如何成為一個好的組長？

01-14

老師留下作業，讓我們模擬一個軟體開發團隊，如何才能組建好這個團隊，併當好組長。

好難，雖說我現在也是個組長級別的，但是一直不太會怎麼做才好。一般就儘可能安排適合成員特性的工作，為他們工作中需要的資源，人力做好調配，他只需要幹活就行，其餘的外部溝通和差異我來屏蔽，讓他舒心

如何成為一個好的組長？

老師留下作業，讓我們模擬一個軟體開發團隊，如何才能組建好這個團隊，併當好組長。

鑒於知乎的題目老是被修改，我把樓主的題目拷貝一下，記錄我回答此貼時的狀態。

首先非常抱歉，我對解決學校里的什麼模擬，大作業之類的並無什麼心得體會，只是題目比較有意思，我就來比較偏題地陳述一些我的看法。

如何做一個稱職的基層技術 Leader ？

首先來剖題，這裡三個關鍵字：基層，代表再往下，就是一線程序員了，再沒有下級了；技術，這裡我狹義定義為程序員，別的領域僅供參考；Leader，也就是組長，或者叫領導，選英文是因為，組長和領導，我都能問出一股「官僚」氣味，不想傳遞這種意思。

如果用選、育、用、留四個字來概括人力資源管理，那技術團隊的組建，其實，就是一個「選」字。這個地方，往往實踐的時候能發揮很大的主觀能動性，在公司來說，其實就是招聘，展開來講，就整個都是招聘、選人的技巧和標準了，那真的偏題太遠，不展開了。

更多想分享的，是「如何當好組長」，也就是 Leader，這麼一個話題。

要想當一個 Leader，首先，要具備領導力。所以，關鍵就要看，領導力到底是什麼東西，然後，如何獲得或者培養領導力，都搞明白了，那 Leader 怎麼當，也就明白了。

錯誤的理解方式，會把領導力理解成一種權力，有了這種權力，就可以指揮組員做事，自己也就多了一種監督與獎懲的任務。如果這麼去認為，就免不了要疑惑，權力的來源是什麼，獎懲的資源在哪裡？於是，就出現了一種躊躇，老大要任命我為組長啊，任命了我，我就可以給他們分配任務了。

那麼什麼是正確的理解方式呢？我個人比較認同的是溫伯格大叔的全面領導力模型的定義：

所謂領導力，就是創造這樣一個環境，每個人都能在其中發揮出更多的能力。《成為技術領導者》溫伯格

根據全面領導力模型的定義，我們並不需要一種權力，去發揮自己的領導力，無論我是誰，我都可以想辦法去創造這種環境，讓團隊的每個人，都能發揮出更多的能力。

當一個人，在團隊中彰顯了自己的領導力，並極為突出的時候，任命其為組長，就是水到渠成的事情，而在比較務實的公司，可能更喜歡選用這種策略去提拔基層的管理者。所以，不要在等待上級的任命了，你並不需要那個。

具體什麼樣的行為算是在彰顯自己的領導力呢？深刻理解業務問題，程序員其實還是工程師，那工程師就要解決問題，著手之前，首要就是理解問題，只有深刻理解問題，才能行之有效地解決。我工作中，會遇到一些程序員，把理解問題停留在操作步驟層面，產品經理或者業務需求方，會提出一個步驟，一個流程，一個方案，程序員聽了，就開始想解決辦法，頗有見招拆招的高手風範，其實，恰恰是在被對方牽著鼻子走，還渾然不知，最終因為需求方對技術的理解不深，頻繁變動，最終做了很多無用功。理解業務問題，要始終直抵業務目標，綜合性、系統性地思考問題，挖掘需求方提出的方案真正的目的是什麼。

創新地解決問題，找出更好方案，在深刻理解業務的基礎上，就可以考慮更便於實現業務目標的方法，致力於用更有效，更前瞻的方式去實現業務目標。這裡有諸多細節，比如，可以找到擴展性更好的實現方案，可以找到復用性更強的方案，可以找到實現更快的方案。主動發現方案缺陷，事先給出解決彌補的方法。

勇於承擔責任，對自己經手的業務，要有主人翁意識，業務出問題了，主動站出來解決問題。做到這點看似不難，但是，在比較模糊的情景下，是不是還能做到始終如一，就比較考驗人。比如，一個業務三個同事共同負責開發，上線後，爆出問題，三個人都有份，誰應該率先站出來？有三個工作量相似，但是風險大小不同的項目分配到一個團隊，你是主動挑責任重大的，還是挑責任輕的？

樂於分享總結，自己成功的經驗，尤其是自己失敗的教訓，是否能夠總結經驗教訓，是否能夠設計未來規避的辦法，並撰寫下來，傳遞給團隊成員。通過經驗教訓總結，可以減少他人犯錯機會，並提升團隊整體經驗值，其實恰恰就是在讓團隊每個人都發揮出比以往更大的戰鬥力。

努力去踐行這些，就會在團隊中建立日益強大的影響力，彰顯領導力。歸結一個詞的話，就是——靠譜。這時小夥伴自然人心所向。任命領導也是水到渠成，就算不任命，憑藉著夥伴的信任，你也就能夠行使一些組長的許可權。

一個基層 Leader 工作的日常

在明確任命了組長後，組長會比未任命時，多出來一些任務。上面的四點，仍然還是要踐行的，而且會更深入和更專註地去踐行。

除此以外，還有一些別的點。為全組爭取更好、更有價值的項目。程序員不光需要工作，還需要成長，只有更具挑戰的工作，才能激發程序員的成長，所以組長應該利用自己和上級溝通的機會，為自己的小組爭取更具挑戰和影響力的項目。

在小組做得很好的時候，要為整個小組爭取更多的榮譽和獎勵。榮譽和獎勵，能形成很好的激勵效應，保持小組的戰鬥力。

培養每一位組員的領導力，其實，這是「分享總結」的一種衍生形式，不但自己具備影響力，還要帶領大家一起。只有這樣，小組的環境才會更好，每個人能發揮的能力才會更多。

以上，大部分思想，來源於《成為技術領導者》這本書，就是溫伯格大叔的名著，當然，完全是我自己的語言，並夾帶了一些個人工作感悟和國情和我司司情。請讀者睜大眼睛，取其精華，去其糟粕。並祝各位職業生涯順利成功！