萬達和萬科為什麼要進行戰略合作？

01-13

萬達轉型輕資產又是什麼意思？

萬達集團今天上午將會在北京召開新聞發布會，宣告和萬科集團達成的重要戰略合作內容。知情人士告訴澎湃新聞，雙方合作用一句話來概括就是：萬達轉型輕資產，以後不會碰住宅了。

基情四射的萬萬 - 小放的朋友不等位 - 知乎專欄

萬達和萬科的合作

我聽到兩者合作有點意外，第一反應是抱團取暖。

1.國家層面

國家為了進一步推進整體改革，方法可能是大國企進一步合併，在關鍵行業控制整體局面，積極協助推進zz、經濟改革。zz改革基礎是經濟穩步發展，如經濟出現狀況，國家就要亂。目前GDP是被房地產行業發展綁架的，因為地方稅收問題、和房地產行業周邊帶動效應強，國家需穩定這個行業。目前國家隊招商地產和綠地都有大的重組動作。作為民營企業需要考慮這方面的因素。

2.企業情況

萬科：組織架構上來看是區域公司強，總部服務區域模式，是財務管控和戰略管控之間的組織模式。從組織架構上來看集團對於區域公司的管控力度是薄弱的，當一個企業低風險快速發展，需一套強有力的執行標準和執行力文化。萬科從去年年底開始打算開始搞商業地產信息化，但始終在組織架構上和思路上未確定，而且也沒考慮清楚區域和總部的關係，比如每個區域公司有自己的商業地產管理的想法和組織架構。商業地產管控思路也一直在變，比如是經營支持還是經營管控還是資產管理。金隅萬科廣場雖然做的還可以，但從集團還是沒想清楚怎麼去複製這個項目，如何在集團內推廣。從這個角度來看萬科還沒準備好考慮如何做商業地產。

萬達：組織架構上就是總部業務管控方式。這種方式是能低風險快速複製。缺點是地域性的個性化不足，比較呆板。萬達始終考慮的是拿錢交學費，學會了自己干。商業地產和住宅地產這麼多年的發展，逐步摸索出適合自己的一套標準體系，形成了標準化文檔，和執行文化。對於中國的傳統行業而言，提高企業管理水平，儘可能標準化公司運作是非常有意義的事情。萬達為地產行業提供了很多職業經理人，告訴地產行業職業化到底應該怎麼做。去年項目公司開始推交鑰匙工程，按照王大大的說法，項目公司人數減少到1/3，這個過程其實是一個標準化施工管理，縮小自己項目公司的過程，也是輕資產化的過程。目前對於輕資產的合作模式，王大大也強調了信息化、智能化在輕資產項目中提高管理水平起到了很大的作用，簡而言之雖然是輕資產。信息化集中管控這些都是萬科沒法做到的。

3.企業考慮

萬科：在合作會上萬科說社區商業不考慮和萬達合作。社區商業比綜合體相對簡單。綜合體商業萬科沒有號召力，也沒有建造和招商經驗。萬科和萬達合作，這塊的彎路可以少走很多。

萬達：萬達的住宅口碑都不咋地。可能是將來拿地時，萬達和萬科組合拳的方式那一塊地，萬達負責商業部分整體規劃和建設，萬科負責住宅部分的規劃和建設，從萬達目前大部分的商業體定位而言，萬科的住宅產品比較匹配，且萬科和萬達都是全國性布局。

謝邀。

共同轉型輕資產基礎：

萬科：

1、品牌和資產需求

2、尋求多種合作方式

萬達：

1、正建立完善的外部和內部融資管道

2、對外的合作和依賴慾望在減弱

線下經營相互導流優勢：

萬達：

1、坐擁中國最多的商業地產

2、擁有龐大的消費客戶群體

萬科：

1、擁有最多的客戶群體

2、強勁的品牌優勢

互利：

1、萬科的社區客戶?萬達商業地產的客戶群體

2、萬科物業市場化拓展?萬達關注客戶持續需求

將會合力搶食社區商業？！

原因：

萬達：

1、豐富的線下場景、商家和會員

2、有大數據收集和分析

3、與騰訊、百度合作，收購快錢

4、實體商業運營上、商業O2O閉環上有更多經驗

萬科：

1、互聯網思維十分豐富

2、在商業物業的經營經驗和資源、大數據的採集和分析能力上，仍待完善和發展

猜測：雙方合作更大的可能性，可能出現在社區和商業板塊

從前無技術無資金，國家想發展就提供貸款促進經濟，這跟銀行給個人發信用卡一個性質，鼓勵超前，提升經濟活力，但是欠債還錢天經地義，加上人口福利消失，老齡化問題來臨，地產這塊麵包也終於頹勢連連，今年業內人都有感覺行業不景氣，是個洗牌年，有很多公司在重組優化，甚至轉型，萬科做住宅的實力和標準化流水線生產帶來的高效益高速開發，同時品牌效應，融資成本低帶來的資本化利息的優勢其他難以企及，萬達各方面同萬科極為相同，甚至更有土地福利優勢，萬達是商業地產（周轉資金慢，但固定資產雄厚，也需要住宅地產快速回籠資金，所以萬達也一直在綜合體建公寓、住宅，依託商業圈還是銷售不錯的，但是終歸不及萬科品牌對市場的號召力），萬科是住宅地產（資金回籠周期短，但無太多固定資產，註定了企業發展和融資實力，加上現在的市場大趨勢，已進入平穩期，雖自也建商業，但一直不溫不火），雙方能合作對彼此都是互利互惠，何樂而不為？

僅是個人愚見，只望錯誤之處多多提醒。

抱團取暖罷了。

房地產住宅跟商業都不行了。

萬科都想把物業作為以後的盈利點了。

謝邀，非專業人士，回復僅供參考。

簡單說，就是住宅地產已經沒有大的發展空間，作為房地產企業，拓展業務範圍已經迫在眉睫。

1、一線好一點的城市住宅用地已經被瓜分完畢，想做麵包賣，麵粉都沒有了，這個不細說；

2、住宅項目僅一二線城市核心地段可以憑藉土地溢價，保障利潤空間，但是其他城市住宅競爭激烈，掙錢比較難。

3、「輕資產」至少看起來比住宅地產這個雞肋要好。

斜腰，懶熊體育是研究體育商業的，我們一公司人都買不起房，所以我們想先研究怎麼才能買得起房，再研究萬達與萬科為什麼要合作

他們都是華潤的小弟。

因為強強聯手才能走向共贏

因為想胡牌。

哥哥只是和他同名而已，不曉得他們什麼關係也許是親兄弟吧

根源於住宅地產和傳統商業地產的利潤蛋糕都越來越少了，萬達和萬科都在不停的尋找新的突破點和增長點。萬達為什麼在2013年開始玩起來塊頭更大的旅遊地產，萬科為什麼在2015年初開始鼓勵併入股職業經理人自主創業，都是因為國內的地產蛋糕已經被瓜分的差不多了，很多大嘴巴說現在已經進入地產的白銀時代了，其實，現在我們一個普通開發商的開發利潤已經被政府、銀行和市場瓜分的差不多了，近3年北京地價增速已經遠遠超越了房價增速，一個地產項目要有30-40%以上的毛利潤交了稅,10-15%沉入了銀行的財務成本，而房子銷售的定價最終是市場說了算的，地產商的利潤在多方擠壓之下不停縮水。王岳父雖然號稱，手中如此多的優質資產，隨便一出售就可以解決公司的一個困境，但是話說，當大家都沒錢的時候，你出售給誰去？所以號稱不上市的老岳父也把其中的優質資產不停的剝離上市。萬科遇到了什麼樣的問題呢，萬科的工業化住宅產品和精準的客戶定位在前一個階段獲得了市場的先發優勢，2015年上半年銷售面積880萬平米，銷售額10600億元，甩第二名綠地集團25%。多年來萬科積累了大量的忠誠客戶和職業經理人，他們懂開發有經驗具備學習力能主動創新，但是卻沒有積澱下來什麼優質資產，而萬達積累了大量的資產（具備優質的潛力但是不優質），卻只有一批有執行力沒大腦無學習力的低層次經理人（抱歉，事實）。面臨一個全民上市搶錢為第一要務的時代，二者強強聯手，恰在此時形成一個優勢互補，寄希望於經濟盛世消亡之前煥發最強青春活力，以為下一個企業生命周期奠定轉型基礎。

了解萬達轉型輕資產，首要要知道轉型以前的模式。通常情況下，萬達低價拿地，然後修一座萬達廣場。這裡的萬達廣場是大概念，基本可以這樣理解：重資產=萬達廣場+酒店+商業住房+普通住宅+其他配套。其中和酒店都是自持物業，住宅為銷售物業。以前的模式是用銷售物業賺的錢來補充自持物業需要的現金流。現在轉型輕資產=萬達廣場+酒店+商業用房。和萬科合作正好可以互補。我修商業你修住宅，這樣建住宅的也不用去考慮商業配套問題，建商業的不用去擔心人流量問題。

一是與金融的結盟。今年以來全國最多買地的買家是誰，不是傳統房地產商，是金融機構，或者雖然表面上去拿地，背後都是金融機構在支持。

　　第二，萬科和萬達合作協議的簽署，代表著行業內結盟的開始。但所有的結盟都不是排他的，都不是壟斷性質的，而是開放的。萬科會保留自己的商業，重點在社區商業方面去發力。

萬科早就想做商業，正好和萬達攜手。造城計劃更上一層樓。商業現在也需要住宅市場的支持，萬達做住宅總是不溫不火。

因為有共同的利益點！

萬達

1.萬達轉型做輕資產，又不忍放下政府便宜配置的住宅土地；自己做專業度不如萬科，資金壓力也大，不如合作一起賺錢；

2.有萬科的高端住戶，對大商業的人流量有保證，顧客品質也有保證

3.萬達做銷售物業投訴太多，對品牌有負面影響；資金壓力也大

萬科

1.合作好拿地、便宜

2.有萬達這麼大的商業配套利於銷售；

總之錢沒那麼好賺了，一起好賺錢；

註：2家公司不同的文化，商議著做事情沒那麼順利，需要磨合，千萬別出現綠城、融創式的合作

萬達不碰住宅這個不好說，與萬科達成戰略合作沒猜錯應該也是看到強強聯合的趨勢。

謝謝邀請。但我不是房地產從業者，也不在萬達上班，只是名字是萬達而已。對於萬達和萬科戰略合作做不了專業解答，個人覺得兩家都是房地產行業的龍頭老大，對於他們的合作肯定想更大的佔據房地產這個行業領域中更多的地盤，來獲得更多的利益，強者與強者合作那樣會獲得更多市場，佔據更多的蛋糕。

謝謝邀請。但是，我對商業方面幾乎是外行，因此，無法對萬達和萬科地戰略合作說出個一二三來。我覺得，趨利應當是商人的本性，因此，他們一定是覺得合作會有更多的機會賺更多的錢。