有沒有問 【5個為什麼】的技巧？
在工業工程的分析中，魚骨圖（回頭另開一個問題問）和5個為什麼同樣重要。那個摔倒與螺栓鬆動的經典案例讓我一看就明白，但是實際操作中有感到有些無從下手。請教各位，有什麼提問的技巧。
謝王兄邀。（雖未謀面，但一直在知乎上看閣下的精益之道，收穫頗多）——————————————分割線——————————————
恰巧聽一位名師講過關於5WHY的話題。
簡單來說，5WHY向上用來問目的（為什麼要這樣），向下用來問原因（為什麼會這樣）。1. 問原因：逐層展開尋找問題發生的原因，經常問著問著就容易問到人身上，一旦把原因限定到人身上後，就要反過來問問目的咯，而且要思考一下，換個人就可以解決這個問題么？
- 需要注意的是，當自己沒有一定地位（power）和影響力時，切記注意問話的技巧，不要讓對方覺得你在教訓他一樣，他不懂你懂的感覺。
- 還有就是有時一個問題是多因多果，需要分幾條線去分析原因。
- 5WHY通常用來配合魚骨圖（Fish-Bone）來分析原因，經常看到的是8D報告裡面有這一項，配合魚骨圖，從人機料法環來分析一項質量缺陷，尋找rootcause，容易把問題原因歸結到人身上，什麼培訓不足，沒按照規定操作等等，那問為什麼時，就要考慮，員工為什麼會沒按規定操作（問原因），可能下一層是勞動強度過高，可能是操作規定難以執行，可能是這個員工昨晚沒睡好，可能很多，需要逐層展開，並問到根本原因。（當然實際過程需要經驗去判斷，需要實際去現場觀察，需要營造一個良好的問答環境，或者自問自答）
2. 問目的：一般人都只用來問原因，但需要做決定時，容易困惑，這個時候需要問做這件事情的目的是什麼，目的的目的是什麼？
- 這個在推行精益，理解體系中各個知識點的關聯時非常有用，可以幫助自己擁有一個更大的格局，將各個知識點穿起來，不困惑，從5S、七大浪費到兩大支柱JIT 和JIDOKA，消除哪幾種浪費是支撐JIT，JIT目的是什麼，我也只能簡單點到為止。（目前也在串連過程，痛苦的問著目的以及目的的目的，各種前因後果）
- 可以幫助判斷無價值的事情，一件事情，為什麼要做，了解了目的的目的後，就知道大背景。
FIRST:不請自來，看過很多關於5why的資料，聽過很多前輩的關於5why的見解，也具體實踐過5why，自身體會就一句：真是」知易行難「啊-----PS：我是來討論的，不要攆走~總結一下@Benjamin Shen 的回答，其從「問原因」和「問目的」兩個角度出發，已經闡述的很詳細了，很有借鑒價值，贊一個！
其中，「問原因」中提到三點：
①問原因的技巧如何？②問原因遇到的「多因多果」問題怎麼辦？③問原因問到根本原因是「人」時怎麼辦？----------------------------------------------------------------------------------------------------------------SECOND:開始討論：①問原因的技巧如何？我們問原因的對象有三種，上級、同級和下級，針對不同的人使用不同的問話技巧方式，明確自身給予的是「建議而不是命令」、想要的是「解決問題而不是找茬"、獲取的是「尊重而不是喜歡」，而有句話叫「不與上級爭名，不與同級爭權，不與下級爭利」，可琢磨一下其中意味②問原因遇到的「多因多果」問題怎麼辦？多因多果首先是拆分為單因果關係，問題進行分解後就好解決多了，其原因不外乎就在生產要素4M1E上
③問原因問到根本原因是「人」時怎麼辦？遇到與人有關的問題，這是很多「重執行，輕文化」的企業的「壞習慣」，老是拿人說事，當然了，這樣的管理最「簡單」也最「皆大歡喜」，但是，難道忘了「領導是老師，員工是資產」和「學生學不好，不是學生問題，是老師問題」這些TL/GL裡面的領導力精神了么！以「人」的原因結束，往往會掩蓋真因，那麼這樣產生的實施方案的有效性就值得考究了。這時候，就是「問目的」登場的時候了，去梳理出「人」為什麼要這樣做？基於什麼目的這樣做？便可繼續深入分析----------------------------------------------------------------------------------------------------------------THIRD：再補充幾點：④遇到問題要有「三現兩源」（現場現實現物、問題發生源問題發現源）思想，其實，及時性是最容易被大家忽略的，很多問題「過了這村就沒這店了」-------so，問題快速響應機制很重要⑤5why問到什麼時候停？大家都知道5why不是僅僅就說問5次為什麼，那麼問到哪一步可以停止呢？第一，找不到這個why的解決方式的時候，那麼停下來；第二，團隊覺得問題得到解決，其解決方案是可執行的和其效果是有效的，即能達到我們的目的時，那麼停下來。----------------------------------------------------------------------------------------------------------------IN THE END:
分享給大家自己比較喜歡的一句話：「逆上考核，正解惑」----會不會牽出「績效考核」的話題？
首先感謝一下各位同仁的熱心幫助，提出了非常棒的真知灼見，讓我受益良多。
我也從自己的角度來討論一下如何問5個為什麼@Toby Xing 的分類已經十分細緻了，非常棒的思路。 @Benjamin Shen 也從一開始就梳理了一個結構比較嚴謹的框架，給了我們後續討論的基石，十分感謝。
我覺得知乎友人中這開頭很經典：【一切不問是不是直接問為什麼的都是在耍流氓。】我也十分贊同這點，在問為什麼之前，先確認這個客體的認同一致性。
在問原因和問目的之前，我想再拋出一個觀點：先了解事情發生的經過。
在生產過程中，有許多最後的結果，是由一步一步事件的疊加而組成的，這樣的話探究這整個流程就十分有必要，特別是在一開始完全找不到原因的時候。
工序A——工序B——工序C——工序D——結果
在這個時候，如果是重複發生的生產質量問題，有錄像（特別能錄到發生過程的）是最好的，我們可以給予這樣一個現狀來討論。
從結果往前看，我們討論的問題是怎麼發生的，是叉車晚到5分鐘，還是噴射頭噴射前的位置不對，還是檢驗的時候零件承受不住測試壓力而脫落，還是零件就在那個時候被裝在了錯誤的位置，還是員工就是跳過了那一包小配件。。。。
針對這個發生的過程，我們問為什麼的時候，不妨同時問另一個問題：「是什麼阻礙了正常狀態的發生？」 這裡就是問原因。
這裡要插一句，在思考原因的時候，同時也穿插進了人機料法環的思路考慮可能的原因。在問這個問題的時候，同時也要能夠回答：「正常狀態是指什麼？」
再接下來發散的時候，是：「要達到正常狀態，需要那些先決條件？」然後是：「發生的過程與那些先決條件有關？」最後是：「為什麼會發生這個導致不好結果的過程。」這一些列問題指向了一個邏輯：問目的。確定了這個過程本身存在的目的是為了達到好的先決條件從而達到正常狀態。
在問目的的過程中要小心，不要框死自己，有時候robust的解決方案，恰恰是跳脫出既有的框架另闢蹊徑的。所以，最後一個問題是，「這個步驟（工序/流程/動作）的目的究竟是什麼？」如果只是用來固定，為什麼非要用螺栓？不能焊接，不能用膠水？如果只是為了定位，為什麼非要用定位銷？不能使用激光十字？等等
接下來就是一些拾漏補缺的問題，要確保不要把時間浪費在低級錯誤上：
- 工作標準是否制定的足夠細緻，員工是否被培訓完成，員工合格的標準是否經過檢驗。- 檢驗標準是否存在，操作者及檢驗者是否對標準有統一的理解- 各項參數是否都有設置，是否定期維護，是否有記錄可查等等以上是我的看法，歡迎討論
謝謝
Alex
2014-8-27 17:40:18不請自來，近期恰好在培訓中遇到這個問題，簡單做一個個人理解得闡述吧。五個為什麼是用來尋找問題真因的一個重要手段，在很多場景都有應用，可是在實際操作中卻經常感到力不從心無法觸碰到真正的原因。仔細回想，大體可以將其歸結為兩類：第一類，是因為提問的時候，預設立場導致思維受限，從而導致思考問題的思路走淺了，或者乾脆就是走偏了；第二類，就是因為顧及到事務推行的阻力，不願意把事情搞得太深入，這就涉及到一個企業大環境的問題。第一類，展開來講，在《IE實踐家》中提到一個例子：作者在培訓其他部門人員學習IE七大手法講到五五法時，告訴大家：地板變髒了，那麼：第一個問題：為什麼地板髒了？答：因為鞋子臟；第二個問題：鞋子為什麼髒了（重點思考是什麼類型的臟）？答：因為鞋底沾了水；
第三個問題：為什麼鞋底沾了水？答：因為路上有積水。
到此，好像問題的原因已經找到了，許多人到這裡就會興沖沖的跑去拿起拖把大戰積水灘，問題似乎得到了解決，地板似乎不會變髒了。這在實際工作中也是經常會碰到的事，似乎問題有了一個合適的解答就可以了。但是，地面上有水，本身就是一個非正常狀態，所以還可以繼續向下：第四個問題：為什麼地面上有水？那麼，這就涉及到一個調查的動作，調查後分析，可以得出一個初步的結論，則答：因為人們在使用飲水機時會把水灑出來；第五個問題：為什麼使用飲水機時水會灑出來？答：因為飲水機的出水口太低，人們彎腰打水後因為姿勢不適就想快速起身導致把水灑出來，或者因為看不清水量水導致水太滿灑出來。到這一步，我們得到一個可以讓我們採取行動的重要信息：飲水機太低。這時，去分析這個問題的解法就會有更深一層的思考，這時問題才算真正結束，因為解掉這個問題後水灑出的現象會大幅減少。從這裡引出是否可以增高飲水機？如果不能增高那麼從逆向思維考慮能否讓人放低姿勢但又不會感到不適，並且可以有合適的視角觀察水量。由這個案例，可以得出，想要提好問題，就要在行動前思考下現在做的這件事是不是真的可以永久地把問題解決，如果發現這個現象是其他問題的延伸，那麼再進一步挖掘是什麼問題導致這個表象，這就需要對現場的了解以及思維的發散能力。第二類，一般就會涉及到一些人的因素，解決起來因為人的接受程度不同而對問題的解決程度會造成很大影響。那麼應對的方法就是從側面通過防呆法以及流程變更，來圍魏救趙。針對涉及人的真因尋找樓上已經講解了很多，就不另行贅述。以上是近期聽到五個為什麼概念後的一點總結，希望可以對各位IEer起一點作用。關於問原因和問目的，補充一下我的看法。問題的存在是現狀與期望有差距。故分析問題即要調查事情為什麼會這樣(問原因)？還要反思我們為什麼期望那樣(問目的)？有些時候，不能怪我們做錯事，本不該要求做這些的。
問5次為什麼是刨根究底的意思，不要停留在表面問題上。在我們自認為已找到根本原因的時候，應該再多問幾次為什麼。而當我們面對一大堆可能原因無法確定哪一個才是真正原因時，問更多的為什麼就是添亂了。此時該做的是縮小範圍，挑選出最優先的考察對象。所以為什麼不是多多益善，提問的質量也很重要。一個愚蠢的問題只會得到一個愚蠢的答案。好的提問才能引向問題的解決。
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