人人樂的衰落原因是什麼？

01-13

明星企業人人樂從極盛到衰落

北京知本諮詢創業管理有限公司

500強研究院研究員姜晨光

引言

人人樂超市自1996年成立以來，年銷售額快速增長，憑藉蜂窩式擴張戰略一舉奠定其在零售業的地位，曾獲得「中國連鎖企業30強」和「中國企業500強」等社會榮譽，並頂著「成功實現跨區發展的零售連鎖企業」的光環於2010上市。但是自上市之後，人人樂的業績卻一直下滑，其經營的問題日益顯露，2010年凈利潤2.37億元，2011年1.69億元，2012年虧損8961萬元，2013年凈利潤2367萬元，2014年人人樂關閉18家門店，全年凈利潤虧損達5.89億元。當年風光無限的人人樂一去不返，究竟是什麼原因導致這家中國本土的零售超市明星企業如此之快的從極盛到衰落？

成也擴張，敗也擴張

在中國零售業界，人人樂是一家不容忽視的本土超市企業。在深圳人人樂是唯一一家與國際零售巨頭沃爾瑪、家樂福等競爭過的本土企業。在先後同兩大零售巨頭周旋的同時，為了增強自身的競爭力，人人樂開始了擴張之旅。1999年11月人人樂深圳福田店開業，很快人人樂在惠州市開了新門店。由此人人樂明確了「立足深圳，紮根廣東，面向全國」的戰略，將中國市場劃分為六大區塊：華南、西南、西北、華北、東北和華東。在擴張之路上避開競爭激烈的華東地區，立足湖南，向華北、西北市場進發。2000年12月，人人樂西安店開業，此後兩年在西安又新開了6家門店，形成了絕對優勢，此後進軍成都、天津等地區得到了很大發展。

人人樂的擴張策略被定義為「蜂窩式擴張」，即在進軍一個區域中心，成熟後迅速在區域內多開新店，以形成優勢。就是在這種擴張模式下，人人樂在2010年1月，以每股26.98元的發行價格在深交所中小板掛牌上市，市盈率達49倍，募集資金25.74億元。憑藉著強有力的擴張戰略，人人樂獲得了巨大的成功，成為「本土超市王」。

2010年對人人樂來說是發展的一年，對於中國電商來說更是重要的一年。數據顯示2010年中國電子商務市場交易額達4.5萬億元人民幣，網上零售市場交易規模達到5131億元人民幣，國內網上通過第三方支付平台完成的電子交易額達到10500億元人民幣，網上零售的用戶規模達1.58億人次。電子商務井噴式的發展對傳統零售市場帶來了前所未有的衝擊，為傳統零售業進入寒冬埋下了伏筆。

中國電子商務研究中心的數據顯示，中國網路零售市場交易規模占社會消費品零售總額從2010年的4.4%增至2011年的6.3%，2012年這一比例增至8.04%。儘管網路零售市場佔比尚低，但增長迅猛。而零售企業的線下銷售額增速情況相當慘淡，據中國連鎖經營協會發布的數據顯示，2011年連鎖百強企業銷售額增幅比2010年下降0.9%，是連鎖百強統計以來銷售增幅最低的一年，傳統零售企業進入了寒冬期。

更多位於一線城市的超市企業開始進行了關店止損的策略，或者尋求新業態，甚至探索電商。人人樂在2011年雖然也開始了電商的探索，但是卻沒有停下擴張的戰略，繼續開了24家新店，在此前後兩年人人樂的新開門店數量都是10家（如圖1所示）。在電商的衝擊下，激進擴張成為人人樂虧損的導火索，最終2012年虧損近9000萬元。

在互聯網零售大潮衝擊的這些年裡，人人樂每年都在不斷地擴張門店，但總的門店數卻沒有增加多少。開新門店的同時關店也成為了常態化，片面地擴張地盤在電商來臨的年代裡只能是飲鴆止渴。時至2014年，人人樂多達18家門店長期虧損，造成直接損失超8440萬元，最終只能關閉這18家門店。正所謂成也擴張，敗也擴張。

轉型自救還需更切實有效的辦法

在互聯網零售大潮的衝擊下，人人樂也嘗試進行了一系列轉型，為何依然沒有扭轉困境，首先，我們來看看人人樂為了扭轉困境做了什麼？

1，將商品聯營改為人人樂自營模式；

2，大力發展生鮮商品經營能力；

3，著重發展社區超市業態；

4，打造人人樂獨有的O2O業務。

人人樂以生鮮超市起家，最初成功的主要因素就是積極應對市場競爭，樹立品牌口碑才贏得了市場的人認可。但是人人樂為了上市而上市，大規模的開設區域公司和門店。同時在上市之後的擴張過程中，人人樂因為內部管理出現了一定問題，導致了大量中高層員工離職。2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰辭職，事業部採購中心執行總經理王牛崽辭職，2012年，事業部副總裁李寬森辭職。除了上述公告的三位元老級人物離職，人人樂在上市公司方面，財務總監、審計部總監、人力資源部總監、監察中心總監等11人離職；區級幹部方面，華南區招聘經理、西南區人力資源總監、西北區招聘經理等6人離職，店長層面的離職名單也達16人。

最終，擴張過快加上人才流失嚴重，造成人人樂在全國普遍存在人才供給、商品採購能力不足，只好在大賣場內分區招商，還將許多類商品的經營權轉交給了聯營商戶，甚至包括其具有核心競爭力的生鮮業務。幾年下來，人人樂店內眾多區域和品類的商品貨源採購、貨架組合定價，以及物流供應都在人人樂分散的聯營商手中，資源分散，無法統一供應鏈。

改變當然是必不可少的，但問題是發展生鮮市場，聯營變自營的變革，很多以大賣場為主的超市企業早在六七年前，甚至十年前就開始進行了，現階段這樣的改革只能說是人人樂回歸正軌的正確路徑，畢竟彎路已經走了，現在走回來也是無可厚非的，想扭轉企業虧損的局面還需要一段時間的陣痛。

人人樂計劃發展社區超市，但比較同類「前輩」可以發現，事實情況並不樂觀。三江購物成立於1995年，為浙江地區性企業，同時也是中國超市行業最早專註社區超市的公司。2011年上市後一直將重點戰略布局在與人人樂主要經營的華南地區在消費水準上接近的浙江省，2013年和2014年，三江購物的營業收入分別下降8.47%和5.23%，2015年一季度營業收入同比下降2.31%。由此對比可見，人人樂計劃發展社區超市，但仍受零售業的大環境和格局影響，尤其仍將受到電商衝擊，此項轉型策略不能從根本上改變虧損現狀。

雖然其他改革晚了幾步，但在電商方面，人人樂早在2011年就嘗試建立了「人人樂購」網上商城，但是商城始終基於PC客戶端，並沒能及時向O2O業務進行轉型。與此同時在門店展示和物流配送方面，人人樂也僅在增城、西安、成都和天津擁有4家小規模配送中心，總面積不到30萬平方米。在現如今線上線下電商巨頭強強聯合的背景下，人人樂試圖打造獨有的O2O業務之路還很漫長，扭轉困境仍需時間。

加強與電商平台、供應商的合作

亡羊尚可補牢，但是往往現實情況是船到江心補漏遲。更多事實顯示，人人樂很可能在很多方面如商業模式、營銷思維、信息工具、戰略定位等被同行與電商這個時代甩到了後面。即便是馬上追趕，相對早早開始轉型的其他同行來說現在開始補救的難度也已經大大增加了。如想獲得轉型的成功還需靜下心來仔細思考，追趕趨勢固然重要，但是切實有效的解決辦法才是關鍵。人人樂還需看清優秀同行的動作，去思考下一步如何走。

三江購物與京東旗下「京東到家」平台簽署合作協議，通過合作的方式開展O2O業務。京東將通過自有平台在移動客戶端、微信等渠道上為三江購物提供信息發布和商品銷售服務，同時在線上交易方面提供必要的系統和技術支持。

永輝超市則以定增方式使京東通過關聯公司以43億元間接入股，雙方將在電商、物流、供應鏈上進行線上線下互補。京東在電商方面的實力不用多言，而在物流方面，京東在全國範圍內擁有7大物流中心，在43座城市運營了143個大型倉庫，擁有3539個配送站和自提點，覆蓋全國範圍內的1961個區縣，強大的物流體系將極大保障永輝超市生鮮業務的物流配送。

永輝超市除了加強與電商平台的合作，還戰略投資中百集團、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅台等企業，通過投資合作充分提高採購效率，降低物流成本，使企業影響力得到很大提升。2014年永輝超市營業收入達367.69億元，同比增長20.38%，實現凈利潤8.51億元，同比增長18.05%。

通過對比上述兩個較為成功的案例，人人樂首先應加強與成熟電商平台的合作，優化供應鏈配送模式，整合線上線下資源，引入生活服務功能，打造O2O 電商平台。其次要看清市場形勢，合理制定戰略，防止盲目擴張，一步一步走，集中資源優勢發展採購、物流等體系，強化自營模式，優化經營能力，加強與供應商之間的合作進而提升企業的影響力，從而穩步發展。

這題無需長篇大論。

答主剛畢業時曾在人人樂做過兩年主管。

在我看來人人樂最大的問題主要在於兩點：內部的嚴重腐敗貪污「官僚」（注意是嚴重的！）；跟不上零售的健康發展與轉型的腳步。