：

第一塊是面對客戶，包括兩項指標：質量和按時交貨；
第二塊是面對員工，一個是高管職位內部提拔比率，一般是希望定在百分之七十五左右；另一個是是員工離職率的考核，對所有的業務部門這都是核心指標之一。
第三塊是面向股東，考核指標較多，包括：凈增長、Operational Margin Expansion, （利潤率）、現金流、還有投資回報率。這裡的投資回報率是指一家公司利用丹納赫的資金去併購了另外一家公司，那麼併購公司未來三年的整體表現都要放在這個核心指標一起進行監控。

可能有些朋友知道DBS其實脫胎於豐田的精益管理系統，在這個基礎上又增加了很多模塊和方向，所以這一頁講的是DBS的演進和現在的分類。

在1980年代的末期，丹納赫有一家子公司叫Jacob，是汽車行業的公司，正好是豐田的供應商，所以通過跟豐田的學習建立了JPS。丹納赫發現說這個系統很好，就拿來為整個集團公司所用，慢慢發展成了DPS。再那後來又不光有LEAN（精益生產的工具），而且逐漸擴充到增長和領導力，所以就把名字改成DBS。

到了今天，DBS主要是分成三個模塊和一個基礎模塊。從LEAN開始，主要是生產運營的工具，對於提高效率，減少浪費，提高質量都非常有用。Growth是後來發展起來的工具，主要是商務和產品開發用的一些工具。比如說，如何更好的管理銷售機會到訂單的整個流程，如何提高產品開發的效率等等。再有就是Leadership的模塊，主要是對公司管理層提出更高的要求，戰略規劃，公司併購，發現和保留人才等等。

現在最新的DBS工具，是一個工具箱的形式，包括四個模塊：LEAN、Growth、Leadership和Fundamentals。DBS的基礎課程，一般要求所有員工都需要參加，而且是帶著實際項目參加。比如有一門課程叫VOC（Voice of customer，客戶心聲）課程，一般是個一周的workshop，可以是運營內部，也可以是集團組織，跨運營公司、跨部門來安排，事先組織4-5個小組，每個小組由組長確定具體項目。

我自己的部門，要開始一個新的項目之前一般要請DBSO幫忙安排一個VOC的培訓。第一天、第二天是課程培訓，第三天開始，是密集的利用項目來訓練，在VOC課程裡面，會有到客戶現場拜訪，了解客戶需求，觀察，錄影，訪問，問卷，第四天一般是小組報告完成和下一步計劃制定，到周五下午開始，就會組織報告會，各小組分別用大約40分鐘報告各自的情況，進展，收穫，還有那些gap，下一步計劃。課程結束以後，3個月後課程教練還會回訪所有的小組，了解進展和是否需要支持。

有些時候這些培訓都不一定在本地，為了這個培訓很可能要派員工去出差，而且要花一個周的時間。所以可以看出DBS的培訓方面，丹納赫是不惜血本的。

這一頁看上去比較簡單，就是一個執行的流程。那從戰略規劃開始公司會有PD的工具，然後進行細化成為不同子公司和事業部各自的戰略目標。然後，各個部門根據這些戰略目標制定相對的行動計劃和日常反饋的機制。丹納赫內部用一個工具「Bowler Chart」，類似保齡球的計分表。一般第一行是時間，第二行是目標，第三行是實際完成的情況。這個表其實挺簡單的，但是一目了然，如果不達標就顯示成紅色，達標就是綠色。如果連續的紅色，就需要進行problem solving，找到根本原因，然後再制定改進計劃。

3丹納赫戰略的制定和推進

下面我們來看一下Danaher是如何進行戰略的制定和推進，確定發展方向，併購高潛力公司，並利用DBS進行整合，完成從優秀到卓越的提升。

讓我們坐著時光機器回到1992年，這張圖上顯示的就是丹納赫當年的情況，看起來是非常不起眼的一家公司。我們看到1992年的時候，丹納赫的收入是10億美金，在全球的市場分布非常的不均勻，基本上都集中在歐美市場；HGM（HIGH grow market，包括中國、印度、巴西和俄羅斯等）的收入佔比只有3%；公司的毛利為26%，對於工業品來說還不錯；研發投入不知道；在全球的員工大概有7000多人，在那個時代一半的銷售來自TOOLS（手工具）部門，另外一半來自零散的業務部門。

手工具部門是什麼樣的部門呢？大家可以看到右邊的圖片，是手工具部門的核心產品，包括工業工具、汽車維修保養的工具和一些工業防護用品。當然，TOOLS部門是丹納赫里還是非常厲害的，在細分領域市場能夠取得領導地位。作為一個美資的工具品牌，它的成本能做到比中國國產的更低，質量非常好。

接下來，看一看丹納赫在怎樣在這個基礎上一步一步成長為一家全球性的科技公司。

丹納赫戰略制定和業務選擇受到這樣的信念驅動：「市場第一，企業第二」。丹納赫並不是先識別出有潛質的目標然後評估它的市場潛力，而是採取一種自上而下的分析方式，即從市場分析開始到公司評估，再到盡職調查、定價、談判，最後是整合。

（1）對公司現有的行業組合不斷審視，找到朝陽產業。企業伴隨著產業一步步增長，但增長曲線越來越平緩，直到最後走向衰落。在前一個產業增長走向衰退之前，開始布局下一輪的增長基礎（產品、產業及其對應的資源與能力），等到前一輪增長乏力的時候將其剝離，新一輪增長已經接力。隨著公司規模越來越大，業務線越來越多，逐漸從一對一的接力變成多對多的接力。另外，在市值增加到過高之後，也會進行拆分，拆成的相對規模較小的公司，這樣可以各自高效率地運營。同時，拆分以後，可以被併購的合理規模的對象企業也就更多了。

（2）把多個市場進行一起總體分析。丹納赫比較喜歡這樣的領域：市場碎片化、集中度比較低，競爭激烈程度不大，而且有未滿足客戶需求的市場機會，對手的發展也比較遲緩。在這樣相對高增長低分了的細分領域與進行擴張，可以避開強大對手實現增長。第二幅圖用的是的Mekko Chart這樣的一個分析方法，可能有些朋友用過，與我們常用的餅圖很像。我第一次看到這種圖覺得太亂，什麼都放在上面，但用多了之後會發現這種分析方法很好用，整個市場都在上面。與一般的餅圖相比，Mekko Chart圖形的好處是：多個細分市場可以一起總體分析；相對市場規模一目了然；可以從品牌、客戶、產品、地域等方面得到不同的視角，進而發現市場規律並找到機會點。

在上圖的右側，只是我要舉的一個例子，並不是丹納赫真要進入這個行業。在這個細分領域圖中我們可以看到：在一些領域內有很強的行業玩家（橘色和棕色），但是有一些領域的增長比較高，並且有很多小公司在裡面有一定份額，這樣的市場可能被丹納赫視為其機會點，有可能會切入進去。

（3）丹納赫絕對不是玩家眼中單純地靠併購成長的公司，其併購後的整合邏輯非常系統和清晰。挑選、跟蹤、併購朝陽產業中特定細分市場/利基市場的標杆企業，是它的拿手好戲。

丹納赫併購的企業必是利基市場的隱形冠軍，同時所投企業管理上存在改善空間或者發展遇到瓶頸，未來可以其通過DBS系統加以改善，以及藉助丹納赫平台的渠道和資金實力，使得收購的企業獲得更大的發展空間。好比一個武林高手準備招收徒弟，一定要基礎要好、六根清凈。但如果這個人本來已經是武林高手，那就沒有啥提高的機會了。同時，要被收購企業有豐富的運營經驗和企業家精神，收購後會儘可能保留原來的管理層和團隊，只在財務、管理、技術系統等層面上進行融合。選擇企業的時候，還要考慮和現有平台內主要公司業務互補，有協同效應，以及一定的行業周期互補。也就是說，新收進來的徒弟要和原有的團隊能夠形成配合，實現協同效應。

（4）收購完成後，充分運用DBS系統挖掘產業上升期中企業的盈利能力，同時延緩企業發展曲線平緩或下降速度。

最後，通過實施以上四個步驟，靠優秀的業績，不斷推高市值，然後獲得更多的現金流和更優惠的融資，再支撐進行新一輪的併購。

這張圖是丹納赫一路走來的併購整合成長之路，只是列舉了其中一些重要的案例。上圖中2007年對泰克的收購金額是28億美金，不是2.85億美金。我再補充幾個最新的收購案：2015年收購世界上最大的專註於過濾、分離、純化技術的跨國公司PALL，交易規模高達148億美金。2016年9月6日，丹納赫對外宣布，將以40億美元收購美國分子診斷公司Cepheid，交易將在2016年第四季度完成。2016年10月12日，丹納赫宣布收購分離科學耗材製造商Phenomenex(菲羅門)公司。

隨著DBS系統的愈發完善，併購經驗的不斷累積，人才的不斷加入，丹納赫在產融結合的平台化發展之路上越走越順。幾大事業部在完善的DBS系統下矩陣化獨立發展，接受總部監督。公司總部位於美國華盛頓DC，只有40人規模，總部演變成為投融資整合平台，主要有四個部門：併購融資部、財務行政部和戰略發展部和DBSO。戰略發展部不斷尋找新的利基行業，新的發展方向；而併購融資部則按照制定出的戰略方向持續「高速」地併購，他們對標的的敏銳性就像狼一樣，一旦對味，則快速出擊，手到擒來！

大家可以想像在這麼快速的擴張中，人才是一個很重要的話題。丹納赫的人才培養也比較特別，有兩個主要的渠道。

第一是針對MBA的總經理培訓計劃。丹納赫每年在美國最頂級的商學院，去進行招募，為期六年。在這六年中間的會輪崗三到四個不同的重要職位、不同的部門。然後會獲得資深的高管作為導師。培訓目標是：在這六年裡面，要獲得足夠多的行業知識、商務的人脈、積累一些成功案例，並且浸潤在整個DBS的培訓中。這個計劃的希望實現的目的是培養的人才能夠接任丹納赫下屬公司總經理的職務。丹納赫現在的一些高管包括前CEO都是這樣的一個發展模式。Larry Culp在20多歲從哈佛畢業後就直接加入丹納赫，然後作為前任CEO的助手，一直輔助他進行整個戰略的制定，包括完成一些併購。丹納赫和哈佛商學院的關係非常好，HBS有一些針對丹納赫的一些案例分享，大家有興趣可以查一下。

第二是針對高潛力員工的特殊培養，High Potential Coaching Program。不同的子公司會有一些分別的特殊的做法。在泰克公司會有一個導師制而且是跨部門的安排導師。High PO有詳細的個人發展計劃和所需要的資源，會加強擁抱DBS，比如說有一些海外的DPS培訓會優先選派這些High Po去參加。這個導師和High PO員工也會聯合開發一些項目。接下去了又會進行輪崗，熟悉不同的業務部門。其中一個輪換是把這些High Po員工去DBSO輪崗，就是專門去給不同業務部門培訓，包括通過進行一些項目的改善去輔導他們的業務，以這樣的方式培養未來的部門領導的接班人。

還有一個部分的人才來源，就是被收購的公司管理層。丹納赫也會視情況分別處理，一般情況，CFO都會換人，CEO留任一段時間作為顧問，下屬事業部的高管，如果真心的擁抱DBS，往往會被委以重任。

作為結果，這張圖是Danaher過去20年中間，戰略平台的變化，非常明顯看到多元化的發展方向，增加高增長高利潤的科技部分。

在1992年的時候，丹納赫一半收入來自傳統製造業的手工具部門，另外是其他業務，還沒有平台化的布局。

到了2002年，通過一系列的併購，平台化初步顯現，傳統製造業的手工具部門下降到32%，而科技含量更高的高端伺服電機，環境產業和電子測量佔了一半以上。

到2013年，手工具部門已經消失，被丹納赫剝離；大大增加了生命科學與醫療診斷、牙科設備的比例，適當增加了電子測量和環境產業的比例，工業技術略有下降。

大家可以看到，一方面，通過這些平台化的變化，包括收購了合適的公司再用DBS進行整合，公司的收入增長非常迅猛，在20年時間裡增加了20倍。另外一方面，公司的全球化布局更加合理，高增長國家地區的比例大大提高。到了2013年，差不多1/4以上的收入來自高增長國家。

更為難得的是，在整個擴張過程中公司的毛利率接近翻倍，在2013年毛利率達到52%，完全已經脫離了工業品公司的一個範圍。隨之而來的是，公司的研發投入比原來高很多，占收入的比重達到6.3%。

總結來看，2013以後的Danaher 在行業分布上更加理想，科技部分比例更高，夕陽行業的部分要麼被剝離，要麼減少比重。DBS在整合併購公司、快速融合、配置資源等方面，發揮了重大的作用。

我給大家舉一個例子，這是我直接經歷的案子，而且和我原來的業務部門關係非常密切，完成這個併購案的關鍵人物都曾經是我的領導。

丹納赫五大平台裡面有一個電子測量測試平台，在2009年的時候丹納赫批准了泰克的桌面儀器戰略。那當時有個選擇：我們到底是Make還是buy，是自己設計製造還是去併購？當時的目標的是快速增加電子測量測試行業的市場份額，為這個平台的加入新的產品線。

2010前，安捷倫一直是電子測量行業No.1，從2010年起，丹納赫超過安捷倫，但是領先不多。在2010年底丹納赫成功收購Keithley，結果在2011年的收入方面，成功拉開與安捷倫的距離，繼續鎖定排名第一的位置。簡單介紹下Keithley。這家美國公司2010 年營收是$100M，是一家直流精準測量的領先供應商，產品與技術和丹納赫下屬的泰克（Tektronix）以及 Fluke 互補。所以對於一家規模中等收入的公司，協同效應非常明顯。

併購之後，通過DBS工具的支持以及整個架構的調整，可以看到以下變化：

銷售部門：Keithley由之前的直銷，轉為利用泰克全球銷售網路的優勢。

生產部門：在生產和供應鏈的方面採用一些精益生產的優化，並且安排了Keithley 50%的產能搬遷到泰克在上海的生產基地。泰克上海的工廠是丹納赫全球最佳的工廠，生產效率非常高，進而導致Keithley的成本下降，並且更接近亞洲市場。

研發部門：利用泰克在中國的研發中心為基礎，快速擴充了Keithley的產品設計團隊，快速迭代，進入中低端市場，並和Fluke建立技術共享平台。

管理層：併購後，併入泰克後作為一個事業部，DBS培訓，後總經理由泰克高管抽調。

整合的結果是：Keithley進入了多個細分市場並且排名靠前，公司的整體盈利水平高于丹納赫的平均水平，最重要的幫助泰克繼續鎖定儀器行業整體排名第一。在近幾年，Keithley事業部都是泰克成長最快的事業部。

從丹納赫的發展上可以看到，一家公司必須具備產業和資本兩種思維，而且進行產融互動；我們要認識到從企業核心競爭力和股東價值來說，市值是終極指標，營收和利潤只是過渡性指標；利潤做的不好會影響市值，這是經典的價值決定價格理論，沒有錯但也有一定的局限性。這個理論反過來也是成立的，就是市值的高低同樣也會影響你的利潤和企業發展。比如有一家上市公司，一直是行業第一，他之前一直認為自己踏踏實實做好實業，市值自然會上去。後來發現他的競爭對手通過市值成長的方法，使市盈率比自己高很多，以很便宜的成本融了很多錢，再拿這些錢去做產業併購，未來可能還會超過他。

丹納赫通過併購與產業相結合的方式，利用DBS進行賦能型投資，比如可以成功整合投資標的，對整個公司在營收和利潤方面進行優化，用DBS培訓和提高管理團隊的領導力。通過這些方法可以不斷的推高市值並且產生充沛的現金流。反過來再提高它的市盈率，達到更高的市值，然後有了更多的現金、更低成本的融資渠道，可以再進行下一輪的併購和產業結合。

丹納赫能取得今天的成就，三大要素缺一不可：精準的行業和企業篩選眼光、快速的併購策略、賦能投資的DBS系統。丹納赫是目前我們所能見到的「產業+資本」兩隻翅膀同時展開飛得最好的企業，無愧為「全球最成功的實業型賦能投資標杆」。

最後，我們回到丹納赫在股市的優異表現，希望大家能夠獲得賦能型投資的啟發，平衡好產業市場與資本市場，藉助精益管理的模式，努力加快企業由經驗管理向科學管理的轉變，全面提升核心競爭力。這是中國企業在應對全球化浪潮、打造偉大企業的必由之路。

祝大家一起從優秀到卓越，謝謝大家！

簡單地做個回答吧，丹納赫（Danaher）從本質上來看，用時下比較流行的詞來說是一家「賦能式」投資公司。其前身是一家房地產信託投資基金（REITs），1984年轉身為一家綜合性製造集團。公司最新市值（2月17日）為598億美元；自1984年2月24日以來，其股票價格增長了462倍，年化複合增長35.9%。目前公司涉及五大板塊：測試、環境、生命科學及診斷、牙科、工業製造等，其主要是通過收購整合提供投後管理和增值服務來提升企業價值。

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以上，了解到的一些，簡要回答！