如何設計股權激勵方案？
公司發展三年多至今，一直想對員工進行股權激勵，但是目前沒有設計出很好的股權激勵方案，希望能得到高人指點。
首先你先要問自己為什麼要做股權激勵？是為了留住人才？還是要一起分享？只有先擁有格局和胸懷的人，才能夠真正的把股權激勵做好，這決定員工所接收到的心態感受，也終將影響最後的效用。「是老闆純粹為了套住我還是真心讓我過得更好」，事雖是同一件事，但員工心理所產生的反映是完全不一樣的，所以老闆一定要懷著一份真誠為員工考慮、分享未來的一顆真心。至少要讓員工能感受到這一份真心。
其次，公司對未來發展有怎樣的規劃，是否有明晰的商業模式，能夠讓你的員工看到未來並有所期待。這和談戀愛是一樣的心理。對一件事或者對一個人充滿期待的時候，腦子裡就已經活在那種期待的未來里了，就會挂念、就會惦記、就會拼盡全力去實現。但前提是，一定要讓他相信。
這兩點是做股權激勵的充分表要條件，也是前提準備。至於，接下來怎麼操作，是要依據公司具體的行業、商業模式、業務形態、團隊組織架構、團隊崗位職責和個人的個性特徵，以及未來發展要求來做個性化定製，股權激勵沒有誰能模仿誰，每個企業的情況都不一樣，每個人的心理狀態都不一樣，所以不能套用模板，套用模板的股權激勵基本上都是起不到效用的。
但是，對於股權激勵的操作模式和方法，我可以簡單和你介紹一下：
股票期權模式是指股份公司賦予激勵對象（如經理人員）購買本公司股票的選擇權，具有這種選擇權的人，可以在規定的時期內以事先確定的價格（行權價）購買公司一定數量的股票（此過程稱為行權），也可以放棄購買股票的權利，但股票期權本身不可轉讓。
選擇了股權激勵模式後，我們要考慮的就是怎麼給的問題，西姆股權激勵研究院常用的方法是六定：
老闆願意給員工分股份是老闆的胸懷和格局，會用科學的方法、合理、公平的分才是老闆真正的智慧！
企業在經營的過程中為了吸引留住一些非常優秀的人才就必須要導入股權激勵這套科學的分配機制了。不做股權激勵老闆和員工永遠是兩條永遠無法相交的平行線。
員工的想法：「老闆給我多少錢，我就干多少事」。
老闆的想法：「員工干多少事，我就給多少錢」。
只有真正的導入合理的分配機制以後，讓員工從心態上的開始轉變觀念，從原來的給老闆打工，變成為自己的事業奮鬥！
我們在導入股權激勵的時候，一定要對大家的思想進行統一，同流才能更好的交流！思想統一後我們需要了解導入的步驟：
一、定目標：設定公司及各部門目標，只有達成了目標股權激勵才是有意義的！
二、定方法：用什麼方法進行股權激勵，我們常採用的激勵方法有是多種，每個階段都有相應的方法。
三、定時間：在什麼時間做股權激勵
四、定對象：對哪些人進行股權激勵，讓每個人都感覺有機會成為股東，而不是讓每個人都成為股東。
五、定數量：用多大的額度進行激勵，能夠讓員工感受到老闆是一個有格局的人。
六、定來源：增發股份是「做加法」還是「做減法」................
設計股權激勵方案不建議自己慢慢摸索，股權激勵不做是等死，亂做錯做無疑是找死！建議找專業機構協助。了解更多細節請看小編介紹！
作者：陳儼 華揚財智 資深股權激勵諮詢師
股權激勵作為現代企業吸引人才和留住人才的一種方式，正被越來越多的企業採用。但有些企業會吐槽，在實施股權激勵後沒有達到理想的效果，甚至有時還產生了負面影響。針對這一陣痛現象，華揚資本分析大量的股權激勵實戰項目，總結找出了導致股權激勵實施中容易踩到的6大雷區。
雷區一：企業價值塑造不充分，員工積極性不高
搶手貨：行業前景好、企業發展階段好、盈利能力強，當然最好能馬上上市......
搶手原因：好處容易看到。
企業現狀：企業有價值但沒曝光（原因：在特定的環境下企業的價值會被市場低估，而員工卻不了解這一遊戲規則。）
華揚實戰一：互聯網公司股權激勵項目
華揚資本曾經在做一個互聯網公司的股權激勵時，發現該公司存在股權激勵「兩極分化現象」。
分化現象一：年輕員工們對公司股權的價值持懷疑態度，他們認為互聯網公司不確定性大；
分化現象二：老員工們由於對互聯網行業比較了解，非常認可公司價值，參與的積極性非常強。
原因剖析：由於經驗的不足，一些年輕的員工無法判斷企業的真正價值。
解決辦法：所以當企業面臨這樣的一種狀況時，就需要充分塑造企業的價值，要向員工講清楚企業的現狀、發展速度、未來規劃等，給予員工更多公司價值的肯定信息，這樣才能充分激發積極性。
雷區二：定價過高，投資回報率低，沒有體現激勵性
「員工願不願意參與股權激勵，投資回報率說了算！」
有些時候員工非常看好企業，但由於授予員工的股份定價過高，嚴重打擊到了員工參與的積極性。老闆們都需要明白一件事：「股權激勵跟投資人投資公司是兩碼子事！」雖然本質上都是花錢取得公司股份，但員工所提供的人力價值是投資人所提供不了的，兩者定價若相同，員工從心理上自然會覺得有失偏頗，從而降低參與積極性。
解決辦法：華揚資本會根據外部投資人對企業的估值，在考慮多方因素的基礎上將估值打一定折扣給到員工，既體現合理性又體現價值性。
雷區三：定人不公允
「員工能不能參與股權激勵，員工價值說了算！」
股份作為一種稀缺資源，在實施股權激勵過程中，並不是所有人都有的。那麼哪些人有，哪些人沒有就是一個需要仔細斟酌的問題，如果處理不當，員工就會猜測，為什麼我們部門沒有但其他部門有，是不是我們部門不重要？為什麼別人有但我沒有，是不是我的工作不重要？而且一旦厚此薄彼，那麼就會出現激勵了一批人，同時又打擊了一批人，這樣就達不到做股權激勵的初始目的。
解決辦法：華揚資本認為「公司應明確並公開股權激勵標準」。凡是達到股權激勵標準的員工就能參與。目的在於拿到股票的員工被激勵，沒有拿到股票的人被勉勵，努力達到標準，公平合理。
雷區四：定量不公允
「員工願不願意參與股權激勵，給多少說了算！」
對於不同的員工，由於其所處的職位、工作的年限、對公司的貢獻等等條件的不同，自然被授予的股份數量也不相同，否則就是吃大鍋飯了，不能體現差異性。但差異性過大則又會造成股份數量分配的不公平，打擊一些員工的工作積極性，特別是對於處在同樣崗位上的兩個員工，如果授予這個員工的數量比另一個員工多難免會引起一方的不滿，引發工作矛盾。
解決辦法：華揚資本認為「公司應設立一套股權量化標準」。根據激勵對象職位、工作年限等因素的不同，每個因素匹配特定數量的股份，最後把每個因素對應的股份數量相加得到總數來確定個人的股份數量，這樣就能避免不公平現象，因為大家都是按這個標準來，想要更多股份就努力為公司創造更多價值。
雷區五：進行「股權獎勵」而不是「股權激勵」
「員工願不願意參與股權激勵，方式說了算！」
「股權獎勵」和「股權激勵」存在很大差別，「股份獎勵」更多是一種對過往成果的分享，是獎勵歷史貢獻者的一種分配方式。而「股權激勵」是一種「獎勵+激勵」模式，既獎勵了歷史貢獻者，又激勵了現有奮鬥者，同時也在為公司吸引未來優秀者。
目前市面上通常有三類人在做股權激勵：
一類是律師，他們通常是為初創的微小企業做股權激勵，他們做的股權激勵更多的是從合規性的角度考慮；
另外一類是券商，他們通常是針對準備上市的企業，主要從資本的角度來運作股權激勵，實現資本的套現；
第三類就是第三方諮詢公司。
律師和券商實際上做的是股權獎勵而不是股權激勵。以為一份協議就是股權激勵，實際上並不是！因為激勵實際上要體現出，做得好與做得差得到的回報應該是不一樣的，而律師和券商在分配股權的時候往往沒有考慮績效因素，這樣會造成一些先拿到股份的人可以躺在股份上睡大覺，充分享受股份所帶來的收益，而那些後拿到股份的人由於拿到的股份少，努力工作卻沒有得到好的回報，打擊了積極性，久而久之消極工作，甚至最後離開公司。
解決辦法：華揚資本認為「一個好的股權激勵方案一定是要與績效掛鉤」。根據員工的績效結果，對員工的股份數量進行動態調整，不是一成不變的，做的好的就應該增加其股份數量，而做的不好的就應該減少其股份數量，充分體現激勵性。
雷區六：股權激勵沒有正真落到實處
「員工願不願意參與股權激勵，老闆說了算！」
現在有很多企業和一些諮詢機構在做股權激勵時不願意拿出企業真實的股份分享給員工，轉而喜歡推行虛擬股，其實虛擬股擁有的只是分紅權或者增值權，本質上是獎金，不具有法律效應，對員工的約束力不明顯，用男女婚戀關係來比喻，就相當於去外麵包養情婦，公司每次發放的虛擬分紅就相當於給情婦的生活費，隨著時間的日積月累，註定是不能長久的，而那些沒有多少盈利的企業推虛擬股更像是給員工的一張空頭支票，只能起到畫餅充饑的作用。
解決辦法：華揚資本認為「股權激勵的終點一定是實股」。只有實股才能起到正真起到激勵效果，才能使員工有歸屬感，用男女婚戀關係來比喻，實股就相當於公司和員工走到結婚，只有婚姻關係才能真正建立家庭，才能真正激發員工主人翁感。
結語
股權激勵實際上是對公司和員工雙方誠意的考驗，既考驗公司是否願意拿出股份與員工分享，又考驗員工是否真心有誠意與公司一起共同發展，兩者的關係是相互的，但首先公司必須拿出誠意來，把股權激勵這樣一件事真正落到實處，表達自己願意與員工一起同甘共苦的決心，員工才可能真正相信公司。所以說：「股權激勵做不做得好，最終還是老闆說了算！」
（已得作者
授權發布）在設計股權激勵方案之初，很多企業並沒有進行全面的思考，而是根據企業面臨的幾個突出人才管理問題決定是否做或者如何做？這無疑是補救式管理方式的延續，雖短期效率最優，但長期成本和風險卻雙高。作為涉及到公司的現金和控制權兩大核心利益的股權激勵，企業需要先想清楚再行動，用長遠的眼光做利於長遠的事。不是每家企業都能做股權激勵，也不是每個股權激勵方案都一樣，先思而後行，才能鋪就未來之路。具體要思考什麼？我們按「企業需求—客戶需求—資源現狀—未來發展—達成共識」的邏輯梳理了企業需要先期思考的五個問題。
你清楚股權激勵的目的嗎？
針對第一個問題，不同背景的企業可以給出不同的答案，但都會落到「人」身上。總體來說我們可以將通俗意義上的目的分為吸引、留住和激活人才，但很多企業停留在了這一層面上，沒有進一步的延伸。上述這些目標只能說是百米賽跑中70M的目標，那麼終點的目標是什麼？是通過提升員工的主觀能動性，最終提升企業的業績。在制定激勵方案的時候，這個目標看似人人都知卻常常被忽略，心懷70M的目標制定不出能達到100M的方案，所以制定方案前先把目標定長遠。
你了解員工的真正需求嗎？
把激勵對象比作客戶，如果公司想從客戶身上獲取價值從而達到最終目標，最基本的問題就是搞清楚客戶需求是什麼？首先我們需要明確的是大部分激勵對象的最終需求絕對不是股權，而是良好的未來收益。股權對大多數激勵對象來說只是一種保障，是由於員工與企業之間的不信任從而尋求法律意義上的保護的一種外在表現。當然，還有部分高層管理者的最終需求是經營權和外界對自身的認同感，所以差異化對待不同人群的激勵需求是原則性的思路。針對不同激勵對象的需求，我們如何合理的滿足？對於長期收益需求的激勵對象，我們採取的方式是合理的將實股的各項的權利分離，還是將虛股做實？針對有經營權需求的激勵對象時，我們如何拿捏好股權與控制權的關係，這類問題還有可以延伸很多，但明確需求是關鍵的環節。最後，激勵對象還有一個關鍵的過程性需求：公平性，這點也需要我們在進行分配時特別注意。明確了客戶需求之後，下面就需要回到企業自身去思考企業的資源是否可以滿足客戶的需求？
你能給員工多少股份？
說到股權的問題，創業公司是最好的例子。對於一個科技型初創企業來說，初期企業最想要激勵的人員無疑時是技術人員，但等到產品有一定市場，企業才發現銷售是最重要的人員，後期規模逐步擴大，財務等職能的重要性突出，這時候企業的核心人員屬性又發生了變化。如果我們各個階段實施股權激勵時只關注當前，那麼最後的股權肯定不夠分從而威脅創始人的控制權。每個企業都有各自的發展階段，每個階段的人員需求是不同的。對於股權激勵來說，企業發展階段對其的影響遠遠大於行業要素的影響，所以每個階段的股權規劃一定要為接下來的發展階段留出相應的合理空間。要從股權標的的儲備量上看看企業有多少資源，能拿出多少資源滿足員工的需求。
你準備用什麼錢激勵員工？
巧婦難為無米之炊，如果企業現在沒有現金流，可預見的未來也沒有，那麼這個股權激勵即使執行也註定是失敗且毫無意義。我們認為股權激勵收益有很多種：未來創造的「多出來」的錢、大家一起努力得來的錢、企業快速發展帶來的錢、未來資本市場認可的錢等。當聚焦於收益來源的時候，股權激勵的錢只有兩種：內錢和外錢。這兩種錢中，都包含了一定的時間要素，所以企業要考慮我現在能給出多少內錢和外錢，未來我該怎麼利用好內錢和外錢。外錢因其收益巨大一直是激勵對象比較關注的點，特別對於擬上市公司的激勵對象來說，外錢更代表了巨額收益。企業需要想清楚如何規劃好現在的兩種錢和未來的兩種錢，只有企業想的清楚才能有激勵效果，同時才能規避一些風險。
你能讓員工看到希望嗎？
很多企業在設計股權激勵方案時，更關注機制的設立，而容易忽略一些軟性因素的影響：員工對企業的良好預期、員工對於未來收益的感知度、員工對於股權激勵目標的明確度等等。這些軟性因素是實施股權激勵的基礎，做的好與壞直接決定激勵的成與敗。在做股權激勵前，企業首先需要幫員工建立起對企業的良好預期，只有對未來有希望，面向未來的股權激勵才有存在的意義。方案設計中要充分利用好員工的良好預期，設計合理的方案。完成後更要明確告知激勵對象未來努力的方向和路徑，並通過收益測算讓其感知到達成目標後的收益。股權激勵方案只是一個軀殼，激勵文化才是有溫度的血液，只有兩者的充分結合，才能達到良好的激勵效果。
總結
我們在設計前期按如此的邏輯順序拋出問題，就是想讓企業回歸到商業的本質從需求與供給的角度去思考股權激勵。上述幾個問題只是有關是否做股權激勵，以及大體如何做的概括性問題。要想真正有一個初步的思路，需要考慮的問題還有很多，但任何有關股權激勵的問題，都可以用三個方面來總結：業務、人員和資本，後兩者圍繞前者進行匹配，在方案設計前期把握住這三個方面，就把握了後期方案的正確方向。還是那句話：股權激勵，先思而後行，才能鋪就未來之路。
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如何在企業的不同成長階段做好公司股權設計？乾貨滿滿
公司如何做股權激勵與股權戰略？（這篇萬字文章徹底講透了）
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道可特研究 | 股權激勵專題--股權激勵的額度、標的價格、時限與終止（下）
道可特研究 | 股權激勵專題--股權激勵方案主體構架及風險防範（中）
道可特研究 | 股權激勵專題--股權激勵方案主體構架及風險防範（上）
道可特研究 | 關於企業股權激勵的法律探討（一）
道可特解讀 | 關於企業股權激勵的探討（二）
從業接近九年了，也曾多次看著許多企業因為股權的問題鬧得不可開交，甚至直接導致企業發展停滯，就是因為沒有處理好股權分配。
股權激勵是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。
在競爭激烈的當下，真正的股權激勵不僅是用公司的股權或者與股份相關的增值權，更是用整個社會的財富、未來的財富、企業上下游的財富甚至員工的財富，在企業內部構建一套與所有利益相關者都可以共贏的機制。
明白了什麼是股權激勵，還需要了解企業在發展過程中應該對什麼人進行股權激勵？
1、昨日黃花：企業的創業功臣或者有功之人，但是隨著企業的發展，他們的能力已不能適應發展要求。
2、時下英雄：當下公司的傑出人才，各部門的核心骨幹，中堅力量。
3、明日之星：具有未來潛質的新秀，未來企業的接班人，未來企業發展的核心力量。
4、核心高管：企業核心高層管理團隊。
5、業務團隊：業務部門的全體人員。
6、非業務團隊：非業務部門（各個後勤部門或非利潤部門）的全體人員。
7、合作夥伴：上游供應商、下游經銷商、外圍渠道、政府部門、公關等等。
所以總結一下，企業需要對擁有雄厚資本、擁有豐富資源、擁有超人智慧、擁有過人能力的四種人進行激勵。
如何進行股權分配是大家關注的核心問題，就目前而言，江湖上主要流傳著八大股權激勵系統：超額利潤激勵法、在職分法激勵法、135漸進式激勵法、股票期權激勵法、金色降落傘激勵法、上下游激勵法、影子股東激勵法、組合式多層次五步連環激勵法。
對於激勵核心高管，可以用超額利潤、在職分紅；業務團隊可以用組合式多層次五步連環法進行激勵；吸引高人用股票期權激勵法；功臣用昨日黃花、金色降落傘法、股權釋兵權法；對於行業整合，用上下游激勵法；特殊資源，用影子股東激勵法。
如今單打獨鬥的年代已經過去了，現在是合夥制的年代，賺小錢靠個人，賺大錢靠團隊，股權分配、股權激勵、眾籌融資、股權併購是企業的一次深刻變革。阿里巴巴創辦8年有65%的員工拿到股權激勵，京東員工股權已超過劉強東他個人持有的70%，華為成立三年之時,至今已實施了4 次大型的股權激勵計劃……
他們的成功並不是做大了之後才做股權激勵的，而是通過股權激勵一步步把事業做大的！通過股權激勵把老闆個人的夢想變成全體員工的夢想是企業發展過程中必須做的一件大事，是企業成長過程中最重要的一次變革， 未來的趨勢不是僱傭制，而是合伙人模式。
當然，股權分配是個牽涉各方利益的事情，處理不好對公司的長遠發展百害而無一利。所以創業者一定要警惕一些陷阱：
團隊中沒有大家都信服的老大；只有員工沒有合伙人；團隊完全按照出資比例分配股權；沒有簽署合伙人股權分配協議；合伙人股權沒有退出機制；外部投資人對公司控股；給兼職人員發放大量股權；給短期資源承諾者發過多股權；沒有給未來員工預留股權；配偶股權沒有退出機制等等。
股權激勵本是一件好事，不過處理不好就可能導致滅頂之災了，是福還是禍，還得大家多加考量啊。大家如果還有什麼不懂的，或者有項目需要寫商業計劃書的話，可以加我doctorZbp細說哈。
老吳是你嗎~
這個問題很「宏大」~給您一些框架式的建議：
1、定目標：設定公司及各部門目標
2、定方法：用什麼方法進行股權激勵
3、定時間：在什麼時間做股權激勵
4、定對象：對哪些人進行股權激勵
5、定數量、用多大的額度進行激勵
6、定來源：增發股份是「做加法」還是「做減法」
7、定性質：用什麼性質的股權進行激勵
8、定條件：在什麼條件下才能拿到股權
9、定價格：股份是否要花錢購買
10、定權利：持股者擁有什麼權利
11、定合同：被激勵者是否要簽署協議
12、定規則：確定股東的退出機制
有兩張圖用的是華揚的，改都沒改……
這個問題太泛泛，太大，設計股權激勵方案，如果你不懂，專業的事情要交給專業的人做，你只需要去找到哪家機構可以股權方案落地，現在的機構太多，想區別很簡單，就是看他們自己做沒做股權激勵，如果自己公司都沒做，還在和員工玩底薪加提成，自己公司的股東為個數，這樣的機構，相信也不會相信。如果想真正的股權落地，還是得找到一家機構，想知道的微我：151 2304 3177（劉老師，電同）
一份價值100000起的股權激勵方案你想通過知乎回答來得到？
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