諮詢從業人員解決問題的方法論有哪些？
在知乎上發現諮詢人員這一職業人群解決和分析困難問題的能力比較強，思路清晰，是很聰明的一群人。是否有什麼特別的步驟或者方法論？能否分享給普通大眾應用到解決日常生活中的實際問題（這裡是重點）？
個人平常的方法是用筆記錄下來問題（太過複雜的問題會導致思維混亂，大腦運行不過來），然後分析解決問題的各個可能或者方案（估量每種方案可行性，會用到點系統工程里的最優選選擇思想的皮毛），網路搜索資源來實現。但是看起來比較土鱉，沒有一個系統的方法論。偶然看到麥肯錫的一種方法叫做結構化思維，所以很好奇科學的方法論是什麼樣的，請補充。如能順便推薦一些資料就更好了，謝謝。--------PS：為了更具可操作性，麻煩最好帶有實例分析，或者是你們在收到一個具體問題提出解決方案的時候，是如何開展工作的？具體步驟？分析和研究問題的一般思維或者操作過程也很好（比如頭腦風暴？）PS：突然發現題目提得有點大了。。
該文我發在專欄過，在這裡再發下，即對思考和問題分析解決的一個系統總結。
第一部分 思考概述
首先給思考一個定義，就是自我驅動的獨立意識下的思維，即是思考。
人和其它動物的一個重要區別就是有了意識行為，有意識是開始有思考行為的基礎，因此植物人由於沒有意識因此不再具備思考能力。但是有了意識還並不代表就一
定產生思考行為，有自我驅動的獨立意識才可能產生思考行為。簡單點講，師傅教會我如何砍柴，燒水，我下次就完全按著師傅教我的方式做。那麼在這種情況下沒有形成自我驅動的獨立意識，是沒有思考行為的，但是我在做這件事情中自發主動的去想了，即形成思考行為。
如上面砍柴做飯的例子，一種是我在想如何做的更快點，更好點，哪些步驟是多餘的，
哪些步驟可以改進；還有一種情況是我再想如何多偷一點懶，省點功夫和力氣；很顯然這兩種情況由於我都在主動想，產生了思考行為，一個是積極主動的思考，尋求持續改進；一個是以自我中心為主，惰性驅動的消極思考。(註：在這裡個人有一個很重要的觀點，就是即使消極思考，也不要不思考，因為消極思考代表我還是在思考，而且很可能由消極思考轉變為一種積極思考，比如我偷懶了，最後受到師傅懲罰，沒有達到質量要求，這個時候很可能轉化一種積極思考，即既能夠偷懶又要達到質量要求下如何提升效率。)
你接收到一個基本常識時候是否產生思考行為，關鍵是看獲取的過程。如果是你的老師將這些常識傳遞給你，那你是一種被動學習行為，而少有思考行為。但是如果你開始並不知道這個常識，你自己通過親身的實踐，不斷總結出一個結論的過程，其核心的就是思考行為，一種在實踐中主動學習的行為。
自我驅動的獨立意識是思考行為之基礎，但是這個範圍仍然會很廣，到我明天出門究竟應該穿什麼衣服？今天中午該吃點什麼？這些都是思考行為，這些思考本來也可以按我們後面給出的一些思維方法和模式進行，但是確實沒有這個必要。
因此我們討論之思考更多的是針對一個特定問題的思考，思考問題之本質是定義，分析和
解決問題。而解決問題之本質又在於讓現實結果和我們的期望一致，即達到我們的目標。
通過上面的分析，後面將展開闡述的思考行為可以用下列方式來描述：
思考是獨立意識的思維活動；思考是打破機械重複，尋求自我轉變的思維活動；思考能力是定義，分析和解決問題的能力。
思考之最基本的兩大思維活動即是分析和決策，其基礎是問題定義，其導向是目標約束。
由於前人已經有大量的常識和經驗的積累，導致我們有些思考活動會很簡單，也很容易。比如現在我想讓汽車開的快一點，我得換擋或多踩下油門；我生病了我得吃藥或休息；我口渴了需要喝水。
當時現實世界中的思考活動和過程遠比這個複雜，這個地方的複雜性體現在重要的兩點：
1.決定一個思維的影響因素太多，即使是做一個簡單的做還是不做的二元思維決策。2.很多思維最終形成的判斷和決策不是簡單的是非判斷定性分析，而是涉及到定量分析，即往往在第一步決策的基礎上還需要進一步決策程度的問題。舉例來所，現在公司需要加大培訓投入成本，思維的重點是投入多少合適，而不是簡單思考究竟投不投入。對於思考，我們首先要認識到思考本身往往就是解決問題，解決我們自身存在的問題或者環境和他人存在的問題。而問題是什麼？我們已經有過多次定義，問題是現實環境狀態和你期望的結果之間的差異，存在差異就存在問題，只是有些差異小我們沒有明確的將這些差異暴露為問題。
思考的本質是解決問題，那我們將思考和解決問題聯繫起來，就形成思維這個詞。而維這個字正式結合兩者的核心，而維的本質又是結構化。
在《金字塔原理》這本書可以看到很多就是在講結構化思維的問題，包括自定向下，金字塔構造，
歸納和演繹，MECE等。如果我們對思維活動增加一些關鍵詞來說明，即我們常說的分類，分解，歸納(綜合，抽象，提煉，概括)，演繹，類比，組合，排序，
關聯，依賴等。所有的思維活動都和這些關鍵詞有關。
對於思維的方法論有很多，步驟太多或者太複雜，包括麥肯錫的解決問題七步法，結構化思維的方法和步驟等。所以有必要再對思維活動之核心步驟做一個提煉，思維方法和工具是術的層面，理解了思維活動核心模式則是思維之道。
讓我們從一個小例子來分析如何找到思維之核心步驟和模式。
例子：張三開了一家小餐館，最近原材料漲價成本壓力很大，準備對原材料進行漲價。關於是否漲價和漲價多少的問題等了很多員工的激烈討論和回復，具體如下。
甲：不應該漲價吧，由於其它餐館漲價我們生意不原來好了很多，薄利多銷也是一樣的。
乙：我們餐館只有這麼大忙不過來，餐館規模又無法擴大，漲價不會影響到顧客數。丙：我這一帶人群生活指數都挺高的，漲一點價大家都能夠接受，最重要的還是服務和產品衛生質量有所提高。丁：漲多了顧客肯定會減少，漲少了我們的成本又增加，這個應該要平衡好。戊：漲價了顧客開始會減少，當大家認同了我們的產品和服務後，相信顧客量會提高。己：還是不漲價好，這次其它餐館漲價，如果我們不漲價更容易贏取顧客，為餐館後續擴張做準備。庚：我們原材料採購價格上漲了20%，因此我們菜品應該也上漲20%。辛：漲價多少不應該按一個規則，我絕對應該根據菜品的歷史銷量和菜品價格來制定差異化漲價策略。原來50塊的菜漲價20%到60快顧客會感覺漲了很多，當時10塊的漲價到12塊顧客往往並沒有感覺。所以低價菜品漲價幅度應該高點。
但是在現實生活中，我們的思維活動往往並不會如此複雜，我們是憑藉我們的經驗，通過思維活動快速簡單的制定了相關策略。頭腦風暴和發散思維都是好事情，但是卻容易讓我們抓不住核心邏輯，導致無法解決關鍵問題。
對於以上思考，我們可以看下通過系統思考方法中的因果循環圖描述如下：
思維活動是為了解決問題，而問題是現實和期望之差距，期望即是我們的目標。確定目標包括了空間和時間兩個方面的目標，也可以講是從靜態和動態兩個方面的來看待目標。如上面的例子，我們空間目標是利潤最大化，當時僅僅提出利潤最大化這個目標是沒有意義的，而應該在這個目標上增加時間，即是當年利潤最大化，還是3年利潤最大化。空間+時間將直接影響到後續的決策要素的值。2.分解和關聯
在這裡我用分解這個詞，當我們遇到的是一個問題群的時候，我們還可能涉及到分類的概念，當時當是特定問題的時候更重要的是分解。而分解的重點則是考慮清楚要達成目標，究竟存在哪些因素。比如上面的例子，價格，顧客生活指數，競爭對手，原材料成本，銷售量等都是我們達成目標的影響因素。
分解的一個重要法則即《金字塔原理》裡面提及到的MECE原則，當時該原則最大的問題就是沒有談分解後的要素之間的關聯和依賴關係，即單獨提升一個影響要素的時候會對其它要素造成消極影響。比如提升價格會對銷售量帶來消極影響等等。因此分解後有個重要工作是在分解完成後要繼續分析要素之間的相互作用和影響，以去尋找一個達成目標的動態平衡點，即我們所說的系統思考之根本。在分解過程中可以自頂向下，也可以通過頭腦風暴後在從下向上進行歸納和整合，這兩種方式都是可以的。而對於我們以前完全沒有接觸過的事物，我們更推薦採用流程分析方法，即我們說的思維中的動態要素，通過流程分析來找尋和全面識別影響要素，這是其目的，因此動態流程分析是為了靜態分解服務的。3.決策
決策分為了簡單的二元決策，也存在複雜的定量決策，當時決策應該逐步走向結構化決策。在後面文章將對結構化決策進行詳細的分析和討論。對於簡單二元決策，用常用的結構化決策方法，如層次分析法等即可以搞定；當時涉及到量的決策，如究竟應該漲價多少才合理，則涉及到我們定量分析的範疇，而定量分析和決策則涉及到計算機模擬和動力學模型輔助決策。
可以看到思維的核心步驟完全屬於分析和解決問題的步驟，再加上前面的問題定義以及加上後面的解決方案的跟蹤實施即是完整的分析和解決問題的方法。這也正是思維和問題之本質聯繫。
第二部分 不破不立-談破題
在前面講了思考的三個核心要素和步驟是，確定目標，分解和關聯，決策。這是思維的核心邏輯，也是分析和解決問題的核心邏輯。我為何困惑？我的思考是為了解決什麼問題？是什麼因素在促使我不斷的思索？這些都和我們期望達到的一種目標相關，思考之第一步就是確定目標，而對於確定目標重點是破題，不破不立。
對於破題的過程，又分了一些小步驟，具體描述如下：首先是要逐步形成轉化問題本身到目標的習慣，即從對問題表象的思考轉化到對目標本身的定義，只有牢牢的抓住了目標，思考的過程才不會跑題，才能夠圍繞目標這個主線展開，才真正體現思考的價值。我們舉一些例子來看思考破題的過程。
1.一家新公司開出了更優厚的待遇條件，我在思考是否離開老公司。破題：我希望在3年內(目標之時間性)我的年薪能夠增長一倍(目標之空間性)。
2.我剛參加工作，不懂得的業務和知識技能太多，我在思考我應該如何學起。破題：我希望在3個月的時間完全勝任我現在崗位的工作職責和工作任務。
3.年底了，要開始寫年終總結報告，對應該如何寫沒有頭緒。破題：我寫報告的目的是展示我的工作並完全得到領導的認同-&>我報告的目標是我的工作內容完全符合和超過公司崗位職責和績效要求。
4.我在經營一家餐館，最近採購原材料都漲價了，我們的菜品應該漲價多少呢？破題：我期望我們的餐館在3年的時間內創造的利潤最大化。（目標之時間+空間）
在沒有明確目標前不適合進行太多的發散性思考，因為很多思考內容往往不能圍繞目標導致無用。後續很多的發散思考和分解的過程都應該圍繞目標展開，這樣才能夠體現目標驅動。其次，目標盡量符合SMART原則，在這裡我們對其簡化即需要體現目標的時間性和目標的空間性。
對於目標的時間性即SMART原則裡面的T，對於目標的空間性可以理解為S和M。我們如此強調目標的時間性的原因就是你思維是一種短期思維還是長遠思維要
直接影響到你最終的決策。我們隨著提醒自己目標的時間性要求就是體現了思維本身的戰略性和前瞻性。同時我們也看到時間性+空間性也是後續系統思維之基礎。最後，將你的多個子目標抽象或提升為一個終極目標。這句話的意思是思考之開始不要馬上進入到多個目標的平衡，即使是平衡也涉及到在終極目標的基礎上進行平衡和決策，一開始就進入到平衡導致思考的過程存在太多的跳躍性而陷入了思考的僵局。
拿上面的例子，我是否應該離職，我現在的工作環境很舒服，也有升遷的機會，團隊合作也很好，工作也不累，在我是否換工作的問題上我一下就過渡到了團隊，自我價值和利益，個人和家庭等多個因素的平衡上面，導致了我們思考上的僵局。
再拿項目管理來說，項目本身有多個目標，成本，質量和進度等都是項目的目標，我一
開始就在考慮這些子目標的平衡，而忽視了我們做項目的終極目標是在幾年內為公司和個人創造最大的利潤和價值，也可能導致我們失去了後續真正平衡的基礎假設，這些都是沒有由多個子目標抽象形成終極目標導致的。
第三部分 找尋目標
思考之根本在於解決問題，解決問題之根本在作出決策，而作出決策之前提則是明確目標。所以思考應該是目標驅動的行為，只有目標驅動的思考是最有價值的思考，因為最終的思考真正可以指導我們的行動和實踐，最終達成我們期望的目標。
上篇我們談到了，對於目標首先要意識到目標的時間性和空間性，只有這樣才是一個完整的目標，是一個後續可以進行系統思考的目標，單純的追求時間或空間最終都無法達到我們的真正期望。找尋目標的方法主要就是將問題轉化為目標，將子目標轉化為終極目標。我期望做一次長途的旅行，因此我開始行動找尋具體的適合的旅行線路，在我們查詢的過程中我們不斷的進行著否定，比如某個線路費用太高，某個線路人太多，或者某個線路已經去過了等等。而真正的目標是什麼呢？這個時候我們真正的目標往往就是做一次身心的完全放鬆，在完整點我的目標是期望在最近兩個月內有一次身心的完全放鬆，這個是我們的終極目標。而旅途的花費，跟團還是獨行，旅遊熱點還是偏遠未開發地區，旅行時間長短的統統不是目標，這些是和目標相關的影響因素和約束因素。我必須要先明確目標，再來考慮這些影響因素，只有這樣我們的目標才能夠達成，同時你也會堅持目標而放寬約束因素。
很多時候我們有過類似的經歷，我們將影響和約束因素當做為目標，而最終的結果是錢花了我們的身心往往並沒有得到放鬆，即終極目標沒有實現。這是往往並不是我們期望的一種平衡結果。目標是基礎，不是用來平衡的，平衡的只有各個影響因素和制約因素。所以第一點結論就是，找到終極目標，不要把影響和制約因素當做了你的終極目標。思考之根本在於解決問題，因此找尋目標首先就是要明確問題，包括搞清楚問題的定義，而問題的定義本身就是我們的期望和現實之間的差距，而我們的期望通過一些量化思考後就逐步轉化為了我們的目標。這個也讓我們舉例來說明。剛入職的新員工張三在思考如何安排自己在新工作崗位上的學習計劃？該思考對應的問題則可能是張三現在的技能和我們期望有差距？那現狀是當前的技能水平，而期望則是崗位職責要求的工作技能？將期望轉化為目標即是張三要達到崗位職責要求的工作技能？再根據空間性和時間性進行量化，即我們實際的目標是張三要在三個月的時間內容到達崗位職責要求的工作技能？那如何來定義是否達到，這涉及到後續目標的可度量性的話題。思考到這裡我們就發現時間有了約束即三個月，學習範圍縮小了即崗位說明書要求的技能，後續針對該目標制定的學習和工作計劃才會真正發揮最大的價值。這也正是我們說的目標驅動的思考，思考最終的目的還是通過將思考轉化為行動和實踐後達成我們的目標。
所以第二點結論是，先找到問題，通過問題找到期望，通過期望定義目標。找到目標往往比較容易，但是對目標進行空間性和時間性的量化卻很困難。比如前面的例子在三個月內達到能夠熟練勝任現有工作的水平，目標SMART原則裡面還有一個重要原則就是目標的可達成性，如果制定的目標不可行則再遠大的目標都是徒勞。而如何才能夠讓目標可行？這裡面涉及到一個重要內容就是清晰的認識自己和評估自己的能力和效率，這個就和我們平時的數據收集和分析習慣很有關係，當我們無法很好的評估自我能力的時候，又涉及到一個重要的方法，既進行更短周期的實踐和試驗，通過試驗來驗證目標的可行性。如果三個月要達到熟練勝任工作，那我可以先拿一個月來試驗，能否掌握工作所需要技能的一項，如果能夠按照進度完成，我們則可以初步估算我們的目標是可行的。
所以第三點結論是，在目標無法很好量化的時候，要做短周期的試驗來評估並最終確定目標。第四部分 目標分解
分解之根本在於保證後續的計劃，行動和呈現全部圍繞你期望達到的目標展開。
在思考的時候確立了目標後，後續的重點就是目標的分解，目標分解有兩個關鍵環節，一個是終極目標需要分解為多個子目標，一個是子目標需要去找尋關鍵影響因素。如果按照這個邏輯，CSF關鍵成功因素法就幫我們把這樣的思考過程結構化了，CSF關鍵成功因素法的圖如下：
第五部分 目標分解的原則
對於目標的分解包括三個步驟，首先是目標分解為子目標，其次是子目標分解為關鍵影響要素，最後是通過流程分析分解為關鍵控制變數。對於分解的原則重點就是分解的同層次性和同粒度性，即對於分解完成的結果要保證邏輯樹上的同一層是在講同一粒度的事物。
靜態和動態
分解的過程應該是靜態和動態相互結合，但是又不能將靜態和動態混淆在同一層。可以先按靜態分解也可以先按動態分解。對於項目管理領域靜態分解即是9大知識體系，動態分解即是5大過程組，靜態+動態形成一個完整的矩陣表結構。對於非熟悉領域建議先進行動態分解，動態分解就是找尋事物的發展階段和發展流程，通過流程分析後再找尋其中的流程活動要素，活動要素識別後再來進行這些要素的分類即靜態分解。舉例來說，比如我們需要舉辦一次晚宴，首先可以將活動分為準備，晚宴前，晚宴中，晚宴後幾個階段，再來考慮各個階段都需要準備的物品。最後通過歸來識別物品屬於酒類，主食，正餐，水果，零食等幾個大類。抽象和具體分解的過程是嚴禁將抽象和具體分解到同一個層面。比如上面的例子將主食和長城干紅葡萄酒分解到一個層面就是不合適的，主食是一個抽象的名稱，即我們所的一個分類；而長城干紅葡萄酒已經到了一個具體的事物實體。因此對於具體實體首先應該抽象其分類，再逐步分解，即分解的過程不是完全自頂朝下，有些也需要從下整合到上層，整合後結果可能是主食類和酒類，它們就是屬於同一個層次的。
粒度和數目同一個層面分解的數目如果對於目標到子目標的分解，最好在3-5個比較合適。如果是子目標到要素的分解最好是5-7個比較合適。子目標分解的太多往往不容易聚焦即後面的整合分析，對於要素的分解可以細化點但是仍然不適合分解的太多。對於分解的粒度並不一定同層的粒度就要完全一樣，考慮分解的粒度的目的仍然是為我們後續的執行，管理和控制服務。對於項目管理我們知道，對於WBS分解的工作包粒度不能太大，任務不適合超過80小時。因為工作包是我們後續成本核算的一個基準單位，所以為了成本管理，還需要各個工作包的工作量盡量偏差不大，為了進度管理方便工作包橫跨的時間周期也需要盡量一致。對於個人規劃和目標，可以參考個人平衡計分卡進行分解，首先分解為對內(家庭)，對外(工作)，知識學習，財務四個方面進行分解。即我們說的子目標，然後可以對知識學習進一步分解，如在一年時間專業技能，通用技能，讀書學習各方面需要達到的目標，最後再分解到具體的執行事項。短期和長期長期目標必須要分解到具體的短期目標，比如我們可能制定一年的工作和學習目標，這個目標往往並不是太困難的，但是如果我們每個月都沒有進展那目標同樣很難達成。因此年度目標需要分解到季度目標，月度目標，這樣既有長遠規劃，又有短期規劃支持現在的實踐和行動。長期目標到短期目標的分解有很多方式，一個是數量上的方式，比如我規劃今年需要讀50本書，為了實現這個目標並留些餘量，則上半年需要讀30本書，上半年的每個月需要讀5本書。另外一個就是知識維度方式的分解，比如上半年需要對自己的溝通能力，寫作能力，市場營銷，項目管控，SOA知識幾方面的能力進行提高，則可以看到溝通能力往往是橫跨一年的，則可以計劃在1-3月重點提供SOA和市場營銷方面的知識，4-6月提升項目管理方面的知識。
第六部分 流程分析
分解的過程是自頂向下，分解的時候先要考慮目標分解到子目標，然後才是子目標分解到關鍵要素，關鍵要素分解到控制變數。這個過程和步驟很清楚，但是實際上如果沒有相關領域知識積累我們很難做到自頂向下，除非我們思考的問題域是我們原來已經接觸過的領域，已經有相關的經驗和知識的積累，或者有大量的業界標準可以參考，我們只是按照模板一步一步完成。
我們來考慮一個實際場景，當我們的軟體系統遇到了性能問題，有經驗的架構師可能直接會定位到資料庫的SQL語句或者是索引出了問題，而直接去優化相應的索引和SQL語句。這即是我們常說的非結構化解決問題的思路，即先通過自己的經驗提出最可能的假設，然後再進行實踐去驗證假設是否解決了問題，如果沒有解決再找尋第二可能的假設。當我們接觸全新的業務領域或者說經驗不足的時候，以上方法完全不適用，我們根本不知道無從下手。在這種情況下我們看到我們經常使用的方法是流程分析+頭腦風暴。兩者必須要進行結合以保證不出現重要的關鍵要素的遺漏，我們如果不注意使用流程分析而頭腦風暴的一群人又是思考模式趨於一致的人，那麼我們的思維仍然是片面的而出現遺漏，在這個地方也可以看到六頂思考帽強調的多種思考模式的初衷。而六頂思考帽更多的是從人的感性模式出發以做到各方面兼顧，流程分析更多是從事物發展理性分析進行兼顧。再回到性能問題，當我們去思考和改進軟體系統的性能問題的時候，首先我們思考的關鍵是要解決性能問題首先要明白性能問題是怎麼產生的？而要明白性能問題是怎麼產生的則需要去對完整的軟體開發生命周期流程進行分析。所以很自然的將思考的分析過程首先定位到流程分析，而流程分析的目的本身也就是找到子目標或關鍵影響因素。我們對軟體開發和部署流程進行初步分析，得到如下圖：
比如對於需求調研過程，我們應該分析到原來沒有非功能性需求的調研，沒有用戶業務量，業務數據，網路和帶寬環境的調研，而這些調研內容和性能相關。
在軟體需求中非功能性需求是關鍵，在架構中開發框架應該支持相應的性能要求，資料庫的範式設計有些為了性能考慮可能涉及到反範式，同時索引，存儲過程，SQL語句都會影響性能；在開發中的邏輯層涉及到演算法優化，事務，資源釋放等關鍵影響點。在測試中性能測試涉及到場景設計以及對非功能性需求的匹配；在系統部署中則涉及到操作系統，資料庫，中間件的安裝和參數設置和優化。
通過以上分析讓我們從全局對問題有了更好的了解，同時我們得到一個結論：把握關鍵點可以快速撲滅問題，但是分析全流程則可以從根本上持續改進問題，性能問題的產生是諸多環節不注意由小積累到一定量後的表現。
按對流程的全面覆蓋對活動內的要素進行頭腦風暴，經過頭腦風暴後可以得到如下的圖：
得到該圖後我們接下來開始考慮分組，而分組的意思就是頭腦風暴的內容可能是零散的，需要通過分組朝上面進行抽象，即通過分組由下向上形成問題分解樹。而如何分組又是一個問題，分組的可以是按照事物發展的階段進行分組，也可以是按照其它的事物共有屬性進行分組，比如上面的例子，我們看到性能的影響要素主要是圍繞軟體，硬體和運行環境三個方面的，所有的影響要素都可以歸屬到這三類裡面。而軟體裡面本身又分了多個方面的內容，重新進行歸納整理後形成完整的問題分解樹：
第七部分 排序
在前面一篇講了分解的一個重要方法就是結合流程分析，通過流程分析對事物發展的全過程有所了解，找到流程中的活動，頭腦風暴更關鍵要素，然後自底向下的進行歸納和總結，形成最終的問題分解樹。
對於思考的三要素再次說明，其一是確定目標，其二是分解和關聯，最後是做出決策。在問題分解樹形成後一個重要的思考內容就是各個關鍵要素如何排序，優先順序究竟應該是如何的？排序最簡單的就是單要素的排序，對於產品銷售可以按產品的銷售額排序，可以按利潤高低排序，可以按客戶多少排序等等。單要素排序基本不需要做太多的思考，完全以數字說話。但是很多時候我們排序會提一個詞叫優先順序排序，要明確的是優先順序是根據事物多個屬性要素進行綜合得出的一個級別。我們可能在思考，今天先完成事件A優先順序最高，其原因可能是基於事件A是其它事情的前置事件，事件A需要的工具今天已經具備，事件A的複雜度比較低，事件A對提高效率幫助最大等。所以我們綜合衡量了很多關於事件的綜合信息，最好憑藉我們的經驗認為事件A優先順序最高。很多時候經驗往往是正確的，當時並不一定是最科學的，而沒有科學的方法則很難分析和解決大型複雜事物。當我們在做購房決策的時候，我們可能先要決定關鍵影響因素，即思考中分解的過程。我們可能會分解出價格，周邊環境配套，學位，交通，未來發展等多個影響要素。而我們對待選的房產進行排序的時候，往往就需要綜合衡量這些影響要素，最終形成一個綜合得分，來確定優先順序。當我們思考需求優先順序和排序的時候，我們往往需要考慮需求的實現難易程度，緊急程度，重要性等各個方面的關鍵要素最終在進行綜合的排序。
第八部分 組合分析
對於問題的分析，原來我們比較常用的都是二元決策，即是和非。但是隨著問題本身的複雜化帶來我們在分類和決策上的複雜化。因為一個大問題其本身就是一個問題的集合或者叫問題群，對於一個單獨的事件我們可以用做還是不做來決策，但是對於問題群我們需要的是組合決策。而矩陣分析，我的理解正是一種最簡單的多維度分析和決策，打破我們原有的簡單的二元判斷邏輯。
在排序完成後已經完成了第一步的分析過程，但是分解要素或者說問題群的排序清單很多時候往往並不是直接選擇前面幾個要素執行就可以了。目標驅動的決策過程是我們關心的重點，拿企業的戰略決策來講，我們的戰略可能是穩定平穩低風險戰略，也可能是激進的高風險戰略；有可能是成本優先戰略，也可能是銷售額優先的規模化戰略，這些往往都將影響到最終的決策過程。
排序完成的列表缺點在於不能很好的根據不同的目標驅動來體現排序要素之間存在的分組特性，而組合分析其根本就是從目標分解的子目標的多個維度來分析排序結果之間存在的一種明顯的分組特性。很多時候我們要的不是排序最終的分值，而是排序清單的分組邊界。組合分析重點則是從目標分解的子目標的多個維度來分析關鍵要素所呈現的各種分組特性，通過目標驅動來綜合考慮最終決策需要改進的關鍵要素組合。在這裡一定要注意的就是我們最終得到的決策清單，是多個關鍵要素的組合，這個組合的特點往往並不是簡單來源於排序結果。常見的組合分析簡化方式即是矩陣分析，矩陣分析可以考慮2-3個決策目標和維度下關鍵要素的一個分群現象。在市場和戰略規劃中可以看到很多的矩陣分析例子，如安索夫矩陣，波士頓矩陣，GE矩陣等。如下：
第九部分 決策概述（未展開）
決策一詞的意思就是為了到達一定目標，採用一定的科學方法和手段，從兩個以上的方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。管理就是決策，是指通過分析、比較，在若干種可供選擇的方案中選定最優方案的過程。從這個定義我們看到一個重點就是決策一定是涉及到多個方案的選擇，同時思考的目的是為了做出正確合理的決策，而決策的目的是行動和執行，執行的目的是解決問題。
在《卓有成效的管理者》裡面，德魯克給出了決策的五大要素，具體如下：從這些關鍵要素也可以看到，決策分為三個階段，首先是根據問題的定義和分析比較，給出若干個可行的方案；其次是再次明確目標後，根據目標來選擇最優方案；最後是執行和反饋形成閉環。用數據說話當然是我們所期望的最科學的決策方法，但是很多時候決策時包含了預測能力，決策有時候靠的是前瞻性的見解和假設，憑藉的是個人豐富的知識和經驗。決策本身的困難在於決策後的執行，執行後帶來的效果。一個好的決策往往可能受到諸多因素的影響並不一定帶來好的效果。或者說一個決策可能短期效果很好，但是長期可能產生更大的負面影響。因此決策的困難往往在於多目標而非單目標，決策很多時候不是單目標最優，而是多目標的平衡發展。對問題性質的了解(去追究問題的根源)
確定問題的邊界(簡單講就是決策不能破壞前提條件，要達到的最基本的目的) 先考慮最優方案，而不是一開始就考慮妥協 決策的方案必須要兼顧執行 決策執行過程中要重視反饋，不斷驗證決策正確性和有效性(形成閉環)
在《項目管理藝術》一書裡面，為了提升決策技能，需要我們對決策進行回顧，具體如下：
我們做的決定是否能夠解決最核心的問題？
在做決策過程中，是否有更好的邏輯或歷史數據能夠幫忙我們快速對可選方案進行篩選我們的目標和具體的需求在我們做決策過程中有多大幫助？決策對項目的進展是否有利？我們認為的關鍵人物或專家是否參與了整個決策過程？決策是否妨礙或影響了其它問題的解決？
從上面回顧可以看到，決策往往需要數據支持，決策的目標是為了行動並解決問題，決策的同時還需要考慮不能為了再解決當前問題的時候產生了其它更加嚴重的問題。一個好的決策必定是一個系統思考的過程。
對於決策分為結構化決策和非結構化決策，結構化決策是指對某一決策過程的環境及規則，能用確定的模型或語言描述，以適當的演算法產生決策方案，並能從多種方案中選擇最優解的決策；而非結構化決策，是指決策過程複雜，不可能用確定的模型和語言來描述其決策過程，更無所謂最優解的決策。對於結構化決策，在CMMI三級的DAR決策和解決方案裡面給出了一些較為明確的方法和步驟，如下：再次明確問題的目標根據目標來確定評估被選方案的準則
根據問題定義和分析過程給出可行的多個被選方案根據評估準則對備選方案進行多維度的評估根據評估準則從備選方案中選擇推薦方案執行決策結果並跟蹤效果
從這裡可以看到目標明確是決策之基礎，多個備選方案的準備是決策之準備，執行評估和選擇備選方案是決策的重要過程，執行和跟蹤時最終的決策落地。
得票最多那位朋友說的幾個模型我覺得更適用戰略和商業諮詢領域，對於其他領域的人朋友通用性不高。我在這裡介紹兩個更通用的框架原則吧。
同樣一個問題，有很多種的解決方法和可能，套用邏輯框架不會保證你給出一個很好地答案，但至少不會讓你給一個太差的答案。有一邏輯框架的最大好處就是給你提供一個可以沿尋的路徑和思路來分析和解決問題，讓自己起碼知道分析的方向和領域，不至於無處著手。
1. 金字塔原則
這個說來有趣，還是在沒入行的時候從馮唐的那裡看來的--「用一句話說，金字塔原則就是，任何複雜的戰略規劃都可以歸納出一個中心論點，而此中心論點可由三至七個一級論據支持，這些一級論據本身也可以是個分論點，被二級的三至七個論據支持，如此延伸，狀如金字塔。對於金字塔每一層的支持論據，有個極高的基本要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互獨立不重疊，但是合在一起完全窮盡不遺漏。不遺漏才能不誤事，不重疊才能不做無用功。」
這個基本原則在我最自己練習案例面試的時候給了我很大幫助，入行以後也更意識到這個原則在諮詢行業內也是很核心的一個思路。我前一陣和公司一位從業很多年的Partner聊天時他還推薦了Barbara Minto的The Pyramid Principle這本書給我，也是金字塔原則的出處，國內應該可以找到中文版。
諮詢很講求邏輯思維和量化分析，金字塔原則就提供這樣一種邏輯框架讓你把一個問題一層層，從上到下，從簡到繁，有條理的分解開來。這樣的好處就是有一個層次綱領，一方面有助於你分析問題，這個我們已經談到了，另一方面很有助於做presentation時給別人講解和演示。不同人關注的層面不同，客戶的領導層可能只最關注金字塔上層的要點，部門負責人關注中層，具體的部門工作人員更關注具體的底層細節。通過這樣的一個框架，你能夠更有效的和客戶溝通，探討和他們相關和關注的問題。
談到實例分析，這個話題就比較寬泛了。就舉個簡單的例子，比如現在的霧霾問題的治理，套用金字塔原則，我可以說主要可以通過四個方面：法律法規的約束，綠色技術的推動，城市規劃和綠地建設，公民環保意識的教育和提高。再往細分，比如綠色技術的推廣，又可以分為能源、交通、建材、日用這四個領域。其他以此類推，就建立了一個分析解決霧霾問題的基本金字塔模型框架。
2. 破解鏈條原則
我暫時沒看到有其他的地方有介紹這個模型，是我自己總結出來的一個思路吧，可能也有其他的表達方法，這個原則相較於金字塔原則，更適用于于具體的行動和結果預估。簡單來說，就是有些問題，可能並不一定要金字塔原則那樣層層從小到大展開，其實可以同從線性的逆向分析逐步找到問題的最核心，然後發現問題並解決的問題。上面的朋友Sandman Li提到 "最最難的根本就不是解決問題，而是發現問題。" 我很同意這點。我一位在做開發的學長和好哥們兒 @梁霄 曾跟我講過他從公司技術核心架構的總工程師那裡聽來受益的一句話——「你很多時候以為的是問題的問題其實不是問題，還有更核心的問題，不要只看到what或how，要多想想why」。這個其實也是同樣的道理，你發現一個問題，這個問題還是另外的成因，你如果僅僅止步在解決現有問題，那這個問題還會不斷的發生，你必須一步步的往回推演，直到最核心發現全部的因果鏈條，比如E-&>D-&>C-&>B-&>A。當你有這個清晰的因果鏈條擺在你的面前的時候，你就能可以預估你行動時候的付出的和相應的結果了。如果你只破解了鏈條的末端，雖然可能方法最簡單，問題表面上得到控制，但是因為鏈條起始端沒有打破，這個問題還會技術發生。越是高手越是資深的人，越能發現和破解靠近起始段的鏈條，越能找到最致命和關鍵的環節，從而從最根本的地方解決問題。
至於實例，想舉個佛家的例子，以佛家的觀點，人是遵從十二因緣生死輪迴的因果鏈條，無明-&>行-&>識-&>名色-&>六處-&>觸-&>受-&>愛-&>取-&>有-&>生-&>老死，，由一念無明，有了行、識、名色，再有了六處感官，從而有了觸、受，進而有了愛取有，再有了生老死。佛家的修行希望能了結生死輪迴，破解這個因果鏈條，逆著鏈條修行而上，那最根本的就是破解一念無明，那之後的所有鏈條環節跟著瓦解。以佛家的觀點來看，越是有成就的修行者也相應的越能破解這條鏈條的起始環節。
03/23的更新和補充---
第二種算是我自己的一個感受，套用一個鏈條模型來解釋。第一個原則好比業界公認的瑞士軍刀，第二個原則好比我自己磨的西瓜刀，雖然不是什麼名門正統啦，但是是我自己用的比較順手的一個思路吧。昨天比較倉促，收尾比較急，沒太說清楚，今天這裡繼續補充一下。其實第二種方法的目的就是一步步建立邏輯，找到問題的關鍵節點和樞機所在。很多時候我們看到是問題一層層的現象而不是問題本身，那你就需要一層層逆推復盤找到最接近核心的問題。舉個更切實際的例子，我瞎掰一下，如某公司銷售員業績近年不好，為什麼呢？我可能建立了這樣一個邏輯鏈條： 銷售員業績不好-&>顧客不滿意服務而終止消費-&>顧客最不滿業務收費信息不準確-&>服務的收費數據經常有誤-&>公司一個重要的數據系統設計有問題且無專門團隊負責-&>需要修復和升級這個數據系統且落實負責人。通過這個鏈條，我就可以了解解決銷售員業績的關鍵是修復那個數據系統，那我應該從這個地方著手最能從根本解決問題，而不是說從末端加強員工培訓或者增加獎金方式來改變。總的來說，第一個原則我覺得是幫助你建立模塊，從簡到繁，從上到下分解和分析問題，但在這一步各個模塊之間除了客觀的樹狀關係（母子、同級）之外並無太深的邏輯推演。第二個原則呢，這裡謝謝 @王禎喜 的點評分析-- 「擴展了問題的深度和維度」。第二個原則可以幫助你篩選和定位最終的關鍵模塊和關鍵點，建立邏輯關係，制定一個實現目標的最優化路徑。兩個原則之間可以有互相補充，第一個金字塔原則好比建立了一個樹圖，我在這個樹圖上可以用這第二個原則篩選出關鍵點，建立出新的聯繫、邏輯，尋找優化路徑。
其實模型這些就是個思路，也不要太被他限制了，第二個模型也是我自己的一點想法，這兩天寫了出來，可能也還不是成熟，大家也別太當回事，權作參考。呵呵，我自己今天想的都有點暈。最關鍵還是積累實際經驗吧，通過具體做事情來一點點積累，這個是最實在和最直接的。招式誰都能比劃，內功修鍊還是得老老實實的練習（有感於今天剛好讀到的 @王路 的一篇文章你看到的都是招數，不是內功（文/王路））。方法論有很多，都是幫助你解決問題的套路，但是建議不要受方法論限制，有的套路甚至是從業一段時間後自己隨手挖掘出來的。
總體來說，結構化思維確實是諮詢從業人員的必備技能，把專欄里的一篇文章發上來，希望對初入這個行業的新人有啟發：
在《思考，快與慢》這本書里，心理學家丹尼爾·卡尼曼將人的兩種思維模式定義為系統一和系統二：
系統一的運行是無意識且快速的，不怎麼費腦力，沒有感覺，完全屬於自主控制狀態
系統二將注意力轉移到需要費腦力的大腦活動上來，它的運行通常與行為、選擇和專註等主觀體驗相關聯
系統二可以理解為深度思考，不依靠下意識的自然反應，通常需要運用既定知識和演算法進行歸類和篩選後再作出決策。但是，人的惰性和注意力渙散決定了這種思維模式的「不友好性」，就像在電腦中打開並使用相對笨重的軟體一樣，往往因為運算複雜而運行時間更長。
大腦迎難而上並且長時間保持這種並不舒適的狀態並不容易。所以，諮詢行業從業者實踐MECE分析法是一種常態，因為它為解決問題而生。
MECE分析法（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）譯為「相互獨立，完全窮盡」。簡單來說，我們的思維需要呈現出一個多層金字塔結構，理解這個結構很簡單，難點在於運用時的兩個關鍵步驟
步驟一：確定問題核心，統領分析思路
初入職場的新人常常會碰到一個問題：開了幾個小時工作溝通會之後並不能準確概括接下來工作的重點，這會直接影響工作效率，MECE分析法第一步就是挖掘清晰、具體的目標去思考，常常用到的方法是重點提取和轉化。
舉個例子，公司KPI通常位於金字塔頂層，各部門負責人通常需要將諸如「如何在下月達成XX業績」這樣的頂層目標細化為清晰、具體、可執行的分解目標。
&>&>對技術線來說，需要保證如何按時或超前達成開發進度
&>&>對業務線來說，需要思考如何在成本控制下獲得業務增長
&>&>對運營線來說，需要考慮如何協調內部日常正常運轉
我們的日常工作通常基於分解目標行事，再由管理人員統籌，保證團隊高效運轉以及業績達成。
步驟二：列舉MECE條件，不重疊不遺漏
清晰的目標之後是條件的列舉，MECE條件的原則是：相互之間具有排他性，整體之間毫無遺漏。各條件之間的邏輯可以是互相平行、步驟遞進、時間推演等。
舉個更簡單地例子，我們在超市買完東西需要結賬的時候通常會遇到一個頭疼的問題，那就是如何用更短的時間結賬走人？很多人會依靠系統1思維，直覺的選擇最短的隊伍。其實這種做法並不全面，我們試著用MECE分析法構建一個更完整的思考系統。
發現我們還需要考慮更多的條件：
&>&>比較各個隊伍長短
&>&>比較前面排隊的人購物車裡的商品數量
&>&>比較各個收銀員的結算效率
......
在清晰的目標統領之下，綜合對比已有條件作出最優決策。
MECE分析法的運用場景很廣，不論是諮詢公司的項目策劃，還是生活中的點點滴滴。這是方法論嗎？我更想把它理解為一種思維技能。
我們能理解，大多數人會不自覺迴避深度思考，選擇更輕鬆的方式，喜歡像判斷高矮胖瘦和顏色一樣憑直覺憑和經驗作決策。但是，諮詢行業的從業人員往往面臨更複雜的處境，找到合理的解決方案需要經歷深度思考的過程（也就是系統2的持續運轉），不妨多試試這種更不舒服的思維方式。
微信公眾號：晨夕筆記（think_notes），從零開始，堅持分享工作經驗、記錄能力成長，從市場營銷模型到方法論，從目標拆解到實戰分析，盡量做到深入淺出人人能懂，可能對一部分人有用。
只細說步驟一，定義問題。
你要解決的是一個什麼樣的問題？如何定義，如何給問題確定邊界？這個問題是什麼人，從什麼角度，在什麼語境下提出的？裡面隱含了什麼樣的假設？問題的前提條件都成立嗎？
【情景演練】 某天，某銀行的一個部門老總對我發問：「渠道分流活動還要不要繼續做？」
先別忙往下看，筒子們，拿到這個問題，你想想應該考慮到哪些因素？
1) 澄清問題細節。
這裡大家缺乏一些必要的背景知識，我來說吧。對方口中的「渠道分流活動」 對應前不久在該行做的一個「渠道分流項目」，活動是項目的落實方式。好比說我給客戶制定了一個營銷方案，方案的具體落實方式，就是在某時某地，以某種方式開展針對某商品的促銷活動。但從對方的提問來看，似乎把「活動」和「項目」混為一談，這怎麼能夠呢？忽略了活動背後苦逼的調研、方案、測算、畫PPT……叫諮詢顧問的臉面往哪擱！
於是我義憤填膺：「X總，您說的XX活動，已經圓滿結束。這個活動是服務於渠道分流項目的，給咱們（體會一下這兩個字，哈哈）部門帶來的直接效益相當可觀，也是承接總行XXX戰略的重要組成部分，我認為這個項目應當繼續下去，具體的方式可以再探討。」
2) 觀察，溝通。
對方聽了我的話以後，依舊一臉笑容，輕輕點頭，繼續說：「是啊我也這麼想，我們合作的還是很愉快的，經過一個項目的磨合，我對今後的繼續合作比較有信心。」怎麼回事？前面還在問要不要繼續做，後面一扭頭說起雙方的合作來了？還說對今後的合作「比較」有信心，這裡既不是「很」有信心，也不是「沒」有信心，「比較」這兩個字，比較值得玩味。
我考慮語境：小環境來說，雙方剛結束上一次合作，結果還算愉快；渠道分流么，把客戶從一些渠道分到另一些渠道，難免有些渠道受益，有些渠道的利益受損。我們服務的這個部門，利益是有保障的。但是在上一次的項目中，利益受損的渠道，想必不會甘心再來一次，再把自身的利益削弱一層。
往大了考慮，該行近年來提出「電商化」，建立「智慧運營平台」，沒聽到高層人事變動的消息，所以大政策不變，合理配置渠道的整體思路也不變。
3) 用自己的語言paraphrase 問題。
所以，這個問題壓根就不是「XXX還要不要繼續做」，而是「XXX如果要繼續做的話，應該怎樣去做？」或者說「我們的目標是這個，XXX方式咱們已經嘗試過了，雖然效果不錯，但我估計再來的話有點懸，你們有什麼新招么？我對你們」比較「期待哦！」綜上，清楚地定義問題是解決問題的第一步。弄明白對方想要問什麼以後，才能有針對性地組織答案，給對方他想要的東西。
至於方法論，我的理解是像圍棋中的棋譜，有助於顧問快速組織思路，盡量做到無遺漏、不重複。但切忌硬套，事實上，每個項目都是解決一個具體的問題，硬套方法論也顯得不切實際。
具體的怎樣運用MECE 方法來解決問題，推薦你看這個視頻：篤行社——麥肯錫校園招聘會之現場面試show(北京英語培訓市場分析)建議在網上（或者百度文庫）搜索：麥肯錫七步成詩。
這個七步成詩是麥肯錫顧問在為客戶開展諮詢項目時所用的核心方法論。
謝謝邀請。
我認為這個是面向行外人士的，所以就截取這個圖，前十名的框架，一般情況下統領全局的就是這些最最基本的東西，錦上添花的小玩意兒就不說了，可能這次項目我引了一個進來他們覺得用著好加入公司asset，可能下次另一個顧問說了一個覺得好也加入asset中，不具普適性。
如果有興趣的朋友可以按圖索驥挨個兒學習運用的喲，一般情況下做任何分析基本都夠的了。對了，推薦一本書，《創造商業頭腦的7種框架力》，入門讀物。
然後大家也看到這些東東都有些年月了，甚至有1966年的老爺爺框架，我們要腫么辦呢？顧問們就推薦Scenario-based Strategic Planning，羅蘭貝格出品，非常優秀的教材哦。和裡面的Scenario Planning不同，那個是框架，這個書說的是怎麼讓框架跟上時代。
但是懇請各位切記一句話：框架方法看起來很厲害如果沒有內容一點用沒有，這句話一定要牢記於心，不要以為套框架邏輯化表達觀點就怎麼怎麼了，如果內容都是狗屁，再有邏輯那也是狗屁邏輯。
專業的方法論其實與生活中的道理都是相通的
隨意說下，挖個坑慢慢填。。。
一、MECE原則
MECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) 意思是「相互獨立、完全窮盡」
麥肯錫里流傳過這樣一句話：任何一個問題，不論多麼令人生畏，都可以被分解然後得以解決。
所以解決問題的第一步就是分解問題，即把大的複雜的問題，拆分成小的容易解決的子問題。
首先列出問題的構成清單，然後
1、看是不是每個問題都是獨立的、不可重疊的
2、看子問題是否全面、周密
之後你知道該怎麼做了吧
二、善用前輩經驗
你遇到的問題，很可能已經有人在某個地方對類似的問題展開過研究了。這個人或許就在你的周圍，你要找到他們，認識他們。然後再做你自己的研究，這會節省很多時間和精力。浪費時間做別人已經做好的事，是沒有意義的。
途徑很多，包括求助前輩、同事，借用已有的分析框架，或者去書本里找。如果都沒有，那就自己發明吧。
三、找到關鍵因素
聰明的工作方法，不是將所有與研究問題相關的數據都展開分析，而是關注那些最重要、最關鍵的因素。抓住核心，事半功倍。
四、哥倫波策略
任何項目都離不開訪談，特別是對需要在短時間內獲取陌生行業知識的顧問來講。
哥倫波策略講的是，如果你需要知道某個問題的答案，或者需要知道某個數據，而又有些棘手的時候。在訪談結束的時候提出，他更有可能告訴你答案。
因為結束時，每個人都會變得鬆懈，對於受訪者，你給他的壓力的感覺消失了，防備減少了，他就更有可能告訴你真實的答案。
五、信息傳遞：簡潔、全面、系統
電子郵件、備忘錄也好，語音留言也罷。要想把信息有效得傳達給受眾，就得保證自己的信息是簡潔、全面、系統的，系統的意思就是讓它具有讓接受者易於理解的結構。
雖然我不是在諮詢行業裡頭,但是還算是以這樣的思維方式來思考工作問題的.抓住一條無論做什麼變革都需要有詳細的實際情況數據因為方法基本都那樣,但是成功實現變革還是需要看諮詢顧問能夠從什麼角度去把關鍵數據處理好
在做諮詢項目時，都會強調方法論，對既往項目進行總結，抽取精華形成一種思維方式，這樣下次遇到同類項目，就知道每步該怎麼走，其實我覺得諮詢本身是方法論的抽象，即所有問題包括生活中的都以一種結構化的方式去思考，把它展開形成有序的矩陣圖列，亂麻將不再是一團。我想諮詢是一種態度，生活即諮詢。我不是科班出身，是在項目中探索的野路子，所以沒有紮實的理論基礎；我不使用自己的一個完整示例，鑒於我的生活很一般，沒那麼有趣啦；我不是寫正式文案，僅是隨筆，帶著分享的心態，因此邏輯沒有推敲，不夠嚴謹哦。好吧，怎麼感覺大有一副我一無所有，我口無遮攔，我深感自由的感覺。1. 找到根本的問題有時，當別人描述自己的困惑時，經常會這樣說，「我現在……，我覺得就是因為……」。即使他說得有理有據，還是要進行深入挖掘，從多個方面了解事實，分析並搞清楚自己走的方向到底是否正確，確保要解決的是正確的問題，也許真不是他原來說明的那個問題。他說是「物」的問題最終是「人」的，他說是「客觀」的問題可能是「主觀」的，他說是「別人」的問題一般是「自己」的，人的弱點就是傾向歸因於外界，很少做到從自身找問題。比如我的朋友出於關心，會為我這幾年所做的決定抱不平，覺得我老公就是影響我的根源，其實總的來說，我會綜合各方面因素分析，並找出自己的問題所在，力求糾正，所以即使吵架，我都盡量不說「就怪你，我為了你……，你得……對我」，我覺得那是情感道德綁架，我是獨立的個體，我不需要任何人為我負責。所以找到根本的問題，才能對症下藥。2. 分析基礎理論，萬變不離其宗宇宙大爆炸理論指出宇宙開始是奇點，然後無限擴張；哲學領域認為萬物從一點延伸發散，我沒去研究過這些學科，感覺好高冷，自己說的對不對都不確定，但我找到對己有用的，即對一些基本理論、價值觀念進行分析，相信萬變不離其宗，往往能發現一些規律。古人對戰，戰略才是根本，戰術是戰略的演變；類比當前的互聯網界，運營是戰術，理念才是戰略，真正摸清了理念，才有可能兵來將擋水來土掩。我高考數學只寫錯了一個得數的根號，大學上課睡覺不學習不做題，線性代數、運籌學還是能95分左右（沒覺得是驕傲的事，只是想陳述使用基礎理論分析方法收到的效果）。對於數學類課程，每個人都有自己的方法，我身邊很多同學很刻苦地做各類試卷題目，自習時我只看課本，分析定理，試卷下來把錯題寫在本子上，解析使用了什麼定理，考查知識點，可能衍生其他題型，那時各種變態空間證明題都能做得遊刃有餘。一些理論，一些道理，本是憑藉無數實踐和未來推理得出的，所以，它們本身不但是有故事的，而且還預示著什麼，指引著什麼。3. 善於標杆對比可別覺得自己是第一個面對這類問題的人，大千世界，可能有很多病友，有些人高明，已經解決了，那麼他解決的方式是什麼，需要去觀察；或者自己心中要明確未來藍圖，問題被解決後，希望自己變成什麼樣子，有沒有杆子放在那裡等待見賢思齊。有個朋友創業，他找了大量的資料，分析行業里做得不錯的幾家公司，如何管理，如何運營，取其精華去其糟粕，看得多了，就知道怎麼判斷了。師夷長技不為制夷為自強。4. 基於事實的解決辦法雖然和別人的問題之間存在許多相似點，但這並不意味著就有相似的解決辦法。要結合自身搞清楚問題的來龍去脈，知道它的「過去」和「現在」，因為一般情況下，「現在」是「過去」演進的，把過去的重要事件點連成線，你似乎覺得成為現在的「我」不是偶然是必然；「將來」是撇不開「過去」和「現在」的，只能坦誠的承認「過去」，明智地調整「現在」。去醫院看病，沒有哪個醫生看都不看病人一眼，就給開藥的，他知道來檢查的人肯定是生病了，他也知道各類病症的治療方法，但需要對病人進行實際診斷、檢查、了解病歷後才進行治療。在想問題怎麼解決時，如果覺得頭腦僵化，沒有思路也無需惶恐，只要把客觀事實收集起來進行系統的觀察，憑著多一些的思考和探索，確實知道或是可以發現事物的一些方面，隨著時間的推進，慢慢地解決辦法自會浮出水面。5. 設計實施路徑有時知道問題的根本，也知道該怎麼做，但就是不去實施，因此，一般要設計實現路徑，明確哪個時間哪個程度該做什麼，並進行自我激勵，必要情況下，還要給自己灌輸危機感。我覺得如果有一天諮詢縈繞在生活的方方面面，每天被人使用，卻無需被提及，那時該是「無立足境，是方乾淨」……
不請自來！目前為旅遊諮詢行業工作者！其他行業我也不清楚，就談旅遊諮詢行業。
我們行業的工作內容是為項目地做旅遊規劃，既是旅遊、經濟、文化（產業發展戰略）也是規劃（項目建設、景觀設計），正是因為這樣的多重任務使得旅遊規劃從業者十分不好做也做不好，畢竟每個團隊的專業知識能力有限，不可能那麼全面解決問題，但評審專家卻是多個專業組成的，跨度大，所以會遇見很多問題！而且基本上我們的工作對象都是業內人士，主要有當地政府領導、旅遊局以及各部門領導（其中尤其以環保部門、建設部門、國土部門、文保部門最難搞定），外加請來大學或上級旅遊部門的專家學者…以至於，每次去彙報我都感到壓力山大，深怕出大錯…那麼問題來了！我們是怎麼發現問題和解決問題，又避免這些各行各業的專業人士質疑呢？這裡沒有科學的方法論，個人認為與人打交道是很難用科學來衡量的，只有與物打交道才能用科學的方法去做！因此我們的工作只能是盡量保持嚴謹和科學的態度對人、對事、對物。其關鍵就是：依據！也就是說無論是發現什麼問題，或要去解決什麼問題，都要有充分的「依據」作為支撐，「依據」要貫徹問題的始終。
以我們行業為例！我們大致的方法就是：
首先是發現問題！即第一，分析大環境和背景；第二，認識大背景下的項目地實際情況（現場考察、與甲方交流（這點很重要）、資料數據等）；第三，競合分析（項目地自身優劣勢分析（SWOT分析）、周邊地區的競合分析）；第四，市場分析其次是解決問題！即基於上面所發現的問題，提出解決問題的方法。第一，要對項目地進行定位，並明確發展目標是什麼；第二，通過建設什麼樣的項目支撐來實現目標；第三，建設發展過程中的管理運營、營銷策略、保障措施是什麼。
最後是如何取得甲方的認同！這才是解決問題的關鍵，就是要取得別人的認同，以上所做的一切都是為了取得別人發自內心的認同和支持！請相信發現問題和解決問題都不是最重要要的，只有取得負責人的重視和認同，才算是真正解決了部分問題，否者只會令事情越來越糟糕！而達成這一切的核心和實力便是用堆積的大量「依據」來發現問題、解決問題、說服甲方～
以及你的現場反應能力，這才是關鍵！重點在於發現問題而不是解決問題的方法
推薦《六頂思考帽》，平行思維方法。
最重要的就是結構化思維了
思維導圖，金字塔原理，BCG矩陣，28原則和長尾理論。會用的話，基本都很好用。本質的原理基本都適合，尤其是物理學方面的，我看股票的K線一般用物理的FS=GH，別問為什麼。
推薦兩本相關書籍
1.《金字塔原理》：較為全面地介紹了麥肯錫consultant解決問題的一些基本思路。2. 《麥肯錫傳奇》：麥肯錫創始人的傳記，看傳記猶如和前人對話，可以了解他是如何開創諮詢行業並了解這位創始人解決問題的基本方法。用三個關鍵詞來概括解決問題思路：結構，事實，假設推薦一本書 《諮詢的奧秘》 荔枝FM1019652 有語音版
法無定法，以無法為有法，是為諮詢之法
PS：
所有扯上方法論的思維討論，都是故作高深的在耍流氓當然最重要的一點是要能吹推薦閱讀：
※怎麼能改正自己身上的自以為是？
※有一個好朋友，他有自己的夢想，卻被很多人嘲笑和罵。所以他在外面，比如在他家的工廠里，總被員工戲弄和嘲笑。當他跟我說時，我特別難受，而他人很隨和和善良。這麼下去，不知道會怎麼樣。該怎麼幫助他？
※SAP屬於計算機軟體行業還是諮詢行業呢？
※IT 諮詢顧問的職業如何規劃？