如何評價小米和格力的模式？

01-13

雷司令和董明珠的十億賭局令我想到了這個問題，一個是靠互聯網思維營銷獲得的成功，一個是踏踏實實靠研發走到了今天。哪種模式對中國企業更具有借鑒意義？

格力踏踏實實靠研發？題主你在搞笑嗎？董明珠本身就是銷售出身。

小米研發人員的比例肯定大大高于格力。

格力每年的廣告費用和線下銷售人員也不少少吧？小米的研發團隊不是踏踏實實搞研發，那他們是在幹什麼呢？有的小米員工申請專利獲得的獎金都超過工資了。注意只是申請。

格力也有零部件是採購的，不是完全自主生產，但是優勢在於不像小米那樣產能受供應鏈制約。

小米的優勢在於節省了一大筆廣告、銷售員、庫存的費用。

說句題外話，總有人說什麼互聯網思維是騙人的（目前還沒有），或者說miui只是UI，不是自己獨立研發的系統（其實iOS和安卓也不是什麼獨立研發的，比如安卓，用了Linux的內核，開發語言是SUN的Java，還因為用了java的一些API被Oracle起訴）。QQ也只不過是個聊天軟體，當時還看不出有什麼盈利潛力，馬化騰先生想找投資經歷了很多挫折，有多少人能想到騰訊能成為一個巨頭？谷歌和Facebook就不用說了，分別是搜索和社交起家。Uber能達到450億刀，也很出乎意料吧？

董明珠又說了，如果做手機，分分鐘的，秒殺小米。

等待格力電器分分鐘統治世界空調市場，繼而分分鐘統治世界白電市場。

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小米的不曉得。

但是只要有格力，我必定來吐槽。空調產業發展沒多少年，但20年有了吧。空調里的壓縮機，電機，冷凝器和主控板，這些技術，10年前的拆開和現在的能有多麼大的區別？這種產品研髮長久以來都是日本領先，正常格力也是買或者逆向得來，然後變成自己的核心科技。

主控板這種的，或者說自己運氣不好，買的都壞。整日廣告里說的各種好，但是不管是售後還是客服，表達的意思就是格力空調就是這個質量。如果說品控做得好，就是這個質量？

小米的miui團隊人數應該就超過格力的研發人數了。不過小米的媒體運營人員也很多（小米成立時候就招了大批媒體從業人員，現在又把老沉這個巨頭挖來了！），是不是比研發多不好說，不過遠比格力多也是肯定的，這也是現在各種媒體上小米花樣吊打格力重要原因。

小米沒格力多的是生產線人員（這個小米是0，全外包）和渠道銷售人員（這個是董明珠出身所在，也是目前格力自己最驕傲的地方）

要說那種模式更好，還真的不好說，地面渠道銷售現在也開始火了，現在的o2o很重要一部分就是網路和地推結合，小米和格力如果按照o2o來評估，各得一半領先。至於要不要工廠，我只能說沒有富士康這樣的成熟代工業也沒有小米吧？格力也不能算模式不行，只是沒小米這種輕資產運作發展快。

不過小米的模式雷軍也說了，首先是要風口，還要有非常優秀團隊，還要在真正成功前花不完的錢。仔細衡量，這三點目前有幾家能做到？想學？太天真了！

睡前一答。

其實小米格力都是自身發展的需要。

小米是年輕企業他走的輕資產道路，手機行業也是一個成熟行業他需要的是把自己全部資源放到手機開發中，這就是他的道路就行，他的銷售模式和手機開發都是創新。（）

而格力開始的八九十年代大家都走的是模仿～自主研發這條路，當時國內基礎工業底子薄所決定了格力必須要自己去親力親為，而現在優勢也是這麼多年的積累，劣勢也是這麼大資產不能掉頭。

兩者都是時代產物，都在選擇自己適合的道路。

如果大家仔細研究，就會發現，小米模式下的產品儘管從手機數碼產品延伸到了公寓，它都有一個特點，產品本身對一般消費者來說有一定的複雜性，即它是以「發燒」和高性價比作為消費者口碑的核心。

這類產品里，產品本身所蘊含的實用功能是消費者購買的第一需求。

所以，在細節上越好用，價格上越便宜，越有驚喜。如果對比此前的傳統品牌在某些細節上有明顯創新，容易引起消費者的「尖叫」。

在這個創新改變一切的時代，到處都有勃勃生機的期望，也到處是呈現勃勃生機的陷阱。

我總覺得，在深入挖掘順應時代的用戶需求的基礎上，去探索顛覆或者反省才是王道，而不是純粹學習「××模式」。

格力已不是當年的格力，小米還是當年的小米

文/秋源俊二

今天看到一篇寫格力的文章，有著一段論述：

戰術的勤奮不能掩蓋戰略的懶惰。

美的和海爾早已布局海外，用國際化引擎驅動增長。美的更是憑藉收購庫卡快速切入機器人領域，打開新的想像空間。

格力作為空調老大，在海外市場卻落後於人。2016年中報顯示，格力外銷佔比24%，2016年美的外銷佔比為43%，2016年上半年海爾外銷為29%。格力外銷毛利率21.2%，比內銷低23個百分點，顯示出格力品牌在海外溢價困難。

美的2016年電商銷售230億，佔比已經達到14%，預計2017年將達到20%。而格力從未披露線上業績，格力電商搞了兩年多，進展如何，外界不得而知。

格力空調還停留在開機激活、手機操控上，海爾和美的早已跨過了控制這一關，以單品為核心搭建智能家居，引入第三方共同做大生態圈。

2017年，美的股權激勵計划進行到第四期，向1600名員工授予1.3億股，佔總股本2%。青島海爾的核心員工持股計劃也進行到了第二期，總共拿出5.2億元從二級市場購買4700萬股，激勵1130名員工，佔總股本0.77%。

格力股權激勵遲遲無法啟動。2016年董明珠給全員加工資1000元，一線員工感激涕零，但對中層作用微乎其微。

在全行業補庫存、房地產火爆的大背景下，可以肯定2016年格力年報依然靚麗，凈利潤150億傲視群雄。2017年樓市紅利持續釋放，格力業績還將繼續飄紅。

但三年五年後呢？

言下之意，作者認為三五年之後，格力將不再是格力。

對此，我是不認同的這個觀點的。

一、

前兩天，還和一位朋友討論，旺旺、康師傅和統一，最近一年財務數據很難看，具體如下：

在過去的2016年度裡面，這三家企業的營收，均出現不同程度下滑，尤其是康師傅和統一，凈利潤下滑恐怖。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（康師傅是三倍總槓桿，統一是五倍多槓桿）

順帶看了看這三隻股票的股價走勢圖：

正是起高樓，宴賓客，轉瞬卻樓塌了。股價飛流直下三千尺啊。

這背後深刻的原因：無他，消費升級，市場由增量轉為存量，競爭加劇。

二、

簡單來說，當時康師傅、旺旺、統一，進入中國時候，大陸市場是一塊處女地。前些年高速增長，來源於市場「從無到有」。在空白市場上，典型的躺著掙錢。對於企業而言，只要生產，就能夠產生高速業績和巨額利潤。市場情況，偏向於賣方市場，只要生產，基本就可以賣出。

企業財報數據，節節攀升，股價也是蹭蹭蹭的上漲。

這樣的情況，在2010後開始轉變了，市場由賣方市場轉向為買方市場。時代變了，以前大家都是從無到有，現在轉型，從有到優。

簡單來說，這些企業別看數據靚麗，金玉其外，但並不具備核心競爭力。只是趕上好時光而已。

類似於牛市，咋都能掙錢，但這並不是因為你眼光、投資有多牛逼。

而從2014年後，就是考驗企業深耕能力了。產品創新、產品優化、產品開發，才能成為繼續存在市場的理由。

當然這些企業也可以選擇進行市場開發，比如去欠發達國家，繼續維持高增速。但現實往往殘酷，貧窮國家往往由於政治、軍事因素，讓這些企業望而卻步。

繼續在存量市場上，真的要白刃相見、血拚刺刀，發現自己戰鬥力渣渣。

三、

這讓我想起了巴菲特投資可口可樂。經過多年廝殺，可樂市場剩下競爭對手只有百事和可口兩家。

熬到最後，可口可樂開始大規模國際化，進入欠發達國家。

也正是這個時候，1989年的春天，巴菲特買下了10.7億元的可口可樂股票。從此以後，我們經常在鎂光燈看到他喝櫻桃可樂的場景。也成為巴菲特引以自豪的投資案例。

究其原因，就是可口可樂，在存量市場，競爭成功了，在激烈的競爭中，鍛煉中一身真本事。隨後揮師南下，勢如竹破，掃蕩全球。

在巴菲特看來，就是產生所謂的「心理壟斷」，是消費者最終主動形成的品牌壟斷，是可樂可樂成為「可樂」代名詞的壟斷。

四、

回到我們的主題，目前旺旺、康師傅和統一，只能他們在增量市場中，成功了，是佼佼者。

但現階段，隨著大陸經濟這些年高速發展，人們生活水平提高，市場開始變向了，由處女地開發變為存量競爭。

在各自的考試中，這三家快消食品企業，均表現差強人意。究其原因，沒經歷過牛逼的血拚唄，像可口可樂經歷過各種廝殺，所以能活下來。

還是一句話，以前掙錢太順了。

這就是為什麼改革開放那會，錢好賺，下海就是萬元戶。增量的生意，是輕鬆的生意。

五、

那麼，存量市場競爭，究竟需要企業哪些能力？

根據產品策略，很顯然是產品開發和產品滲透能力。具體來說，就是企業研究開發、細化、優化、深耕等能力。

做細分化市場，針對不同客戶做出更多產品，提供細化服務。例如速食麵，研發健康、綠色等概念食品；營銷做得更細緻，廣告打的精準；

這些，我們稱之為企業核心競爭力，也就是企業優勢所在。往往在增量市場中，企業高速發展，數據華麗，但企業本身並不具備多大優勢。反而導致自己盲目自大，看不清楚自己。

六、

我們現在回過頭想想，小米在2011——2014，那銷售手機數據，多麼牛逼。

為什麼呢？因為那會小米處在一個基本沒有競爭對手的階段，國人正處於從非智能機轉換為智能機階段。

市場是增量市場，小米憑藉這股風，把估值拉倒450億元，但隨後，國內其他手機玩家也看中，市場也由增量轉變為存量。

瞬間，發現小米戰鬥力渣渣。

隨後，小米通過兩個舉措，想繼續位置高增速：

１、國際化，大力開發印度、南北市場；

２、多元化，生產充電寶、耳機、電子秤等等；

總之，雷軍寄希望於用空間換時間，讓小米深耕下去，產生核心競爭力。從而整體看起來，仍然保持高增速。

我們看看現代企業核心競爭力產生來源，大概有四種：

１、物理上獨特資源，例如專利；
２、具有路勁依賴性資源，例如多年的京東快遞口碑；
３、具有因果含糊的資源，例如華為的企業文化；
４、具有經濟制約性資源，例如滴滴快的、新美大等；

小米這幾年，核心競爭力是有所提高的。但顯然，雷軍提倡的「新零售」、「好市多（Costco）等等，顯然學習的是經濟制約性的路徑，有點不對路子。

製造業，顯然是精益製造、產品質量、技術專利，才是立足源泉。日本、德國、美國製造，莫不如此。

新零售的思路，在我看來，還是一種「迴避」、「躲避」策略。說白了，本質上對自己的產品不自信，缺乏信心。但是隨著時間推移，這種迴避戰略，換來時間。

不過問題的疑問是：小米是否落腳地放在持續的改進產品質量上？而不是一味的追求規模，讓數據符合投資人，最終忽略企業的核心競爭力呢？

小米還是和當年一樣，靠的戰略勤奮，意圖忽略戰術問題。

當然，由於我不在小米，不清楚小米對於研發、技術的態度，如果想做國民企業，這個坎，真的不要逃避了。

假若，雷軍只是想通過新零售產生的空間，換取小米發展核心競爭力時間，我認為沒什麼問題。

否則，終究成不了世界級企業，實現不了自己內心的夙願。

華為後發制人，說到底，是具有核心競爭力，有技術、有研發做支撐。當其通信設備領域做到全球老大的時候，轉向做消費端，難度小多了。

所以我們看到華為，這兩年，在手機製造，迅速崛起。最近華為手機業務，利潤很差，也是由於競爭導致，這不是文字論述的重點，但是華為在全球手機業務，站穩了。這是不爭的事實。

七、

回到文章開頭，關於格力的論述。否定這看法，原因就在於此。

格力本身就在一條路黑到底後，再考慮多元化。格力是在完成市場滲透、產品開發後，再考慮多元化和市場開發。

相比美的，格力在把一個線做穿了、做透了，市場佔有率高達40％，才考慮多元化，例如手機、電動汽車、家電等等。

類似華為，在通信網路領域，做到了全球第一，達到了天花板，才開始無線終端產品。

現在格力，已經不是當年，只囿於空調領域的格力了，經營理念也發生的變化。

對比小米，小米還是當年的小米，始終戰略勤奮。

當然，我們也要客觀看待進入新領域，複製過往的經驗。本文的意思不是說，格力就一定能夠做好多元化，一定要看不起格力和小米。

走增量路，確實容易些，但也是路啊。

格力一直深耕存量市場，現在才考慮轉型增量市場，美的市值雖高，但是這個公司，一直做增量市場！

看看國內大的形勢，消費升級，在存量之間競爭，美的本身創新，優化等等，這方面能力是不夠的！這是美的為什麼進行市場開發的原因！

和小米一樣，企業核心競爭力不足，所以選擇多元化或者市場開發。

當然，這兩種經營策略，並沒高低優劣之分。但是必須清楚，如果想成為世界級企業，一定是在存量市場中，經過考驗，真刀真槍，拼刺出來的。

跑馬圈地的，只是生意。

從無到有，做增量很容易；從有到優，難度經營大！

其實，我想到一個電影《聞香識女人》，阿爾·帕西諾扮演的中校在影片末尾處一段慷概激昂的演講：

如今我走到人生十字路口，我知道哪條路是對的，毫無例外，我就知道，但我從不走，為什麼?因為他媽的太苦了!

作者　秋源俊二　微信公眾號　QYJEQYJE

其實，小米的傳奇主要是趕上了一個好時代，從產品方面來看當時除了幾大品牌的高價智能機，就是山寨機漫山遍野的時代，小米手機異軍突起，從銷售渠道來說，趕上了電商騰飛的時機，再加之相對應的營銷策略，才產生了小米模式的傳奇。

這是小米在知乎上被黑得最慘的一次…