舉例說明德國製造的高品質是如何做到的？

01-14

一說到德國製造，自然就聯想到高品質，好質量。可否舉例說明一下德國企業是如何做到這樣的？

我小時候堆雪人，只要肯下功夫，半天的時間，就可以在院子里堆出一個惟妙惟肖的老虎。但是過兩天，往往很多細節就開始走形了，這時候就要修補。慢慢日子久了，需要修補的細節越來越多，人懶散了，於是老虎就垮了。

所以我想，精緻珍貴的的東西，可能都需要很完善的措施來保護，才能夠穩定存在。

就好比，珍貴的珠寶，必須用結實的保險箱鎖好，然後再用鐵鏈鎖好，才能保護好一樣。

就我們本行業的渦輪機來說，雖說現在國內也自產了50年了，該犯的錯，也犯了，該積累的經驗，也積累了。但是始終在品質，和可靠性上，還是離德國產品有很大差距，這是為什麼呢。

我曾經見過德國人在100年前造的汽輪機，跟咱們當年開始國產的蒸汽輪機差不多，可是為什麼100年過去了，他們的產品技術品質上升級那麼多，而我們也造了六十餘年了，很多企業的產品卻還是和之前的品質差不多呢

跟當時相比，他們積累了一代代的文檔和經驗，並在此基礎上，細分出無數的專業，領域，公式，工具。

而我們現在這些東西，和當年仍然差不多，也許設備更新了好幾代，人員資歷多了好些年，但是這個體系，制度，思路，尤其是方法，還是當年那樣。

缺乏積累，準確得說，缺乏積累的方法。

工程科學，本質上是一個積累的科學，要談積累，首先就是如何積累。好比內功好，練什麼武功都快，因為你掌握了方法，方法是無形看不見摸不著的，但是就是這些無形的東西決定了最後的工程產品的好壞。

這些積累的方法，包括知識的細分，管理工具，各種流程，資料庫，文檔的累積和迭代，等等。

好的質量是怎麼來的？不是做出來的，這是個表象，好的質量也不是檢驗出來的，這是個錯覺，好的質量，是要求出來的。

每一步要達到什麼樣的標準？怎麼要求？為什麼要這麼要求？怎麼樣去驗證這些要求？一旦沒有達到要求，其中的彈性限制在哪裡？如果咱們可以回答清楚這些問題，以後就不用再羨慕德國製造質量好了。

尤其是我們要拋開一個觀點：我們便宜，性價比高！有個很殘忍的現實：事實上性價比高的東西大部分都是低端的產品。或者換一個說法，你只有達到了和別人同樣的質量，同樣級別的技術，然後再談性價比，才有意義，否則自己把自己帶溝里了。

多說一句，我們真的便宜嗎，坦白講，以本行業的產品來說，如果都以同樣的標準，要求來做，很多國產的成本會比歐洲，尤其是東歐要高。長遠來看，這裡面我們是存在很大的潛在風險的，未強先貴。如果不抓住市場還在的這個窗口期真正做出高品質產品，未來是很有風險的。

不要依賴個別人的智慧，而要依靠系統和團隊的力量。

舉個不完全恰當的例子，在每個國企，無一例外，我都看到一個職位稱為總工程師，一切技術難題主要是總工程師根據自己的經驗給個判斷，然而在外企卻很少看到稱為「總工程師「的職位，即使是技術上的負責人，或者技術專家，角色的定位也是不一樣的。

我常常覺得這是個耐人尋味的問題，如果做的東西簡單，是可以由有經驗的人來決定的，但是當代的高端工業產品，很多都是一個系統工程，那麼過去那種依賴人的經驗的做法，就不能夠再繼續了，人沒有這麼多精力了解那麼多細節，也不可能在各個領域都是專家，這不現實。

那麼就要依靠系統的力量，人都會犯錯，都會有不穩定，那麼，要想穩定做出複雜的產品，就必須有制度和文件，去規定人的操作規程，操作步驟，縮小人的自主空間，因為這是一個系統工程。

還得依靠團隊的力量，怎麼樣去把大家的智慧用起來，這就要有一個合適的，不官僚的，不政治的，能夠發揮每個人主觀能動性的組織架構設置，不依賴個別人的智慧，而發揮每個人的積極性。

由實入虛，跟國外相比，我們的研發人員其實不少，但是為什麼輸出不夠他們有效呢？當然，有起點不同的原因，但是還有一點不要忽略，這個東西，要由實入虛，理論研發，要以實際運營為基礎，進行一種良性的互動和相互支持。運營根據自己的需求和利益支持研發，研發以輸出回報投資，證明價值，並獲得更多資源。

如果只是閉門造車，這看起來是研發，其實是離產品較遠，搞得有的不可謂不高大上，但是卻沒有產生什麼價值。

有個小故事，有個人花費了千金的家財去學屠龍的技術，花了三年，總算學成了這門巧妙的技術，但是最終卻沒有地方去實踐，因為世界上根本沒有龍，說的就是這個道理。

曾經回答過一個問題，說的都是產品層面的看法，好比描述珍寶是怎麼樣的。今天所答，更多是產品外圍的一些因素，好比保護珍寶的保險箱和鐵鏈。

今天我們的製造業升級的問題，是我們買了很多產品，很多技術，很多生產線，可是總是不能保證在國內環境里穩定生產出高品質的產品。

這就好比，撬開了很多鐵鏈和保險箱，希望得到珍寶，卻少有人意識到：要帶著鐵鏈，直接把保險箱拎回家，才能真正擁有珍寶啊！

為什麼好多人邀請我來回答這個問題...我只是在德國的一個普通學生...什麼都不懂的...額...一定要我答的話，我只能說一些我學習經歷中的感覺，可能主觀性較強。

我感覺德國人特別講究規則，另外做事專心、認真踏實的人也多。大多數中國"聰明"人都覺得這種人很傻，不會鑽空子(上海人管這種叫"頭子不活絡"...)。

就我自己的經驗談談，由於自己學的是工科，所以實驗很多，一般來說，我找實驗同伴的時候更喜歡找德國同伴。找國內的同伴，雖說語言上更容易交流，但是大多數做事拖沓，不認真，對實驗這種合作項目，都希望別人做完然後撿現成的，另外我遇到的中國學生絕大多數基礎很差，動手方面就更差(這裡面包括很多國內一些"好"大學畢業的，985里靠前這類的)，再加上做事態度很消極，所以和他們做實驗很累(幾乎只能靠自己一個人完成)，他們基本也就只能等別人來完成撿現成的。還有一些人能力不行自己不積极參与、還喜歡指指點點推脫責任的，讓人很生氣。

德國學生做事相對比中國學生要好很多，他們中也有不少基礎不怎麼好，但是肯定會積极參与實驗，盡自己能力做些事情。很多德國學生剛開始也不是太在乎你，可能他們覺得一個中國學生難於交流，在實驗中也幫不了他們什麼，但是如果你這時確實顯示出你的才能，在很多地方能夠指出他們的錯誤並糾正，他們會很重視你，並且有問題就會和你主動交談(有時候也會聊些別的...但是很多時候他們談的我不太感興趣...=.=)。在合作過程中也願意承擔責任，做錯了他們就認，很多時候其實並不一定是一個人的錯，但是他們也會主動承認攔責，和中國人之間推脫責任的做法完全不同。

我的看法，德國人普遍領導力上更勝一籌，與他們合作也更為愉快。

總結一下，個人體驗到的德國和中國學生的區別:

1.做事態度

2.對別人才能的態度

3.對責任的態度

這些東西應該都會帶到未來的職業生涯中去。

我感覺，做好工程製造並不難，但是工業各行業交叉很厲害，工作量很大，很好的協作環境加上每個人認真踏實的在其中參與、日積月累，這個才是一個國家製造發展的源源動力和關鍵。

PS:其實德國人裡面能力特彆強的也很少見(個人經歷中，這麼多實驗，只遇到過一個德國學生能力不錯)，但是大工業不是靠天才撐起來的，是靠無數平凡合格的一般人踏踏實實做出來的。所以工科教育應該以這個為目標導向，培養善於合作基礎合格做事踏實的人。另外...抱怨一下，我們國家工科待遇太差了，怎麼吸引優秀人才進入這些個行業?沒有優秀人才，談什麼科技創新，產業升級?國家應該好好想想辦法了，沒看到學工科的都忙著轉行嗎?

這是我上周端午節在青島啤酒博物館拍的，我手指的文字是「1903年建廠時使用的電機 made by siemens in 1896"，博物館導覽員自豪地說」這台西門子電機還可以使用，可見德國產品的品質有多好」。

德國製造不是神，也有低品質的產品，就像哈佛出來的學生不一定都是精英。但瑕不掩瑜，德國製造目前還是世界第一級梯隊，還是有很多值得我們學習的地方。

==========================7月3號更新==========================

今天凌晨德國隊戰勝義大利挺進半決賽，打破了21年大賽（不算友誼賽）逢義大利不勝的怪圈。首先讓我們回顧一下歷史：

但今天德國隊創造了奇蹟，以7:6戰勝了義大利，打破了逢意不勝的魔咒。賽前張斌老師在豪門盛宴中提到了SAP的大數據工具，並呼籲SAP贊助中國國家隊。這是個什麼東東呢？

故事從2006年世界盃德國隊小紙條說起，當時的德國隊門將萊曼(Jens Lehmann)表現神勇，撲出了阿根廷兩粒點球，幫助德國隊晉級四強。這背後的秘密是一張由德國科隆體育大學50名精英科技工作者編撰的戰術小紙條。後來，那張記錄有阿根廷隊員偏愛點球角度數據的小紙條拍賣出了100萬歐元的天價。這應該是大數據技術在世界頂級足球比賽里成功的原始應用版本。

06年世界盃，大數據的小紙條幫助萊曼撲出坎比亞索的點球。

2014年世界盃前，德國足協與本國的企業軟體巨頭SAP合作，私人訂製了一款名為「比賽洞察力」（Match Insights）的足球比賽解決方案，基於「數字和事實」優化球隊配置，提升球隊作戰能力，並通過分析對手技術數據，找到在比賽中的致勝方式。

德國隊在世界盃開始前的訓練目標就是要提高自己的傳球速度，而在這一「Match Insights」系統的幫助下，球隊成功將自己的平均持球時間從2010年的3.4秒降低到了2014年的1.1秒左右。這是我們看到的那支迅猛精確的德國隊幕後的功臣之一。

　這款數據分析系統首先通過攝像頭、感測器等工具捕捉到球員跑動速度、位置、控球時間、防禦範圍、動作細節等大量數據，並傳入資料庫，隨後，基於SAP HANA平台運行的分析工具可迅速對這些數據進行後台分析處理。據SAP介紹，在短短10分鐘內，10名球員用3個球進行訓練，可產生超過700萬個可供分析的數據點，而SAP數據分析平台完全可對這些數據實現實時處理。

圖註：SAP Match Insights足球解決方案演示防守隊員形成的空擋，扇形陰影區以外的區域即為空擋區。

圖註：SAP Match Insights足球解決方案演示德國隊在和義大利比賽中的實時陣型變化。

通過這一數據工具，德國隊教練可以迅速評估比賽狀況、每個球員的特點和表現，球員的防守範圍，對方球隊的空擋區等信息。通過這些信息，教練可以更有效地對球員上場時間、位置、技戰術等情況優化配置，以提升球隊表現。德國國家隊領隊比埃爾霍夫對ESPN說，「如今，每支球隊都在尋找贏得競爭的創新方式，德國足協承諾為國家隊提供最好的技術以優化球隊表現，SAP符合這一需求」。

圖註：SAP Match Insights足球解決方案實時顯示球員傳遞和進攻銜接的範圍。

第二，在了解自己的基礎上，德國隊還利用這一工具對對手的技術數據進行了分析，並根據分析結果確定相應戰術。比埃爾霍夫舉例說，「在與法國隊對陣前，我們（通過數據分析）發現，法國隊非常注重中場，但在兩翼留有空檔，所以我們確定針對這些區域（出擊的戰術）」。

　　而戰勝兩支南美勁旅——在決賽中擊敗阿根廷，捧走「大力神」，以及大勝東道主巴西，德國可謂有備而來。兩年前，德國隊就開始與科隆一所體育大學合作。由該校約50名體育專業學生組成的團隊對南美球隊和球員的大量相關數據進行了分析。

　　這些分析涉及對手球隊的幾乎所有方面。比如在對巴西對的分析中就包括了巴西球員在壓力下的狀態，擅長使用的路線，以及犯規後的反應等。德國隊助理教練弗利克在巴西對當地媒體說，研究團隊對「我們的對手進行了大量的深入研究的日常訓練，關於這些球隊的每一篇報道，以及幾乎所有相關細節，這些數據分析幫助我們了解對手，制定比賽計劃，對我們備戰非常有利」。

大數據武器在本屆歐洲杯再次升級

助力德國隊奪冠世界盃之後，SAP在 Match Insights基礎之上，這次為德國隊裝備了升級版的秘密武器 -- Sports One。

「 Sports One」中主要升級的兩個「必殺技」。

Challenger Insights：通過提供對手進攻和防守、隊形等數據洞察，來幫助德國隊為每一場歐洲杯比賽進行針對性準備。教練可以分析對方球隊的戰術特點，並且創建一個假定的對手比賽計劃。在賽前或者中場休息時，隊員們可以通過iPad實時查看這些數據、預設的比賽計劃、回看比賽片段，從而提前熟悉對手的戰術趨向。

Sports One點球分析功能：基於 HANA雲平台的新功能，它為守門員及其教練提供了所有隊伍和球員在比賽中罰點球的戰術分析。球隊可以搜索前五名有可能罰球的隊員、他們會瞄準的區域以及射門的特點，並觀看實時視頻剪輯。

一個連足球隊都可以用嚴謹的數據進行分析，以輔助提高比賽質量的國家，有多麼可怕。也不難解釋為什麼工業4.0可以在德國萌芽了。

參考文章：

《大數據：歐洲杯後的黑科技》

《德國隊奪冠的秘密武器》

==========================6月17號更新==========================

再看看我國的機械製造教材，目錄內容都是偏重理論基礎，卻很少涉及到質量控制方面的知識。

書名：機械製造技術基礎

內容簡介

本書闡述了機械製造業中所必需的基礎知識、基本理論和基本方法。具體內容共七章，包括：機械加工方法、金屬切削原理、機床、刀具、夾具；製造質量分析與控制；工藝規程設計以及超高速加工、超精密加工、綠色製造、精益生產、智能製造、微型機械及微細加工。每章後附有思考與練習題。

再看德國教材，第一章和第二章都是測量技術和質量控制知識。

下面這個故事摘於2014.1.14的湖北日報

新中國第一位國企「洋廠長」的故事圖文：格里希始終不知的真相

引言
時間步入2014，這是全面貫徹落實黨的十八屆三中全會的改革之年。說改革，荊楚大地從不缺乏改革的智慧和勇氣。
30年前，武漢率先聘請德國人威爾納·格里希擔任國企廠長，影響廣及海內外。格里希為企業改革傾注了大量心血，不過，據檔案工作人員考證，在這位「洋廠長」生命的最後幾年，都不知道廠子破產的真相。
為什麼聘請「洋廠長」
「落後就要請先生」
1983年7月8日，鄧小平發表了「利用國外智力和擴大對外開放」的重要講話。不過在當時，聘請外國人當國企廠長，還是頗有爭議。時任武漢市市長吳官正在報上發文說：「我們許多方面還不如人家，落後就要請先生。格里希就是我們要請的先生中的一個。」
武漢市一位普通工人致信吳官正，提出「外籍廠長能辦到的，中國廠長為什麼辦不到？」吳官正撰文回復說要進一步解放思想，大膽引進人才，把武漢的企業整頓好、管理好、建設好。
武漢媒體對此開展了大討論，前後持續5個月。不少海外媒體來漢採訪，認為「中國居然將一個國有企業交給洋人管理」，從中看到了中國對外開放的勇氣和決心。
全廠小夥伴「驚呆了」
格里希是一個退休的發動機工程師。1984年11月1日，他到任武漢柴油機廠。第四天，他就做了一件震驚全廠的事。
格里希發現產品沒有按圖紙加工，隨即召開大會，強調不嚴格按工藝加工就是犯法。他作出決定：總工程師調出廠外，做一般工程師，檢驗科長降職為檢驗員。用現在流行的話說，全廠小夥伴們「驚呆了」。
為提高產品質量，他還將一批技術骨幹調到質檢部門，每人發一套紅色工作服，擁有與廠長同等的質量否決權。他每天背上工具包，帶著放大鏡、小鎚子和吸鐵筆，親自到車間巡查產品質量。
格里希說：「希望能對中國有所貢獻，讓中國農民花同樣多的錢，買到更好的農業機械。」
1986年，該廠產品使用壽命由3000小時增加到6000至8000小時，還出口東南亞7個國家。時任國家經委副主任朱鎔基稱他為「質量先生」，國務院原副總理姚依林五次接見他。
「鬼子進村了」
現在看格里希的管理，覺得很普通。事實上，在當時環境下，廠里有人無法理解，甚至抵制。
格里希在車間巡視時，有的工人會裝模作樣；他一走，工人依舊我行我素。甚至有人在車間門口放哨，看到格里希來了就通風報信：「鬼子進村了!」
1985年6月，一次全廠中層幹部、技術人員會上，格里希懇切地說：「你們有人可能認為我發瘋了，不知享受，天天去車間，累得滿身汗……我六七十歲的老人了，拚命干，不是為自己，是為你們，為你們的老婆孩子！」
1986年11月4日，格里希結束任期離漢回國。他給中國政府寫了一封信，歸納了十多條國企的弊端並提出建議，如政府不該像慈父愛子那樣對待企業、治理生產過程中的驚人浪費、提倡過節儉日子、中央成立設備調劑中心把某些企業閑置的設備有償調撥給缺少設備的企業等等。
不忍告訴他的事
格里希離開後，他建立的質量檢測體系名存實亡。
1990年，東南亞一些國家訂購一批產品，質檢部門發現產品質量不行，不能出口。廠領導說：合同快到期了，就是豆腐渣也要弄出去。結果，東南亞地區再也不要「武柴」產品了。
1993年4月，73歲的格里希重回武漢，前後三次到武柴。他最放心不下的，仍是產品質量。他拿出磁頭檢查棒，伸進缸體孔道探測，發現有未清除乾淨的鐵粉，用放大鏡檢查齒輪上的光潔度，發現有波紋，他十分生氣。也是從這一年開始，武柴開始出現虧損，最終於1998年破產。
格里希最後一次到漢是2000年6月，當時已80歲高齡。2003年4月17日，他在德國逝世。兩年後，國家外專局、武漢市政府為其塑造兩尊半身銅像，一尊坐落在武漢市漢正街都市工業園，一尊送往格里希的故鄉——德國杜伊斯堡市。
據格里希在漢的一位好友回憶，在他生命最後幾年，大家始終不忍告訴他武柴破產真相，怕他接受不了。他曾提出去看看武柴，接待人員說馬路在修，搪塞過去了。
「你的機關槍不要放了」
據格里希的繼任者黃忠韻回憶，格里希認為工廠會太多，影響效率，規定開會都要經過他批准。
每天下午，格里希主持一次專業會議，從不遲到，按時結束。他還在全廠科室幹部會上，用自己的理解，宣講黨的十二屆三中全會精神。他主持的會議內容明確，有議有決，有人離題講話，他就提醒說：「你的機關槍不要放了！」
「怎麼吃這麼多菜」
格里希知名度高，經常受到有關部門邀請。面對豐盛菜肴，他非常不高興，說為什麼一次要吃這麼多菜，中國有些地方溫飽問題都沒解決。他對陪同人員說，每餐只要一條魚，兩樣蔬菜，堅決不吃宴會。
格里希說德國人吃飯按量製作，從不剩飯，中國人宴請吃剩的飯菜都倒掉了。他的夫人來中國住過幾周，曾為中國人在宴請上的浪費睡不著覺，夫人問，為什麼大家在家裡教育孩子要節約，宴請外賓又那麼大方、那麼浪費呢？
喚回當初的勇氣
陳會君

率先聘請「洋廠長」後，一家老國企還是不可逆轉地倒閉了。確實，「圍牆內的變革」沒法拯救集體的積重難返。不過，格里希傳播的新理念，在那個時候的中國，帶著強烈的啟蒙色彩。不少民營企業家日後回憶：這都是免費教材。格里希已離我們而去。讓我們凝望他的背影，從內心深處，喚回當初敢為人先的勇氣。

除了德國人嚴禁和認真的精神，德國製造還有另一大基石：雙軌制教育。

雙軌制教育是學生在接受學校專業理論和文化基礎學習的同時，還必須在企業進行職業技能培訓。在德國有350餘個行業參與雙軌制教育，包括從麵包師、水管工之類的藍領工種到保險銷售、銀行職員這類白領工種，跨度之大，包羅萬象。比如，2011年約有57萬德國學生進入雙軌制教育體系，約佔學生總數的65％至70%。這就是牛掰的德國製造工匠產生的土壤。

德國製造：用來培養工匠精神的那些「套路」

個人覺得德國製造的高品質大致來自於3個方面

第一個源於長期的品質文化積累，這個和日本有相同的地方，通過不斷的正向循環積累，不斷改善產品，樹立了良好的品質口碑，良好品質口碑和品質驕傲又反過來正向的驅使品質意識

第二點來自於不斷的積累改善，曾經的領導有到德國交流學習工作，感覺德國工程師開始做出來的東西也很一般，但是進過幾個輪次的不斷改善，慢慢就有點樣子，繼續不斷改善打磨，就有特點體現出來，然後人家還是繼續改善，出來的水平就讓人眼前一亮

第三點和第二點有部分重合，就是對細節的追求，就和之前講爛的上海地鐵的故事一樣，在諸多方面細節的把控使得看起來差不多的兩天地鐵線，德國工程師設計的就是比中國工程師設計的運營成本低

7月27日更

感謝 @onlymicki第一時間截屏告訴我結果！再次提醒了我自己手機郵箱還沒裝好。。。

還是照例感嘆一下時間過得快，昨天項目D4已經順利過了（雖然盤早就好了後面也沒我啥事了我只想問一句，啥時候吃飯？）

有活干，有飯吃，真好。

·························可有可無的分割線··························

從郵件趕來了。。。先佔個坑，順便求互粉。。。。。。下班後來回答。。。。

——————————————————疲憊的分割線——————————————

九點終於滾回家（感謝公司班車十秒鐘）

又把郵件看了一遍，還是沒有搞清楚要參加活動是要回答三選一，還是三題必須都回答。。。

第一個想到的是前幾天朋友圈看到的「德國工業化殺雞「的視頻。

視頻點這裡--&> 德國殺雞，驚呆全世界！

（友情提示上班關小音量。。。）

整個流程，活雞送進去，出來就是一塊一塊分割整齊的雞肉，其中處死、放血、拔毛等流程統統由機器完成。

看起來高大上，但我卻想到了兩點背景原因，一是工業化確實發達，二是人工成本過高。

但恰恰可能是這兩點因素，促成了德國」質「造？因為人總會犯錯，整個產品的生產工程中，人的因素越多，最終產品出問題的可能性越大。所以採取非常直接的提高質量的思路，就是在生產環節中動用一切可能的手段把人的天然影響降低到最小，把每件事情都分解成機器（或者人像機器一樣動作）能簡單執行。換句話說，就是提高生產自動化水平，只要機器能做的，在成本合理的範圍內，就堅決不讓人做。即便是人能做，也一定要用機器設計一套工具，把再複雜的流程全部板上釘釘，把執行者變成人肉複印機，依葫蘆畫瓢，亦趨亦步，重複上成百上千邊，不信你成不了這一個步驟的專家。

當前的這個工作在這一點倒也是深有體會，寫文檔做protocol倒騰流程，SAP用的各種6666，可是做的再多，實際上都是重複。看到其他回答中工程師能上各種高大尚的截圖，我總不能把上千頁protocol往上po。

對於人工成本高這一點，也是最近才深有體會。翻譯機器分析比不上人工操作，task發出去如果要cancel，只能通過對方翻譯公司手動操作，竟被告知這個手動刪除的過程可能需要額外charge 2000歐。。。受工作職能的影響，越忙每天與人打交道的時間越少。要是說一個項目裡面做了近3千多份客戶文檔你們信么。。。寶寶心裡苦

有同學在米國做翻譯，價格幾乎是國內的四倍，當然扣掉稅會大打折扣，但和國內比起來還是奇貨可居的。因為對其他工作幾乎都不了解，所以就格外感嘆翻譯的市場價格混亂，有些甚至能低到30軟妹幣/千字，這是一個什麼概念呢，基本上就是你熟悉的內容干一天100塊錢。

偏題了。。。。

總之是說」人工「的稀缺在其中或許或多或少起著一些作用。

再詳細的，可以看這個小總結：德國製造究竟好在哪？

其中就提到，「德國已經進入了後工業時代。一座工廠裡面沒有一個自然人…………作為「操作工」其實本身就是工程師，他只需要按下按鈕和定期排錯。」

這讓我想到一直心心戀戀的一個國家，而且經常和德國一併提起：日本。同樣很早進入工業化，同樣對質量有著近乎苛刻，不，根本就是苛刻要求的國家，但轉念一想，卻覺得有很大不同。嗯，怎麼說呢，就用「微妙」來形容吧。。

最近公司貌似經常提起「匠人」精神。但我首先想到的卻是日本。慚愧又慚愧的是，我從未真正踏上這個國家，如今從事工作兩年有餘，日語也完全沒有派上用場。接觸到信息，完全來自間接資料（汗顏），說電視劇真我是不信的，大概本國人看日劇就和我看國產劇差不多的感受。。。

但日本的小產品的更替有時讓人咋舌。比如簡單的一本筆記本，每年都做修改，各種收集用戶反饋，是否要保持表示」心情「的表情，是否要保持類似黃曆的提示標誌，行距多少mm，note的部分寬多少mm，每板都在調整。這哪裡是質量，簡直就是情懷。重視質量，這質量中滿滿的人情。

雖然也許不是我說話的立場。。。

但反觀題目說明，「一說到德國製造，自然就聯想到高品質，好質量「，逆命題也許並不成立。

質量問題中國有，其他國家一定有。可能水比你想像的深，可能你先入為主，可能你不了解也不關注，比如前不久日本爆出的旭化成建宅的嚴重問題。

又跑題了。。大概還是需要聯繫工作實際情況來說吧。。。

德國公司特徵性的流程複雜就已經很乏味了，加上各種流程一跑，而且每個版本都要重視細節，每天盯著屏幕一個小時都覺得辣眼睛。但沒有辦法，每個文檔都有protocol，最後都會存在SAP裡面，多久的細節都會隨時被拎出來研究，雖然是在寫東西，但可以說完全沒有創造性可言。

回到上面說到的兩個國家的」質量「中」人」的差異，或許是個太大的命題。人越多，淘汰的成本就越小，對質量的要求大概也就不那麼苛刻了。需要顧及的太多，沒有了固執的時間。。。也許只是我自己想多了，但想想德國人會用三千刀處理一條魚么？大概並沒有可能。

換言之，如果說日本的質量裡面有一種人的情懷，那麼只能說德國製造的質量本身就是一種情懷（大誤）？

瀉藥，前面很多朋友都已經回答的十分全面了。不過我想大概說說為什麼德國品質怎麼保持的。其實德國產品在初期是很不錯的，這個沒法否認，五六十年代的東西現在照樣用用用。但是為了這個品質虛名，德國人每年在宣傳上花了很多錢，就是為了讓別人覺得，德國人品質不錯。再有就是虛心承認錯誤。比如尾氣門，德國人被查出來頓時覺得打臉，於是開始痛定思痛。當然也有很多德國人/企業，死不承認錯誤的。

當然我還是覺得德國有一點做的比較好的就是監督監管和標準。他們的DIN標準，德國食品標準，bio食品標準，都是很嚴格的，配合嚴格標準的嚴格監管很大程度上保證了德國商品的品質。

當然，我覺得任何事情都不能片面，我個人看法中，德國商品的品質優良，是指，同樣在德國購買比如價值50歐元的各類生活商品，和在中國購買價值約等於375元的各類生活商品，可能德國買到的東西品質會更好(不是討論物價，我只是說在德國拿一樣的錢，很多時候會買到更好品質的商品)例外當然有，但畢竟作為一個普通人，實在無法顧及方方面面。回答略民科，因為我也是生活在德國的普通人，實在沒有辦法給你更多具體例子，希望各位對德國品質有所懷疑的同學(我是說普通人，很多專業領域有些地方德國人/企業還有很多不足)有機會在德國生活一段時間，感受一下普通人生活用品的品質相信你就能明白為什麼的德國品質享譽世界。

回答不嚴謹，輕拍。

德國製造的高品質來源於較高的整體工業水平，包括技術，材料，設備，以及工人（技工水平真很高，雖然世界各地都有高水平的人才，但我自己見到過的技工真很厲害，這麼說吧應該是普遍水平高）等等。還有重要的一點是做事的態度，一絲不苟，注重細節。曾經聽到過很多關於德國人注重細節的故事，我就不多說了。說個曾經和客戶聊天時，客戶講的一個類似於自嘲的故事。背景：國外進口設備都很厲害，可是一拿到國內生產，就遇到各種「水土不服」，產品質量下降。我就問客戶是什麼原因，是加工設備不行？回答曰：都是進口的加工設備和國外一樣。再問，是材料不行？回答曰：材料也是國外進口。繼續問到，是技術水平不夠嗎？回答曰：圖紙，數據等等都是全套照搬國外的。於是我很納悶，客戶自嘲道：我們老闆總結是人不行。

這雖然是個自嘲並且讓人不爽的故事，但也側面反映出我們的現狀。為什麼我們「made in china」不能像「made in Germany」那樣改變別人的看法。其實現在我們很多技術層面已經不再那麼落後（當然有許多落後的），但很多時候是我們缺乏那股子一絲不苟的認真勁兒，缺少注重細節和追求極致的精神。

德國製造=高品質？劉翔跑的快是上海人=上海人都跑的快？別扯了好嘛？

寶馬奧迪賓士的進口發動機機油消耗量比豐田本田的多出那麼多，而且本田敢用低粘度的油，BBA敢嗎？

去掉德國如何？

德國品質≠高品質吧...德國品質=比上不足比下有餘的品質

目測會有大波西門子攻城師來回答此問題.....（傻笑臉）

昨天，在廈門的時候，還在和一個老闆聊類似的話題。

我和他一致的觀點是，高品質，除了需要高水平的技術和製造水平支撐之外，很多時候還得看做事的態度。

身在歐洲公司，我感觸比較深的是，大部分的外國同事都不知道如何變通。壞處是，經常無法滿足或者很難及時響應客戶合理的技術需求，從而丟掉訂單。好處是，產品不會就經常做一些功能的改動，穩定性比較好，也就是說品質比較高。

我之前在別的問題的答案里也說過，我們國內很多公司的技術和製造水平不見得比國外公司差，但普遍缺乏製造高品質產品的態度。之所以會如此，一個是來自於客戶低價中標的壓力，一個是來自於賺快錢的心裡，或者是先靠耍小聰明賺錢，然後再考慮這個公司是不是要長遠發展，要做成百年老店。

所以，技術和製造水平有差距不可怕，最可怕的是改變很多國內公司做產品的態度。

這兩年因為工作原因經常和華為某些部門有接觸。和我接觸過的其他大多數公司所不同的是，華為雖然每年也會要求供應商降低採購價，但對於技術的嚴謹，是很多國內公司比不上的。

西門子flag在此，都來贊我吧

轉自大象工會

中文網路長期流傳著百年油布包、百年老機器等德國製造的神話。德國神話是中國人民的專利嗎？人們為什麼熱愛傳播德國神話？德國貨質量好的印象到底來自哪裡？

每到雨季，中國人民都不難在網上找到德國油布包的身影。

「德國人在青島待了 17 年，沒建別墅大樓，沒搞噴泉，就把下水道給修了。100年以後，全中國都看見了一個從來不淹水的青島！……一些介面零件需要更換，當年建下水道的德國公司已不存在。經同德國聯絡，青島發現存放備件的小倉庫，油布包好的備用零件，依舊光亮如新。」

中國人對汽車的選擇也反映出對德國品質的偏愛。奧迪 A6長期是中國官車的標配；大眾旗下的車型長期高居中國汽車銷量榜首，燒機油、斷大軸都無法改變人們的購買熱情。德系車迷樸素地認為，德國品牌工藝嚴謹、質量可靠，肯定比日本車更高級。

對德國製造和德式嚴謹的信仰並非中國獨有。1970 年代，各國消費者就普遍認為德國產品質量較好。"Made in Germany"標籤的高附加值，甚至引起了經濟學者的關注。

歐洲實驗社會心理學協會 1985 年的「民族特性」調查中，所有國家的受調查者都認為德國人更加「嚴謹」（tight），包括德國人自己。59%的西德人相信，這是他們與生俱來的特性。

▍各國人民對德國人是否嚴謹的平均打分。數據正值為「嚴謹」（Tight），負值為「放縱」（Loose），絕對值大於0.5 被視為具有顯著性。資料來源：Dean Peabody. National characteristics.Editions de la Maison des Sciences de l"Homme, 1985.P.117.

德國人真的天生嚴謹嗎？為什麼人們會覺得德國貨質量好？

山寨起家的德國製造

事實上，「德國製造等於高質量」的歷史相當短暫。直到 20 世紀之前，德國人的形象也和「嚴謹」完全扯不上關係。

在許多中國人看來，語法複雜嚴密的德語就是德式嚴謹的明證。但在 17 到 18 世紀，法語才是德國上流社會的語言。17世紀最偉大的德國學者萊布尼茲只用法語和拉丁語寫作，被納粹奉為日耳曼精神祖先的普魯士國王腓特烈二世則認為德語是半開化的語言，遠遠不如法語。

▍普魯士國王腓特烈二世

德國人的形象也是如此。法國大革命時期的作家斯塔爾夫人曾用「遲鈍」、「缺乏軍事精神」、「精神散漫」來形容德國人，恰好與此時的法國人形成鮮明對比。

到 1830年代德國民族主義運動興起時，德國人用來塑造民族文化的也不是「嚴謹」，而是席勒、歌德的戲劇和詩歌，與深沉的宗教情感和激越的浪漫主義。理性、科學之類「嚴謹」必需的理念，還被視為法國大革命文化的舶來品。

就連德國首相俾斯麥也不禁抱怨，他完全不能與普魯士保守主義者談論政治問題，因為他們會把所有事都扯到人與上帝的關係上去。

德國早期的工業產品更與「嚴謹」和「高質量」絕緣。

在德國統一之初，德國絕大多數人口從事農業，製造業主要存在於手工作坊，大型工廠寥寥無幾。與早已是世界第一工業強國的英國相比，德國只在人口數量和勞動力成本上具有優勢。早期的德國工廠里，充斥著手藝不精的非熟練工，註定只能生產粗製濫造的低端產品。

▍19世紀中期的普魯士工廠

在工廠的衝擊下，被認為是「工匠精神」庇護所的學徒制度很快就難以為繼。收入微薄的學徒常常毀約去工廠打工，擔心收不回本的師傅只好把學徒當成廉價勞動力來壓榨，使作坊喪失了培養工匠的意義。

於是，1871 年，德國正式廢除了行會學徒制度，開始利用貿易保護政策，全力扶植以勞動密集型為主的外向型經濟。

就像一個世紀後的中國製造，德國產品很快就臭名遠揚。

短短几年後，「德國製造」就在 1876年的美國費城世博會上遭遇了第一次慘敗。在各國紛紛展出最新民用產品和先進技術時，德國展區卻只能靠克虜伯大炮自壯聲勢，還令人尷尬地懸掛著歌頌威廉一世和俾斯麥等人的政治宣傳品。

▍1876年，橫陳著克虜伯大炮的費城世博會機械展廳

有教授撰文痛斥德國參展商糟糕的品味，稱德國產品已經成為「廉價劣質」（Cheap andNasty）的代名詞，引起世界人民的共鳴。

1887年，英國商人群情洶洶地推動議會通過了一項商標法案，要求外國產品標明其原產地。此舉正是針對德國——德國大量出口冒稱產自英國的山寨產品，已經嚴重危害到了英國製造業的信譽。

所幸，德國並未在山寨道路上墮落到底。

1884 年，貿易部從教育部手中接管了成人學校的管理權，開始發展職業培訓。此後的二十年中，德國對職業教育的支出增長了 20倍，培訓學校的數量從 664 家增長到 2162 家，學員從 58400 人增長到 352000 人。

1897年，德國重新建立了現代型的手工業行會，將學徒制度作為培養技術工人的重要環節，鼓勵作坊型中小型企業的發展。較之傳統行會，新的制度具有統一的培訓標準、合法的學徒合同以及職業資格考核制度，現代德國工人培養模式初現雛形。

▍典型的19 世紀德國工人

不過，這些舉措與其說是為了提高產品質量，不如說是為了遏制社會主義。

俾斯麥以來的德國政治家相信，只要優待工人，給他們上升的機會，就能把社會主義扼殺在襁褓里。貿易部在 1907年推動了一項法案，要在每個超過一萬人的城市建立強制性的技校，其理由就是技能培訓能讓工人在社會上立足，繼而維護社會穩定。

儘管低價格仍是其最大的競爭力，但得益於大批技術工人和第二次工業革命，德國產品逐步在新興的電子、化工、機械製造等領域的市場上站穩腳跟。到1913 年一戰前夕，德國出口額超過了美國，成為世界第二大出口國。

▍晚清中國尤其喜愛德國便宜貨。北洋海軍從德國購買軍艦（上），主要就是因為報價低；清政府還向西門子公司採購了電報機、發電廠、有軌電車（下）等產品

公制單位現今的地位，也要拜德國所賜。英制單位換算複雜，生意人常四捨五入，賺取貓膩。德國使用的公制單位則無此問題，這套源自法國的度量衡最終隨著德國出口商品而通行世界。

然而，世界大戰的降臨卻使德國勞動密集型產業遭到毀滅性打擊。

德國質量是怎樣煉成的

1918年，德國在第一次世界大戰中戰敗。對德國的懲罰性制裁，使德國原先的市場份額迅速被美國佔領。在凡爾賽和約中，德國的國際專利被當成了戰爭賠款的一部分，在化工、電子方面僅有的技術優勢也喪失殆盡。

▍阿司匹林（Aspirin）本是德國拜耳公司（Bayer）的發明，卻在1919 年落到了美國企業的手裡

當德國企業家在 1920年代重新進入國際市場時，美國已藉助「福特主義」站穩了腳跟。由福特汽車公司開發出的標準化流水線作業，極大地提高了生產效率，其產量、成本全面優於德國產品。

西門子、克虜伯等德國企業也曾想移植美國的流水線，但流水線大生產需要大量資源，德國的大部分原材料需要進口，成本絕不可能比美國低。1920年代中期，德國企業界終於取得了共識：德國的優勢不在於大規模生產，而在於用技術工人的人力優勢滿足市場的精細化需求——這正是現代德國生產模式的緣起。

在這一理念的指引下，1927 年，德國在全國範圍內開始建立全面的職業培養體系，學徒制度被拓展到所有行業。

1926 年在德國成立的「國家標準化協會國際聯合會」（ISA）是目前的國際標準化組織（ISO）的前身，在第二年就有了 21個成員國。各種全國性標準已被推廣到各行各業，用來提高商品質量與國際競爭力。

▍A4、A3等紙張型號就源於 1922 年註冊的一項德國工業標準。這一標準隨後被歐盟標準和 ISO標準接納，因此被推廣到世界各地

然而好景不長：1929年，席捲世界的大蕭條突然襲來。隨後上台的納粹黨很快就把經濟扭轉為內向型，通過基建和軍工生產拉動經濟，不僅對全國勞工造冊管理，還強迫中小企業併入大企業，以便於執行官僚的生產指令。

▍不管二戰德軍看起來多麼幹練，納粹的軍工產品遠算不上嚴謹：著名的虎式坦克（上）耗油極大，故障極多，而豹式坦克（下）的傳動輪只能連續行駛150 公里

等到二戰結束，納粹的大型工業體被逐一拆解後，德國民用工業才迎來新生。傳統作坊型的中小型企業迅速恢復了活力。它們除了少數破損的機器一無所有，但憑藉技術勞工的傳統優勢與白手起家的艱苦奮鬥，在一片廢墟中創造了西德經濟奇蹟。

正是這一代德國人創造了「德國製造等於高質量」的神話，餘波持續至今。

他們是怎樣做到的？首先是「比較質量優勢」的市場定位。

1950 年代，德國重新樹立了外向型經濟。德國企業家重新拾起 1920年代中期的精細化生產理念，將主要市場瞄準那些不滿足於流水線普通產品的中高端消費者和有特別需求的企業用戶。機械、發電、化工等領域本就是德國的專長，這些出口商品往往本身就自帶著「高級」屬性，在戰後迅速復甦的歐洲極受歡迎。

▍德國出口份額佔GDP之比。兩次斷裂分別是柏林牆的修建和德國統一。前者切斷了東西德的資源流通，後者則使德國致力於滿足內需

其次是德國獨特的公司組織結構。

雖然有大眾、西門子等大型公司，但高度專門化的中小型企業（Mittelstand）才是德國經濟的支柱。這些企業大多是家族式作坊，所有者深入涉足日常管理，因此往往不存在讓其他公司頭疼的委託-代理問題，其專業經理人與管理人員的比例明顯比英美公司要低。中層經理普遍由一線提拔的工程師擔任，他們能與技術人員充分溝通，更傾向於用優化產品來化解危機。

▍中小型企業才是德國經濟的支柱，它們多為家族企業，經營範圍極為狹窄，與大眾消費並不直接相關。但這些公司往往在各自的專業領域內實力極強，有隱形冠軍之稱（數據截自2000 年）

這並非傳統行會的遺留，而是近代德國黑暗歷史的產物——納粹對猶太銀行家的迫害使得德國金融業的發展長期落後，企業主難以向資本市場募資，只能向銀行貸款，反倒讓家庭企業模式長期留存。德國最大的工業企業博世（Bosch），至今仍是私人所有而非股份制的公司。

而優質的工人和工程師，至今仍是德國製造業的核心競爭力。從 1880年代一路摸索來的德國，擁有世界上最全面的技工學徒教育與勞工福利制度。

德國工人不僅有專業技術傍身，勞資關係還異常和諧。六七十年代近乎毀滅英法製造業的集體罷工，在同時期的德國寥寥無幾。

挺進中國的德國製造

可是，中國人對德國製造的印象並非來自西德經濟奇蹟。

毛時代的中國只有極少數人能接觸到德國產品，主要是賓士轎車。朱德、陳毅都曾以賓士車作為專車。中國駐外使館普遍配備的賓士車，在文革時期還成為反動外交路線貪圖享樂的罪證之一。

1950 年代中期，中國曾通過蘇聯進口一批賓士 220S 型豪華轎車。1959年，上海汽車裝配廠土法上馬仿造該車，車體全部用手工敲制，成品被命名為鳳凰牌，也就是日後上海牌轎車的原型。但這種山寨產品顯然與德國製造沒有什麼關係。

▍賓士220S 型轎車與上海牌轎車。上海牌是毛時代唯一批量生產的轎車，從 1960 年代到 1990 年代共生產 79256輛

中國人真正被德國製造業震撼，要等到改革開放初期。

1978年，經濟凋敝的中國決定大規模引進西方技術，開始從西方採購成套的製造技術和設備。由於外匯儲備不足，中方希望能約定返銷產品，或選擇合作生產的方式，以實現外匯平衡。

這些條件對其他國家缺乏吸引力，卻正合德國胃口。1970 年代，德國經濟增長放緩，而 1976年的一項立法要求公司僱員在董事會上應佔半數席位，使德國本土的用工成本大幅提高。一些企業開始謀劃轉移生產線，因此對與中國的合作表現得異常積極。

▍1978年 10月，中國第一機械工業部考察團訪問西德。圖為一機部外事局局長江澤民在德馬克起重機械公司聽取介紹

1978年起，中國一直想從西方引進轎車生產線。長期多方談判後，德國大眾是唯一一家既願意轉讓技術又願意投資的汽車企業，還承諾用中國生產的發動機為全球市場供貨。1985年，上海大眾汽車公司宣告成立。

1984年，青島電冰箱廠成功從德國利勃海爾公司引進電冰箱生產線，最初以「琴島—利勃海爾」（QINDAO-LIEBHERR）作為公司商標，也就是海爾電器的緣起。

▍海爾是中國最早引入全面質量管理的電器企業，1985年自行砸毀 76 台不合格冰箱的事迹在當時極為出名

在此過程中，德國工業的質量標準極大地震撼了在計劃經濟時代習慣於粗製濫造的中國工人。

按照約定，桑塔納轎車的每個國產零件都要通過大眾總部的技術認證。國產上海牌轎車的方向盤測試指標只有六個，而桑塔納的竟然有一百多個。建廠兩年後，桑塔納國產率只有2.7% ，國產零件只有車輪、天線、收音機。德國製造的高大形象迅速確立。

1984年，德國退休工程師威爾納·格里希受聘為武漢柴油機廠廠長。格里希按照德國企業管理方法，建立嚴格的質量檢測體系，把幹部從辦公室趕到車間，每天親自帶著測量工具巡視督查。在他的嚴格管理下，該廠產品質量大有起色，鑄件廢品率由45%降到 15%。

▍1988年格里希訪問上海時對時任市長朱鎔基說：「我認為生產企業不應有出口標準和國內標準兩種質量標準，如果好的出口，壞的賣給國內，產品就會失去信譽，這樣的工廠在德國要破產的。」

1985 年 4月，時任武漢市長吳官正在授予格里希先生榮譽市民大會上表示，衷心感謝「格里希先生把日耳曼民族嚴謹的工作作風帶到武漢來」。這是中國人首次將德國人的民族性格稱作嚴謹。

但在格里希離任後，武漢柴油機廠很快回到了管理混亂、質量低劣的老路上，於 1998 年破產倒閉。

▍中國在1980 年代前期翻譯出版了一系列德國資料，1987年還編寫了《格里希在武柴》一書，對中國工業發展與企業制度改革產生了巨大影響

不過，熱衷於德國油紙包的中國人民或許並不在乎德國製造與中國工業的關係。中國人民喜歡傳誦的外國神話，無不是用對外國的先進描述來反襯中國的社會頑疾，讓人產生荒謬感極強的對比。

在國產商品大多質量低劣、服務差勁，而優質商品又大多來自日本這個令人情感複雜的近鄰時，完全可以理解，遙遠的德國——這個唯一能與日本在精工製造上展開競爭的國家——似乎是他們唯一的精神寄託。

讓他們安心的是，憑藉著傳統製造業的良好表現，德國是 2008年金融危機後經濟表現最搶眼的發達國家。至於那些早已實現了生產線全球配置、並不由德國人製造的德國品牌是否能對得起他們的信仰，這或許是另一個問題。

來個例子，大眾汽車，主要是機遇，先是二戰的東風讓一大批軍工企業，日本的三菱，美國的福特，德國的大眾等眾多廠家崛起，儘管德國是戰敗國，但是其技術力量始終還是保存了下來，在日後的重建當中起到了很大作用。再者，新中國誕生時，汽車工業幾乎是手把手德國教的，由此給德國帶來的好處是，新中國時期，國內幾乎所有的高端車輛除了國內自產的紅旗，其餘都是德國品牌，德國汽車企業也抓住了這次機會佔領了龐大的中國市場，直至今日，德系車仍然在中國市場佔有絕大份額，而日系車依舊容易出現被砸的危險。-_- !

最後要說的還是關於德國的工業品質傳承問題，很多年前的德國和現在的中國一樣，也是被英法鄙視的貨，也走得是山寨英法的路子，仿照別人的產品，當年的英國議會專門修改過法案，要求進入英國境內的德國產品必須標明德國製造：「made in Germany"和現在中國製造一樣帶有侮辱色彩。德國的逆襲靠的是學習美國的經驗，通過高校產出知識和市場結合，迅速的把知識轉化為生產力。

最重要的還要靠德國教育體系的全民教育方式，德國前9年義務教育，和中國不同的是，德國不採取學前教育等，更加關注的是創新教育，法律中規定禁止開辦學前教育學校等等。到了中國所謂的高中階段，德國父母根據孩子自身的學習情況不要求自己子女一定要上大學，而是轉到職高讀書，同時企業會與學生簽訂合同並支付工資，職高讀書的後兩年幾乎都在工廠度過。3年之後，職高畢業可以進企業也可以繼續讀大學，整個社會風氣就是偏向於技術性工種。所以才能產生這麼多高品質的產品，這是和整個社會、公司的核心價值觀有關的。中國還有很長的路要走。

關於高品質的理解可以有很多：外觀漂亮、容易操作、性能穩定、節能環保。我認為把這些因素加起來、才能算是高品質吧。

憑我的自身感受來說：德國能夠做到高品質首先是他們有一套高的質量標準；二是他們的工業體系非常完善、設計、生產、製造、質檢水平都略高、這源於經驗和知識的積累和體系的不斷完善；三是工人和工程師的整體素質都過硬。

想要說的是：其實中國的代工可以生產出高品質的產品、比如iphone，再比如Audi在中國的本土化程度非常高、在中國的價格和在德國的價格幾乎接近。這就說明製造水平並不差。

剛看完歐洲杯爬起來,德國隊邁過義大利這個坎兒之後，後面就是冰島與法國，威爾士與葡萄牙的勝者，奪冠的幾率高漲...作為一個工程師球迷，我想德國足球也可以從一個側面反映出德國製造的特點。

就從近代這20年談起吧。我覺得德國製造對這隻德國隊的影響，除了傳承一如既往的團隊精神之外，最重要的有兩點：人才培養與數字化革命

一個由弱到強的過程

（1992-1999）自有技術人才枯竭，過度引入外力

其實德國足球也是有輪迴的。1997年，多特蒙德和沙爾克04隊分別贏得冠軍杯和聯盟杯的冠軍，而一年前福格茨帶領著德國國家隊在歐洲杯上擊敗捷克捧杯，那時候的德國足球看上去如日中天。然而，很少有人注意到，盛世之下的德國足球其實已經處於人才枯竭的邊緣。當時，距離德國最後一次贏得世界盃1990年已經過去了7年。兩德統一之後，俱樂部們開始大把花錢買入外籍球員，1992年至
1997年僅5年時間，德甲的外籍球員比例就從17%猛漲至34%。儘管1998年德國隊在世界盃上打入八強，可輸給克羅埃西亞的那場比賽見證了德國足球人才的匱乏。到2000年，德甲的外籍球員比率更是達到了令人驚詫
的50%。2001年歐冠決賽，最終奪冠的德甲巨人拜仁隊中，說德語的首發只有卡恩、林克、埃芬博格和紹爾4人，18人名單包括9種國籍。

1990年德國隊在難忘義大利之夏奪冠，當時克林斯曼正值金色轟炸機耀人之時。

1998年，德國隊八分之一決賽失利。

（1999-2004）青訓體系重建，啟動人才培養

1999年，德國足協主席格哈德，副主席貝肯鮑爾，國家隊主教練里貝克，勒沃庫森經理卡爾蒙德以及足協青訓發展總監維瑟共同重塑了德國青訓系統，在德國全境建立了121個國家級的訓練營，幫助10到17歲的青少年
提高足球技術，每個訓練營配備兩名全日制專業教練，這項工程五年就耗費了1560萬歐元。此外，德國足協強令旗下德甲和德乙36支俱樂部必須建
立自己的青訓系統。2003-04賽季，馬加特率領的斯圖加特青年近衛軍在冠軍聯賽上戰勝了曼聯那支球隊中有希爾德布蘭、庫蘭伊和辛克爾這樣的德國本土新星。

格哈德打造青訓計劃引領德國足球復興

（2004-2006）克林斯曼的數字化革命

2004年，德國國家隊在歐洲杯小組賽折戟沉沙，沃勒爾下課，克林斯曼受命接任國家隊主帥。克林斯曼帶來的世界上先進的體能師，同時他以及他的助手在戰術、指揮球員跑位等細節化的訓練手段也在德國足球屆掀起了另外一場科技革命，藉助計算機，一批更現代化、更人性化的專業儀器開始投入使用。2006年本土世界盃上，德國隊在不被看好的情況下獲得了季軍，這也讓克林斯曼的方法獲得了廣泛讚譽。

（2006-2016）勒夫時代下的花團錦簇

克林斯曼之後的國家隊帥位接任者是他的助手勒夫，後者繼承了數字化革命的成果並在戰術數據層面繼續發展，修正了克林斯曼的442戰術，把4231這一歐洲大陸流行的陣型引入到國家隊；基於大數據分析（足球運動中產生的數據量，遠遠超出了外界的想像，比如10個球員用3個球進行訓練，10分鐘就能產生出700萬個可供分析的數據點），協助教練從海量的訓練數據中發現規律，從而優化球隊的訓練方法和戰術；在訓練中運用了3D錄像機技術，教練們通過相應的眼鏡可以觀看球員3D的訓練圖像。

與此同時，10年前的青訓改革開始結出勝果，德國足球重新又變得人才濟濟，青年隊先後贏得了歐洲U17、U19和U21青年錦標賽的冠軍，穆勒、格策等一批青年球星開始嶄露頭角。今年歐洲杯上，德拉克斯勒（八分之一對斯洛伐克那場比賽發揮的十分出色）的驚艷表現相信讓其他國家隊的主教練都羨慕不已；四分之一對陣義大利，厄齊爾、諾伊爾等德國足球青訓體系下培育出來的主力球員發揮了至關重要的作用。

經過10幾年的卧薪嘗膽，青訓改革的碩果開始為這一代德國球迷帶來幸福的喜悅。在歐足聯歐戰積分榜上，德甲已經搖搖領先於意甲，並且超越英超只是時間問題了。

在世界大賽的環境下，德國也開始接過西班牙王朝的權杖。

德國隊近10年大戰戰績：

2006 德國世界盃季軍

2008 奧地利瑞士歐洲杯亞軍

2010 南非世界盃季軍

2012 波蘭烏克蘭歐洲杯季軍

2014 巴西世界盃冠軍

2016 法國歐洲杯？？

對於德國製造的一些看法

誠然，德國製造並不一定獨樹武林，美國日本及我大中華都有可圈可點之處。但不可否認的是，無論是工業工程領域還是競技體育，德國製造都有著值得我們深思的地方。足球之所以成為世界第一運動，有著強大的生命力，是因為它是團隊運動，需要團隊意識、嚴謹的戰術執行，個人技巧相對而言讓位於集體力量，並不能夠通過一簇而就得方式來贏得長久的興盛，也無法通過買來的外力實現可持續發展。這和很多國家層面的方針戰略有異曲同工之處。

卧薪嘗膽、持續的投入和不計較一時得失的政策支持；
人才培養，抓緊未來的希望；
數字化革命，貼近主流世界的尖端技術。
真心希望我們的工業4.0與中國製造2025能走出與現在的中國足球不一樣的路。

PS：文字及圖片資料多來源網上公開資料。

吡----------------

本人德企（確切的說應該是在中的辦事處）里一名小兵

有回答不周之處只是皮毛談的太膚淺了有崇洋媚外行為請各位大神指出獻醜

非常榮幸的在剛入職的半年裡去了德國總公司進行了一周的培訓

就眼見為實這個事吧我的說說

-工作環境.

這個是公司的食堂照片如何真是狀況就是如此（突然感覺到自己的忠誠度太高了）

公司每層都設有自助茶水間工作台的工作燈以及窗帘都是根據光照的程度自動調節

樓上設有休息室和遊樂室

因為畢竟去的時間短了解比較片面對待員工的管理上不向以往對於德公司的了解（很多是需要穿工裝制服的）比較開放可以順意穿自己喜歡的衣服我的Marketing 同事自帶瑜伽球上班..

-工廠環境

對於這方面想說的有很多會慢慢補充畢業兩年專業知識都送回給老師了專有名詞都忘了

因為鄙人不才大學專業為工業工程 -一個及管理與機械與一體的綜合性學科

在國內的工廠里統一稱謂估計就是精益生產了吧

德國工廠的總體感覺跟書本上所學到的東西 還原度特別高

-倉庫

不同於國內的一些廠家（當然曾經實習參觀過）所有零配件基本上都是很有規矩的擺放在自己的庫區 按照不同類型尺寸標示清晰 比較容易腐蝕的零件都經過細心的包裝盒處理因為零配件數量比較多層數比較高所以採用了立體化倉庫

-工作流程

按部就班 每個負責的人都有統一的工作卡這一工序完成必須簽字打卡偷看一下基本上每個零部件都有自己的編號而且用文本都記錄的很清晰。（聽過德國雞蛋的故事的朋友會明白的）這張工序卡會一直轉到最後的包裝人員手裡一個流程流程的走

很有幸自己組裝了一台機器。

員工簡單的操作台對於每一個動作的要求有一定的規矩用完的工具要立即放回原處每個操作台會配有員工工作時間評估（德文看不懂...）

因為按部就班在檢測的時候就可以輕易的查缺補漏

-工作環境

整體的工作環境是通透明亮的二樓是公司的辦公室對於工廠的採光都是很有考究的。工廠外設有可以抽煙的涼亭以及飲水區到這裡我特別想上一個廁所的圖。。。等我找到的細節顯示總體呀

我的同事

最近在讀有關於歐洲的歷史並沒有讀完但是現在德國在我的了解里本土的德國人在我們公司並沒有多少

我新來的小經理是其中一個

於是...

我看到了一個嚴謹工作狂無時無刻不在寫報告來中國的時候帶的問題訂成冊子有各種tabletime 以及準備好的冊子里對於公司未來發展（不要問我怎麼知道的我是偷聽...）起碼有12章每章有很多分節以及每個分節里無數個用德語和英語標註的問題...

跟他一起工作起來覺得自己就是個懶逼來混日子的。

這寫的不咋地...不善於文筆對於一個工科的人真應該掩面逃走。

青島啤酒廠百年西門子電機至今還可以運行。

德國整體製造水平比較高，平均質量好。但不能一提到德國製造就神話它，但德國的整體製造能力強確實是我們要學習的。

究其原因，我看來原因有:

1.家族小企業為主，技術百年傳承革新，專註不多的產品，越做越好，保持領先。有大量小型化，但技術能力極強的小公司。

2.標準成熟，製造的部件和系統有完善的標準檢驗考核。

3.職業教育成熟，不必擠破頭去大學混學歷，基層人員能夠體面的從事技工工作。而且更加專業，精心做技術。

4.著眼未來，創新技術驅動型國家。做前沿研究，並熱衷於產業化，保持國家實力的整體優勢。

5.最主要的可能還是思維。會思考，思考如何做好當前工作，思考未來走向。不是還提出了工業4.0，這些足以在觀念上引導世界。