為什麼不論大公司還是小團隊，都容易發生內耗和扯皮，能有克服的辦法么？

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跟朋友聊天時談起，好像無論是大公司、小公司，在協作過程中都會產生內耗。大公司就算有了OA、ERP，看起來是規範化了，但實際操作起來只有更費力，更容易相互扯皮。小公司人數少的，可以用微信或者QQ群，但一句一句閃個不停的，只會空談不能解決問題，也很煩。似乎還沒有遇到特別合適的方法來提升團隊整體的執行力，求高人指點。

1、團隊文化的約束。

開源的人少，節流的人多。

謙讓的人少，爭功的人多。

2、激勵制度的約束。

餅是固定的，大家以為自己在玩零和遊戲。

斜腰。

容易發生內耗和扯皮主要有3個原因：

1、大公司的高層對企業經營中各個流程都非常熟悉，故意在流程安排上，製造點問題，以確保內耗和扯皮，從而使中低層員工處在制衡狀態，以穩固高層的位置；

2、大公司或小團隊的中低層員工職業素養太差，溝通能力太差，而且還沒有寫郵件的習慣，更要命的事，很多小團隊或小公司，用於溝通的郵箱，還是員工自己的私人郵箱。最要命的是，他們寫郵件的水平簡直讓我想吐，連時間地點人物，起因經過結果都交代不清楚；

3、公司派系問題。

克服辦法：

有。

前提：

1、老闆必須是絕對控股；

2、企業達到中等或以上規模；

3、有穩定的產品前景和客戶群；

方法：

高薪請我去做流程優化，並給予足夠的管理許可權。

完。

個人覺得，要分多個維度解決這個問題，至少要3個維度。

第一維度，個人管理，即GTD。

第二維度，團隊協作管理。

第三維度，跨團隊協同的統一平台。

首先是GTD。GTD的核心理念，是陳列所有要計劃的事情，整理並安排，並一一執行。GTD的設計背景，是幫助個人的頭腦不必被雜亂無章的事情塞滿，而是梳理出可以執行的任務清單，讓你明白要做些什麼，deadline是什麼時間，從而提高個人工作效率。當然，執行GTD也是要靠個人自覺的。

推薦產品，Omnifocus，Things，Todo List。

此外，Evernote（印象筆記）作為一款定位為知識管理的工具，也能夠適用於GTD。

其次是團隊協作。就網上工作場景來說，最熟悉團隊協作模式的應該是程序員小組。由於不能解決異地團隊協同開發的需求，越來越多的人選擇分散式源代碼代碼管理工具Git。同時，dropbox、google skydrive等雲端存儲服務所提供的在線文檔協作，也讓非技術人員直觀感受到協作服務的高效。而在此之前的團隊協作方式，無外乎兩種，一種是發送Email，另一種通過協同OA類產品的邏輯模塊來實現。

但傳統的OA產品功能僵化、流程死板、體驗很差，所以現在都流行輕量的項目管理產品。用友這樣的大廠已經在向這方面轉型了，但新興團隊發力更快，對細分功能的體驗做得更為地道，比如國內的teambition。

團隊協作的優勢，是能夠聚合團隊，共同參與項目的進展，並且每個人都有清晰的角色，能參與到執行項目任務的每一個環節：創建、推進和結果……

最後是跨團隊協同的統一平台。也就是跨部門的協同。過去這部分工作主要是由領導個人來承擔的，需要高超的統籌協調能力和宏觀的視野格局，既能把握方向，也對執行細節有發言權威。這樣的領導，在現實工作中可遇不可求。因此大部分上班族所抱怨的，都不是自己或同事無能，而是領導層指揮不力，造成返工和相互內耗。

統一平台的建立有3種誤區：

1，用IM來做平台。比如建公司統一的微信群，其實會造成信息爆棚，耗費大量精力去閱讀不重要的消息，或是耗費大量精力把討論消息再一次轉化為任務目標。以前商務人士鍾愛的黑莓BBM加密通訊服務，現在也還是衰敗了，經不起市場和用戶的檢驗。

2，用社交產品來做平台。類似企業微博的產品，看似很時髦，能製造有用的任務信息流，但是事實上用戶的黏性、主動貢獻的熱情是不夠的，而且很難刺激提升。

3，只重視人治，或信息平台。現代企業的發展，不可能只靠領袖魅力，或單純依靠發達的信息技術來獲得成功。應該是同時用好的解決方案，並調動其工作主體的能動性。

這也就是為什麼，2014年最熱門的企業服務是Slack，而不是被微軟重金買下的Yammer。Slack做的是企業任務信息流的整合，這比單一的企業社交、項目管理工具更適合應用於高維度的協同。Slack的具體介紹，可以參考這篇短文《Slack，美國的imo》——微博文章 - Slack，美國的imo。

回到開頭，如果題主在國內，我覺得要解決問題的最好辦法，是從高維度垂直向下解決。因為就算你個人能很好地執行GTD、所在部門也很團結，但整個組織的協同能力差，還是辦不成任何事情。

這和人關係很大，工作開始的時候都至少已經20歲出頭了，你無法改變他人，招聘再嚴格也很容易招進那些素質低的人。我對改變他人基本上不抱任何希望。

我覺得最好的做法就是組建一個小公司，人員有限，及時識別出那些不符合的人踢走。公司畢竟是公司，人們常說沒有了異議其實是很危險的，但我要說分歧過大的話，組織是無法集聚能量的，方向一定要明確，要麼死得快要麼上升得快，要是把規矩弄得符合熵定律那公司也就完蛋了。

而且後續發展能把核心保留在人數儘可能少。內耗過多會讓應付內耗成為一種技能。有些人說懂得應付複雜人際關係是技能，我只能說，它在人際不複雜的環境下真的一無所用。在一個充滿卑鄙的社會裡做好人是肯定被打壓的，但問題是一個更為良好的社會才是目標。體驗過這種組織的人，都能夠理解人們都願意多花時間呆在辦公室，自覺地把工作做得更好，效率是那種內耗的公司無法比擬的，而累時也能夠更早地回家。學會和人打交道和辦公室政治完全是兩回事。

但在公司壯大之後，基本上人員需求也會增多。我更偏向於如Docker一樣形成一個個包裹層，把核心部分與其他外環的人員進行隔離，因為管理困難，允許更多的辦公室政治在低層次里發生是可行的，但也別期待他們能很高效。

然而直接把公司核心人員融於新招聘的人很容易「流失本土文化」，被大量新人衝擊。那樣風險非常高，畢竟公司還是靠人。

有人的地方就有江湖，內耗不可避免。畢竟每個人的想法和追求不同。除非是企業遇到生存的問題，大家才有可能為了一致的利益而共同奮鬥。同樣地，國家為了轉移內部矛盾就會考慮發動戰爭來使得各派系的利益趨於一致。