諮詢公司存在的意義是什麼？
對於某一行業來說，諮詢公司是外行。那麼為什麼內行要去諮詢外行？
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諮詢行業的本質是專業性，進而高效性。
為什麼這麼說呢。
諮詢行業細分方向很多種，strategy/ management/ operation/ IT/ finance consulting等等等等吧。不管是哪個方向的諮詢，都是以乙方的身份出現在甲方的企業中，用成熟的方法論、已有的行業經驗、快速學習的能力來幫助甲方實現某一目的。常常會有一種聲音，甲乙方合作的困難程度這麼大，甲方為什麼不自己成立部門培養團隊來做某某事。原因在於成本。
最重要的是時間成本。甲方很難在短時間內招兵買馬實現融合，團隊培養周期比我們想像的要長很多，諮詢乙方卻能夠更快的解決問題。
其次是資金成本，就不細說了。
希望有幫助。1. 政治因素：
這可能是諮詢公司提供的最重要的價值之一，即企業內部藉由外部顧問發起的企業內部資源重新配置。當企業需要推行一個變革時，尤其是不受歡迎的變革時，需要一家有良好聲譽的外部專業機構帶來的專家意見，一方面，可以向上爭取資源，另一方面，可以向下順利推行。所以，對於諮詢公司來說，品牌很重要，因為品牌某種程度上意味著權威。所以，對於諮詢公司的交付物來說，Storyline 很重要，因為嚴謹、富有邏輯，充滿著數據支撐的故事，可以用來力排眾議。2. 對於某一現象/問題的深入研究：
通常來說，一個諮詢顧問很難一直專註於某一特定行業，但一般會專註於某一個或某幾個現象/問題的解決方案，諮詢公司的一個 team，通常是由幾個在此方面知識互補的諮詢顧問組成的臨時團隊。而如果在甲方，通常來講，你有一個日常處理工作，有一個明顯的邊界，很難一直專註於某一個具體難題的持續研究。比如：我做零售行業的電子商務轉型，我做完這個項目還有下一個，下一個做完還有下一個，也許行業不同，今天是家電，明天是航空，後天是家居，但都是電子商務轉型，但如果在甲方，我做完這個行業的這個項目，就沒有了，我遇到的，解決過的問題，僅限於這一個行業內，一家公司內。3. 縱向跨層級的信息溝通：
諮詢顧問在入場後，通常會用較短的時間進行跨層級的數據收集及訪談（視項目情況而定時間長度），上至CXO，下至一線實操人員。我們在調研時經常發現，跨層級的信息傳導通常存在信息失真性和信息失效性，尤其對於組織架構龐大且複雜的巨無霸公司，這點尤其明顯，而外部特種部隊手術刀似的快速訪談（且相對中立，利益相關較為模糊的立場），通常能夠得到最一線的信息進行快速的整合分析，進而發現其中的問題。
4. 橫向跨部門的信息溝通：
在做項目的過程中，其實可以發現，甲方公司各個部門的同事們是很專業的，平時沒有遇到問題時，運轉的通常較為良好，但一旦有突發問題，或需要執行跨部門的項目時，不同部門的信息溝通是很難的，大家都懂自己那部分的業務，可是都聽不懂別人在說什麼，還是一樣的，組織結構龐大複雜的公司，跨部門的溝通一直是其難題之一，這時候，外部諮詢顧問在其中的價值就得到了顯現。那為什麼甲方不成立自己的臨時項目組呢？一方面，有 @Charles 所說的諮詢公司的專業性、高效性，另一方面，甲方的人員配置相對來說都是相對固定的，一個蘿蔔一個坑，內部成立項目組意味著：要將某個人從某個團隊中抽離出來，甚至需要將某些人從某些不同的團隊抽離出來，而此舉動通常會帶來以下幾個問題：- 項目開始前，抽調那部分人？涉及到哪些團隊？由A老闆的人來執行是不是就意味著項目結束後公司資源以後將向A老闆傾斜？
- 項目開始前，將部分人員抽離後，其原工作需要分擔給原來團隊其他同事，甲方工作的持續性導致臨時接手難度很高；
- 項目進行時，項目組人員的項目費用由誰承擔？是原團隊負責，還是其事業線負責，還是集團負責？
- 項目結束後，項目組成員如何安排？是放回原團隊還是另外開闢一個組別？
這個問題@Charles的回答我比較認同，但個人覺得不夠完整，作為一個諮詢顧問，我試著回答一下：
首先，諮詢公司是為了推動企業發展和變革而存在的，在這件事上引進諮詢公司更「低成本」。
一：「低成本」——專業性何在？
Charles說：「諮詢行業的本質是專業性，進而高效性」。其實每個公司的存在都是因為這個原因：科斯在其著作《企業的性質》中說，企業建立起源於社會分工，當內部交易成本低於外部交易成本時，企業就出現了。比如，蘋果為什麼選擇富士康做「製造」代工？那是因為蘋果自己做這些成本太高。同樣企業為什麼選擇諮詢公司做「變革」代工？他自己做成本太高。
這一點不多說。
那麼，造成諮詢公司「低成本」的專業性體現在哪裡？
我認為有三點：
1、諮詢公司是該領域的資料庫。由於工作特點，諮詢公司積累了大量的企業相關領域的案例，資深諮詢師本身就是案例庫，特別是對現在中國本土企業，經驗比邏輯和理論更重要，以此為依據，諮詢公司更加能夠根據企業所處階段、行業特點、企業領導人特質等關鍵因素把握到此時此地企業最需要什麼樣的方案。
2、諮詢顧問能力佔優。諮詢公司對人的要求相對比較高，合伙人、項目經理、高級顧問更必須是業內資深人士，即使是承擔「搬磚」工作的年輕人，底子也不會低於業內同階段的平均。
3、職業變革者角色設定。基本上每個諮詢項目都帶來一場變革，而一般企業擅長日常運營，不擅長管理變革，變革的節奏、相關利益方協調、變革內容的先後順序等都有挺多講究，前段時間看《歷史變革中的鄧小平》很有感觸，他的改革是由點帶線、由線帶面、分層逐步實施，人員安排上也很有講究。對此，諮詢公司可以說是職業變革推動者。
以上為找諮詢公司為什麼比企業自身做變革更「低成本」。
二、很難被替代——第三方視角另外，比「低成本」更稀缺的是「很難被替代」，這一點體現在「第三方視角」。
在這一點上甲方企業花多少錢都沒法超越諮詢公司，諮詢公司在這一點自帶光環，牛逼哄哄。
我來說一下「上帝視角」的好處：
1、破除「醫者不自醫」。由於思維局限，每個企業都沒法跳出企業審視自己，你自己感受一下，一個人是否能真的能看清自身的缺點嗎？別人是不是能看到一些你自己覺察不到的缺陷？看不清問題，就沒辦法拿出合理的方案。
2、因中立而被信任。在企業變革中，如何處理利益相關者之間的衝突？如果是內部進行變革，不管是誰都會被質疑偏袒其中一方；變革的推動者必須了解被變革者的真實想法，而企業員工不可能毫不設防的對內部員工和盤托出等等。不能公正的處理變革中的衝突幾乎就意味著變革的失敗。
上述第1項是為了出方案，第2項是為了推動方案落實，由於出方案和推動方案的落實這兩件事情的極端重要性，第三方視角非常重要。
補充兩點：1、諮詢公司最大的弱點是對企業實際不夠了解；2、不是說離開諮詢公司不行，我也見過企業自己推動變革成功的案例，那建立在企業自上而下的強大的信任、凝聚力和開放環境下，即使如此，其變革周期也會非常長。
具體到甲方使用顧問，我分了以下8類：
1、 企業項目工作的外判。企業在經營活動中不定期的會產生一些項目制的工作，為了這個工作專門增加崗位，延請職業經理人並長期僱傭顯得划不來的時候，就會尋找顧問公司來幫助解決。中等的比如學習並導入某個工具，比如學習豐田的精益生產；也可以大到搬遷一間工廠。這類活動公司政治的影響較小，我覺得這是最純粹乾淨的委託關係——價值交換。多數時候企業得到的就是方法論。顧問廣告做的最多的就是方法論，明面上大家認為顧問最拿手的就是方法論，外行可以指揮內行最重要的依恃還是方法論。但實際上，這是純知識和經驗的市場競爭，所以明面上看到的最多，也是顧問市場競爭最慘烈的部分。
2、 企業內部的在決策一件事情時遇到不可調和的內部矛盾，需要聘請公正的第三方來解決這個矛盾。比如公司的實權人物們無法達成統一意見，請專家了解決決策上的矛盾。但這一類專家最後都會按照「最有實權」的那個人的意思去弄，誰叫付錢的人是他。我覺得可以把老闆們的這一類委託看作請顧問當「喇叭」用——幫自己站台。
3、 前面說的具體事情上的矛盾，還有企業內部出現了不可調和的人與人之間的矛盾，對人不對事了，老闆顧念舊情也好，不願意背負惡名也罷，聘請顧問來為自己代勞人事任免，當然一般會打著別的旗號，比如人力資源或流程再造等，明修棧道，暗渡陳倉。這類情況就是把顧問當「槍」用。比如老一代老闆準備讓新一代老闆即位的交替期，很容易有這樣的需求。
4、 諮詢公司手握資源，比如企業想要上市、想要併購、想要融資、想要找銀行貸款、想要通過國家的某個立項（或是資金或是補貼）、通過某個官方的認證......在這裡資源未必是中國政府的，某些機構，甚至國際機構，外國政府可能都屬於顧問公司的資源。這一類顧問公司會比較強勢。聘用顧問就是購買資源，這種極端的例子就是《紙牌屋》裡面在國會山遊說的政治掮客。比如法律顧問，比如公司為了上市聘請的顧問，甚至某些在銀行或是稅務有一定資源的財務顧問等，都是企業憑藉自己資源搞不定的工作，甚至聘請職業經理人也搞不定。儘管不是知識和經驗的購買，但有點類似前面說的情況類似，價值交換。
5、 顧問公司手握別公司管理方法，數據甚至機密的。因為同業競爭的原因，很多並不方便請競爭對手的職業經理人或是技術人員，這時聘請有這類人才，甚至曾經服務過競爭對手的顧問公司是最好的套路。企業聘請顧問是為了獲得同行的經驗和信息，這其實是大部分大型企業聘請顧問的原因之一，因為職業經理人面臨一個「同業禁止」框框，但是如果不簽專門的合同的話，顧問是沒有這方面的顧慮——話說回來，就算簽了又如何。怎麼打比方呢，這類企業就是花朵，顧問就是花朵間飛來飛去授粉的蜜蜂。
6、 職業經理人甚至老闆聘請顧問「背鍋」，這是大型企業或是有規模的企業常做的事情，一件事情，職業經理人想做，但是有風險。在有經費的前提下聘請職業顧問，幫助職業經理人實施他的想法，做成了功勞算職業經理人的，干砸了顧問背黑鍋。有些企業的老闆在愛惜羽毛的情況下也會這麼做。
7、 企業主在自己的企業就是「皇帝」，甚至是獨夫，在企業內很孤獨或是沒有可以信任的人。有是顧問的作用就是和他說話，幫他拿主意，甚至僅僅是企業主在用顧問驗證自己的想法。前面有位朋友說的「陪伴」，我估計就是這個意思。這屬於一類很私人的情況，就是顧問和企業老闆私交很好，企業老闆經常會把自己遇到的問題去諮詢顧問，這類是建立在信任的基礎上，誇張的時候企業主會忽視顧問本身的專業，什麼問題都諮詢——你不專業沒關係，委託你去尋找專業的人。
8、 面子工程，鍍金之類的原因聘請顧問，這一類多出現在大型企業，國有企業之類。一個職業經理人拿個MBA或是EMBA鍍金；那麼一個企業就是拿麥肯錫或波士頓來鍍金。這個都懂，不多說。
可能不止這8類情況，不過差不多了。大家可以看看，真正進行知識和經驗的分享的顧問市場需求有哪些？按照分類其實是不多的，但是考慮到按照權重，知識和經驗分享的還是會佔到一半以上。而且不要忽略，有些企業找顧問公司是多原因的，比如既是項目工作的外判，同時又想整整人的項目。
搬運一個自己回答的答案
因為不知道怎麼分享鏈接所以全文copy，勿怪第一部分：諮詢公司解決的是怎樣的問題？
（究竟是不是外行指導內行？）諮詢公司的存在價值是高效快速的幫助客戶找出解決方案or直接解決問題，從本問題的角度出發我覺得大致可以分為以下幾類
就拿比亞迪的例子來說A類問題：客戶內部可以解決的問題，客戶自己就是專家或者難度不高，基本沒有諮詢公司什麼事兒?某開發方面的技術難題應該如何解決(研發)?xx零部件的供應商應該選哪家（供應鏈管理）?今年xx部門的獎金應該發多少(人事)B類問題：客戶內部比較難以解決的問題，由於是共性比較強的問題，適合專業領域的諮詢公司
?想導入一個牛逼的SAP系統，如何和現有系統以及業務流程整合？(IT)?老是被稅務局卡，我這轉移定價應該怎麼搞？(財務/稅務)
C類問題：客戶內部比較難以解決的問題，由於是個性比較強的問題，專業領域的諮詢公司無法解決，是管理諮詢擅長的領域
?是否該收購xx公司，收購以後如何整合（MA與PMI）?我現在有一個新技術，想將它應用到汽車以外的方面，如何商業化和構築生態環境（開拓新業務領域）?我想打入xx第三世界市場，現在是不是好時機？獨資還是合資？是否需要在當地構築供應鏈？(開拓新市場)第一部分到此為止
說明2個問題1，諮詢公司解決的是客戶自己難以解決的問題，一般是客戶自己不擅長的問題（客戶自己可以說是外行或者半個外行）2，諮詢公司大體分為2類
?有專業領域的諮詢公司：例如IT的埃森哲/IBM，審計/稅務的四大，人事的Hay等等?萬精油的諮詢公司（管理諮詢/戰略諮詢）：麥肯錫、BCG、貝恩等等。題主遇到的應該也是這類另狹義上的諮詢公司，是指後者============================================第二部分：管理諮詢公司為什麼能解決問題？專業領域的諮詢公司通過長時間的積累以後，有資格在自己的專業（內行）指導客戶（外行），這相信讀者沒有異議
那麼，沒有特定領域深度積累的管理諮詢公司憑什麼能幫客戶解決各種疑難問題呢？個人認為，能得出一個比較好的解決方案，需要以下三點要素
A，充分的知識B，高質量的問題處理能力C，足夠的勞力我們分開來說A，充分的知識
知識應該是客戶最「內行」的地方，可能會遇到客戶說「這行我做了2、30年還要你教？」不過知識也有很多層次1，客戶公司內部經營層面的知識-CEO腦內公司的戰略方向-高層/部門之前的利害關係2，客戶公司內部操作層面的知識-各個環節的具體細節3，行業的知識-行業的構造-行業的常識-競爭對手的情況4，上述以外的知識-周邊行業的情況-非周邊行業，但是關鍵要素相近的行業的情況（例如我們做汽車行業生產流程改進項目的話不僅看汽車及其零部件，還參考其他生產性行業）-國外的情況（同行業/異行業）上述知識都是項目所需要的，但客戶內部通常只會保有1、2和部分3的知識
而且由於管理層次，分工不同，大多數情況下上述知識並沒有被充分共享而諮詢公司一般會通過調研加訪談短時間內掌握項目所需要的1、2、3的知識
再加上平時積累和臨時收集的4的知識並在團隊內充分共享討論在知識量方面可以打到較高水平並和客戶的知識充分互補在這邊，諮詢公司提供的附加價值是【外部的視角】和【知識的疏通】B，高質量的問題處理能力
這裡其他回答也提到就不多累述了核心是 高質量的人才*經驗得出的方法論在這邊，諮詢公司提供的附加價值是【高水平的方法論】C，足夠的勞力
對於一個比較難的問題，得出靠譜的解決方案往往需要花很多時間（一般是3-5人*1-3個月）就算客戶在知識和能力方面有充分的儲備也很難抽出(3-5個管理級別的人員*1-3個月)100%投入到項目中在這邊，諮詢公司提供的附加價值是【高水平的人力資源】綜合上述ABC，管理諮詢公司可以給出相對高水平的解決方案
除此以外，從其他角度看諮詢公司的提供的附加價值還有?【中立第三方】：推動項目進行，協調公司內部矛盾，協助公司治理腐敗?【外部人脈】：介紹政府、相關企業，並推動多方合作大致寫到這裡，有其他想到的以後再補充存在的意義就是客戶有業務需要（RFP）
展現諮詢師的專業性。本質上諮詢師的角色是有兩個，一是類醫生，幫企業解決自身的毛病（問題），二是教練，幫企業強身健體（技能）。當諮詢公司服務的對象是小企業時，他們還會給諮詢公司冠以另外第三個角色，就是幫他直接提升短期銷量，對結果負責。但往往第三個角色是諮詢專業人士給不了的。因為醫生不能幫病人賺錢，教練不能代替隊員拿到金牌。作為典型的第三產業，諮詢在中國只是小眾，整個智力產業規模很大，但諮詢業發展較為混亂。和國外比起來差距很大，存在很大提升空間。這也是客戶對諮詢的認知不一的很大的原因。
好啦，我來認真回答一下這一題～～
如果有時間的話（大家都有需求的話，我就來詳細解答一下）首先題主關注的是"對於某一行業來說，諮詢公司是外行。那麼為什麼內行要去諮詢外行？" 我當年還是初進行業的時候，聽過一句話跟你分享 」不要跟客戶拼知識!"
下面結合幾個例子，說說 為什麼要諮詢外行？
1）這個topic 是不怎麼區分行業的（方法論是統一的）
比如A公司下面的潛在客戶有非常多，如何區分客戶，如何挖掘客戶需求，如何匹配資源等，在這樣的情況下，我如果擅長這個主題，那麼我就是展現了expertise2） 客戶的知識其實是不全面或者說不怎麼客觀的
我們經常碰到的情況是B公司的一個人懂一個方面的內容，另一個人懂另一個方面的人，再有一個人知道如何去挑選供應商，再有人知道.....以此類推，你就會發現其實缺少一個把問題分解了的人，再針對每一個細小問題去尋找答案的人，那這就是諮詢公司的意義了 再比如，行業內的認識其實容易受到一些意見領袖的觀點影響，而有的時候忽視了一些數據的分析3） 諮詢公司的知識面並不一定比行業內的公司人差
我們公司歷史上打造了廉價航空的業態，其實這就是一個例子；再比如，平安集團一直以來依靠麥肯錫幫他們打造各種業務戰略；這都是活生生的例子（我們公司有非常多的航空專家）4） 很多時候，新市場/新產品/新模式，其實客戶也不知道
而諮詢公司更多的時候是扮演了專家顧問的角色，針對客戶提出的各種問題去從各方面求證，去提出和論證解決方案5） 最後，其實跨行業的思考也是非常有意義的
曾經參加過一個項目，該行業是非常成熟的產業，整個行業科技進步非常緩慢，但是我們創造性地提了一個高科技/ 醫藥行業的發展戰略，最後贏得了客戶的極端賞識（非常抱歉，不能提供更多信息了）6） 也有些時候，客戶其實知道怎麼做，但是他們不想做
這個大概分三種情況，客戶沒有團隊去做這樣一件事情（常見於PE的商業盡職調查等項目） 客戶需要第三方提供一些比較客觀的觀點，自身團隊去做，可能由於利益影響，大家會做對自己有利的事情 客戶需要用一些公司的名氣，向董事會等證明自己採取的一些戰略是正確的。比如XX開放區，經常說我們用了XX公司，幫我們打造了十年的戰略等以上都是我現在腦子裡面想到的點，可能不太MECE，但是拋磚引玉吧在很多國內企業中，內部勾心鬥角嚴重搞得上級極度缺乏安全感，為避免內耗於是想做文章就得委託外頭人代筆。諮詢公司非常適合做這類事情：包裝精美、按需定製、收費昂貴。
方法論下的信息整合能力。
也不可以偏概全，大概介紹一下幾種形式：1、諮詢公司裡面也會有一些各行各業的大牛，顧問本身也有過工作經驗，所以對某些行業也會了解，但是無法保證每個項目都能配到該行業出身且是大牛的顧問（其實這個概論還挺低的啦，哈哈）2、大部分的顧問會有類似的諮詢經驗，即使本身不是該行業出身，如果之前做過類似的項目，對該行業也會有一定程度的了解，甚至了解到一些更加深入的東西；3、諮詢項目畢竟是針對某一個模塊的，如做一個人力資源項目，即使顧問對該行業了解不多，但是實際上管理的規律是通用的，顧問對HR的專業度不比多疑，對於行業的了解，可以通過訪談、調研來彌補；4、諮詢公司以企業之外的身份，能夠為項目推進帶來很多便利，如顧問本身的經驗、顧問的客觀身份、顧問的專業身份。很多時候推動變革需要藉助一些外力，加上顧問能夠提供的理論框架和過往經驗，可以幫助企業少費一些功夫。
好像沒人了解政府下面的諮詢公司。
說一下中國國際工程諮詢公司這種特殊的諮詢公司。中咨最早是計委的二機關，現在是發改委的智囊。
當然，對於科研院所，重點高校，施工單位里的教授，研究員來說，中咨公司里的項目經理當然在技術上沒那麼深的造詣。
但是中咨公司的服務對象不是這些內行專家，而是更外行的政府領導。
政府里每個處就2-3個幹活的人，要了解行業布局，制定發展規劃，審批項目，決定投資與否，總不可能全都自己來干吧。
所以，政府會委託中咨公司去為自己諮詢。讓中咨的項目經理調研，考察，評估項目單位和具體的材料，撰寫領導能看懂的評估報告，必要的時候組織全國的專家一起開會研討行業發展規劃，然後寫出來給領導看。
相當於架起單位和政府之間的橋樑，當傳聲筒。
自然，權力也是很大的。三峽，國家重大專項，都是他們論的有時候，有些事情老闆不好意思動手…得諮詢公司找個由頭
一個從業10年的前輩在我入行的第一天告訴我，諮詢的實質是陪伴，不解。現在回頭看，釋然。
1.客戶真有問題，但是沒有方案，請諮詢公司來做方案2.客戶真有問題，方案已有，請諮詢公司來驗證，說服上級3.客戶沒有問題，但是有預算，請諮詢公司來花錢
建議閱讀《諮詢的真相》的第一部分，詳盡闡述了多種觀點電子版：http://ishare.iask.sina.com.cn/f/5587626.html
兩個方面：第一、為客戶省人力，省時間——用已有的積累的經驗作為參考來解決現有問題；第二、唱白臉——有些事情，公司管理者不好說出口或者不好下手，找諮詢公司來「做壞人」。
1、不同行業、企業經驗的雜交可以被借鑒；2、專業的工具和研究深度可以被使用；3、思考的高度和角度可以引導啟迪新思維；
諮詢公司不是外行，在其所諮詢的領域內都是有一定專業性的。你所說的外行，我可以理解為行業的差別。比如一家是專門生產鈦合金的企業要做人力資源管理諮詢，諮詢公司的人不懂鈦合金是怎麼生產出來的，在這個行業是外行，但諮詢公司的人懂人力資源管理體系建設，是這方面的專家！工業企業的人力資源管理，也大同小異的，所以可以請「外行」來給「內行」諮詢。
我想知道他們是有一種全程陪護的感覺，還是只在決策部分出現，如果全程陪護，那干涉的許可權到哪位置？還有責任糾紛如果出現了，那諮詢公司需要擔負什麼責任么？公司如果不言聽計從，那諮詢公司如何行使他們的職能？他們的建議如果不背採納，會影響到收益么？還是一定要不停地改方案，改到甲方完全同意？
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