物流「最後一公里」是最賺錢的嗎？「最後一公里」給物流公司帶來了哪些考驗？
德邦物流為什麼到現在才進入快遞行業？此次進入快遞行業會和順豐在業務上有哪些重合？
來源於這個答案。為什麼說「最後一公里」是物流業是硬傷？
回答第一個問題。
主要緣於電商的發展，催生出這個新的物流模式——落地配，聚焦於最後一公里的物流服務。的確湧現一批出身草莽、身家千百萬的土豪（此處調侃，無不敬之意）。
個人賺到快錢，不代表這個領域很賺錢。原因不複雜：
第一，不要只看規模和利潤率，看利潤的絕對值。絕對值偏低。打個比方，某落地配業務，3.5元/件，費用包干，人力成本壓再低，能擠出幾毛錢純利！一件城際包裹 ，起步價14，刨去網內結算的成本4.5元，還有9.5元的毛收入，再做二次分配。利潤的絕對值高，才有各種改善的空間。第二，業務量達到一定規模，聚合效應明顯，處於金字塔尖的老闆們能賺到錢。但如果把總利潤平攤到每個從業者身上，是很稀薄的一層奶油！
不得不說，現在所謂的「最後一公里」的各類運作模式，多是「竭澤而漁」，極具毀滅性、掠奪性！（點到為止，不會再深入回答了，請各位知友不要再追問，謝謝）。
「最後一公里」不是最賺錢的環節。是最混亂、最耗資源的環節之一。
（說明：以上所列數據無任何現實意義）謝邀。抱歉因為國慶出遊，現在才回答你的問題，不過也因為國慶出遊，可以讓我好好的思考如何回答你的問題。
「最後一公里」實際特指快遞公司的業務流程的一個環節。
問題一：對業務派送員來說可能是，對快遞公司來說一定不是。舉例說明，我們做貨品幹線運輸，最賺錢的一定是主幹線運輸業務（集中所有貨物一次性運輸最省成本），從貨場配送到客戶門上最虧錢，why? 分散配送，路線時間都存在不可控因素，導致運營成本上升。
問題二：何止考驗？必須做，「最後一公里」實際上作為服務的一個環節，成本包含在整個運作流程中，就看誰的管理更到位，更有效率。
PS：繼續啰嗦，這個問題可以作為一個科研課題寫個論文啦，但是你要小心，實際上如果你要做物流快遞運營（賺錢）的話，你的方向就有問題了，你要從源頭（攬貨）去做，而不是在最後一環來提高效率。這樣說吧，你要還能靠優質服務能讓客戶在收貨時再從口袋裡多給你兩塊錢（幫公司賺)。嚓，我跪了。非常抱歉，一直沒有回復邀請個人覺得最後公里所佔成本很大，不能說最賺錢，但如果能改進運送方式與技術，可以成為節省成本的主力區塊。
物流「最後一公里」是最賺錢的嗎？
物流最賺錢的環節是拿到第一手貨源然後分包給承運商，這個環節是最賺錢的。「最後一公里」這個生意模式賺錢，不賺錢就不會存在了。
猜測下你覺得賺錢是因為落地配或者同城配送的噸公里運費較長途運輸高是嗎？在物流活動中，整車長途運輸的噸公里成本相對是最低的。不管是零擔還是快遞，整車運輸的油費、過路費成本基本一樣。管理成本略有差別。物流成本大概是倉儲管理、裝卸操作、幹線運輸、落地配送之和，物流成本的大頭是幹線運輸費用和配送費。
落地配的噸公里費用高，是因為運營成本高，但說到利潤，具體要看公司的車輛使用效率了，運營成本相同的情況下，車輛使用效率高就賺錢。
「最後一公里」給物流公司帶來了哪些考驗？
貨物送往目的地的最終用戶或收貨人是由當地的合作公司做落地配的。考驗只有一個：不受控。表現形式是：服務意識淡薄、時效意識淡薄，並且成本優先，操作第二。你能想到的可能的不受控造成的各種狀況，基本都會出現。「最後一公里」不是物流業是硬傷，它是物流活動中不可缺的一個環節，至關重要。落地配幾乎承載了客戶對物流服務的全部體驗。
物流業的硬傷是信息流不暢、延續性差、數據鏈私有性強、信息透明度一般。感謝邀請。第一次在知乎上回答問題。
先說最後一公里是否是最掙錢的吧。最後一公里在收、派件上基本和每個業務員的業務量直接掛鉤，而對總公司來說，相當的業務量才能換回在某個地區設立一個分公司或者收派點所付出的成本。對於以做中、小間為主業的快遞公司（非物流公司）來說，「最後一公里」是他們生存過程中必須要經歷的一個環節，而不是「是否賺錢」來決定的。而現在仍然有這麼多公司已經或者正在進入到快遞這個行業裡面，只能說明這個行業還是有賺頭的，而相比於傳統的大件」點對點「物流，雖然增加了人力物力成本，但是卻可以以業務量帶來更豐厚的回報。這也就是為什麼民營快遞行業無法像國營ems一樣在全國所有地方設立收發點的原因，盈利使然。接下來說說怎麼把最後一公里做成優勢，或者說盡量減少損失。
目前大一點的快遞公司（比如傳統的「四通一達」）都是採用的分公司加盟的辦法，而順豐則是採用全部直營的方式。而這些公司也都承擔著快遞業不同的角色，這不同的角色決定了他們如何應對最後一公裡帶來的成本壓力，或者說將最後一公里轉換成一個贏利點。比如如果我淘寶要買張貼膜或者買本書，我會考慮」四通一達「，而如果我打算買個明天用的筆記本硬碟的話，我可能就非順豐不選了。很顯然，順豐快遞在不少地方都是快速、安全的代言，相應的價格也是最貴的。而」四通一達「採用的分公司加盟結構加上航空運輸方面的短板，決定了他們只能通過優化投遞時間，或者說是樓上仁兄說的」抓住大眾市場「來保證自己的存活。小件快遞是一個走量的活，因此還是要保證業務量和時效性兼得才行。
而德邦物流我覺得是個特例。
剛剛樓上仁兄說的側重點還是說物流特別是小件快遞行業的成本和運營難度的問題。其實最後一公里在哪裡都會發生，只要有派件，從最後一個快遞集散點到收件人手上的過程都可以稱作為最後一公里。大城市交通擁擠是一部分，另一部分還有諸如農村或邊遠地區的派送都是很大的問題。私以為德邦進入中國的快遞業，並非只是有了成熟的物流網，更多的是想要建立一個立體的物流運輸模型，以便拿出一個完整的物流解決方案（從擅長的大件物流到商務快遞）來為上面所說的」高端用戶「爭取市場。因此我覺得德邦物流進入快遞行業確實沒必要盈利，只要做好為高端用戶服務的覺悟就好了。很久沒大段寫東西了。感覺寫的很渣，匿名了。其實這個問題問的本身就有點問題啊
最後一公里最賺錢，跟什麼比？如果是全國網路的話，最後一公里只是一個環節而已。那不還是成本嗎？又不是最後一個環節賺的錢。----------------------------------------------------------------------如果僅有最後一公里，那其實你問的是「落地配」啊！@MJ勺子我可以明確的告訴你，目前的落地配公司，不賺錢。
第二個問題，根本沒辦法回答。因為我根本你不知道你到底問的是什麼。呵呵.
----------------------------------------------------------------------題外話：這個問題問的很彆扭，我押了口CAFE，細想想，發覺是這樣的「提問姿勢」比較少見。其實你這完全是兩個截然不同的問題放在一起問，且第二個問題很不明確。而問題的補充那個德邦的請參考德邦物流為什麼到現在才進入快遞行業？此次進入快遞行業會和順豐在業務上有哪些重合？中我的回答。 一句話概括就是：題主把三個東西放在了一起如果拍，請輕拍最後一公里（Last kilometer），在英美也常被稱為Last Mile（最後一英里/最後一公里），原意指完成長途跋涉的最後一段里程
最後一公里是物流公司的一個難題，是城市公共系統以及交通設施需要改善的地方。由最後一公里引起的最為人熟知的問題就是水果蔬菜在「最後一公里」坐地漲價的問題，我記得央視還有過專題報道。批發商在菜農那裡收來的水果蔬菜是很便宜的，比如大白菜只要1毛，但你在菜市場買就要幾塊，翻了幾十倍。這是為什麼，這些實效性很強的東西物流陳本是很高的，比如北京這種交通擁堵的地方，不但限牌照，許多卡車進城的時間也是有限定的。
最後一公里發生的地點：交通擁堵的大城市。所以這給物流公司帶來的考驗不是物流公司甚至物流行業可以應對解決的，政府也無能為力。 說到最賺錢，題主可能以為快遞就是物流了吧，其實快遞是物流的一小部分而已，最後一公里給物流企業帶來的是麻煩而不是利潤。對快遞公司來說，確實是有些高端用戶存在，他們有寄收時效性非常強的快件的需求，正如聯邦快遞的廣告，小夥子在城市裡奔跑穿梭，以最快的速度將快件送到你手上。但是這種高端用戶數量非常少，給公司帶來的利潤也是極少的。只有抓住大眾市場才能穩坐快遞業江山。最後謝邀。
跟人打交道就費勁兒
最後一公里是物流所有環節里 需要跟人打交道最多的地方
最後一公里，最可怕的是什麼？
服務不可控（大多的專線公司都是和落地配合作的模式，所以為啥物流會造成很多投訴，也是這個原因）
現階段沒有哪個公司是從前端到末端全部一條線服務的，有的都是局部地區，全國不支持，所以現也是物流轉型的階段
除非所有的物流包括快遞、專線等都是像京東等這些電商平台一樣，打造屬於自己的一條龍服務，那麼物流服務質量就會有保障得多。對於消費者來說，也很便利，不在擔心時效或者物品丟失的不好體驗，都是一對一的服務，沒有中間人。
當然面對三四線小城市來說，這個人員素質的培訓也是必不可少的，這個真的需要一個企業耐心的打磨，如果三四線城市的服務和配送問題解決，那麼未來也許就翻身做老大了。（不過首先得這個企業有資本實力和資源優勢）
德邦一直已快運進入物流市場，現在也算快運老大，目前進入快遞行業，也不算晚，但是面對一大家人的競爭優勢，德邦還是需要擔憂的。
不是最賺錢的，反而應該要取消「最後一公里」這個說法，規範地講物流是一個整體的系統，不管是使用何種運輸方式，都沒有「最後一公里」這個說法，完成對客戶端服務是物流公司的本職工作，善始善終是責任和義務。
那麼「最後一公里」是怎麼來的？這就是國內物流公司不專業和不規範的一種體現：層層分包的物流模式，倉儲運輸配送被分包給各個不同的承包商來做，貨物被層層轉手，到了最後一公里了，牛鞭效應被不斷放大，各種問題集中爆發：運費不夠了，時間延誤了，貨損貨差了，管理也跟不上了......
所以說最賺錢的不是「最後一公里」，而是那種想著」反正貨還在老子手上，趁機賺一筆「的黑心老闆們。
近幾年呈現爆炸性發展的電商在平台建設之間的差距越來越小，彼此最終的決鬥就放在了物流配送上。貨物從電商到家門口這最後一個環節成為大多數電商和物流公司面臨的難題。但中國的快遞行業是勞動密集型行業，服務人員的職業素養欠缺。並且電商企業大多集中在大城市，而三四線城市乃至偏遠地區的網購行為越來越多，物流本身資源不夠。還有，快遞安全問題也一直困擾著物流公司。這些問題一起造成物流快遞業面臨著複雜的局面。
除去上列提到的幾個問題，造成「最後一公里」瓶頸還有其他一些原因。
比如，從政策角度來看，城市貨車限行也是造成「最後一公里」成本居高不下的重要原因。在「日常限行」的北京，貨車進入四環需要貨運通行證，而上海也通過發放貨車通行證來限制貨車數量和通行時間。更何況中國目前有許多城市都要經常性執行限行指令，所以限行政策也對物流解決「最後 一公里」造成了一定影響。
其次要加大對中小城市和農村的投入，正確看待中小城市和農村存在的客觀問題，從根本上
逐步做好最後一公里的服務。在加大投入的同時也要嚴格要求快遞人員的個人素質和職業素養。
至於安全問題，最近政府實行了快遞實名制政策，相信能從一定程度上解決安全問題。
因為現在乾的是最後一公里。所以回答一波。其實我們管這個叫落地配。現在在各個城市之間找幹線運輸其實不是難事，但是想找一個真正能夠好好消化這些貨物的說真的不多。目前國內來講，個人認為成了氣候的是萬象還有晟邦。不同的是萬象網路走的很快，晟邦很慢。說到底還是加盟商網路和直營網路的區別。各自優勢和短板就不詳細說了。 落地配市場主要還是依靠各大電商，其中以B2C最多，比如天貓商超，噹噹，唯品會，酒仙網之類的東西。 其中留給公司的利潤空間其實不大，有短駁成本，人工成本，以及給配送員的成本。可能就已經去了80%，剩下的錢真的都是小心翼翼的掙，如果碰上噹噹這麼個主，那就是要完。尤其還有COD的電商那更是要了老命。
總結的說，錢是有的掙了，倉配比快遞就是快，有生產倉，下級各分撥，省內全境次日達不難，核心城市當日達之類的也不是事。
個人觀點：就快遞來說，最後一公里特別是收件，存在信息不透明的情況，在這裡存在很大的利潤。德邦一直走中高端路線，收費較貴，現在進入快遞 機會還是很多！
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