產品實施具體應該怎麼做？

01-13

假設，A公司研發出一套具有一定市場的產品。
那麼去給具體的客戶進行產品實施的時候，產品實施需要需求調研嗎？
針對不同的客戶，有一些需求可能是不一樣的，這個時候產品可以針對不同客戶做修改嗎？
但是，產品實際是不是應該是一個統一的成果，在每個客戶實施都是一樣的？希望大家幫忙解釋一下。
具體做的時候，應該是什麼樣的？

第一個問題：

「那麼去給具體的客戶進行產品實施的時候，產品實施需要需求調研嗎？」

需要。如果你們已經有成熟的產品了，需要根據現場不同需求進行配置的地方。如果沒有可以配置功能，先把產品部署好，然後再去找項目關鍵人調研，一般情況下他是會推脫讓你自己去問的，那麼帶上你的紙和筆去找各部門使用產品的人調研吧。

在調研之前，需要問自己這樣幾個問題，你們產品是做什麼的，對客戶的工作在哪方面有幫助，以及你們產品的局限是什麼。

當然，調研計劃是必不可少的，牽扯到你們產品不同的功能對應著的不同的使用人員，最好能夠提排除時間表，提前向相關人員預約。每次調研一定要有目的，這個目的包括客戶的需求、能否在產品中實現、如何實現、功能交付周期等。最好能把每次調研形成總結，這是對業務能力提升最快的途徑。

第二個問題：

「針對不同的客戶，有一些需求可能是不一樣的，這個時候產品可以針對不同客戶做修改嗎？」

可以。否則你們的開發人員也太沒水平了。因為一個產品成型的過程必然有一些項目作為基礎，在開發過程中首先把比較標準或者說共通的功能實現，對於不同項目的業務邏輯上的不同則需要做成可配置化的模塊，如果不能達到這個要求，只能說這還不能稱為產品，只是在做不同的項目而已。

第三個問題：

「產品實際是不是應該是一個統一的成果，在每個客戶實施都是一樣的？」

是一個統一的成果，但不是每個客戶實施都一樣。怎麼講呢，舉個例子吧，大家都用QQ，核心功能是聊天，深入一點是社交，這就是統一的成果。每個人的QQ可能皮膚不一樣，功能面板上的功能不一樣，自動更新有的開了有的沒開，這是實施。

第四個問題：

「具體做的時候，應該是什麼樣的？」

一個產品，從簽合同之前開始到最終交付，需要經過的各個階段是怎樣的，需要有全面的把控，換句話說，要有一顆項目經理的心。一般來講，整體過程是這樣的：

合同前評估——合同簽訂——項目計劃——（項目啟動）——部署構建——實施控制——完工交付

其中，「項目啟動」之前的事項，如果是剛進公司的人的話可能不會參與，但建議旁聽。「項目啟動」之後的事項一般就需要進駐現場來做，也就是實施人員需要全程跟進的。

部署構建：

搭建環境、部署產品，形成備忘。

實施控制：

了解客戶人員結構，各部門的人員對應自己產品中的什麼功能，為每個項目干係人建檔。

引導需求，挖掘需求，形成文檔，交付開發，測試反饋。這一步的過程是需要不斷迭代，直至產品完善，但是注意一點，區分需求，新手常常不能夠區分什麼是有效需求、什麼是偽需求、什麼是我們不做的需求。「有效需求」與「偽需求」的區分需要對業務的了解和對需求的深入挖掘。「不做的需求」的區分請查看技術協議。

完工交付：

按照合同上的交付件來，一般都會有操作手冊、技術手冊。

客戶培訓，記得準備好籤到表。

可能還會有交付報告會什麼的，記得自信一點就可以了，模仿一下外交部發言人。

注意，所有階段全部要形成文檔！

在實施過程中想要做好，一個最核心的思想就是「成本控制」。

從時間節點的安排、人員的調配甚至是需求調整，都需要牢記這一點，實時對照。

可能會有人說，產品是為了滿足用戶需求的，我同意這一點，然而我們是在做產品，這其中就是「計劃和控制」的藝術。

可能剛開始做這一行的時候不太了解，或者說接觸不到這個，每天都被各種文檔、需求、BUG，搞得焦頭爛額，因為要學習的太多，然而這些都是基本的東西，剛入門的時候一兩個月就差不多了。

沒事的時候想一想，這個項目的預算是多少，每個階段的成本是多少，每個階段做了什麼事情，這些事情對項目推進有什麼作用。

（有不足之處請批評指正）

理想狀態的產品是標準的，但是現實中每個企業有每個企業的個性。企業按照現在自己的業務流程運行的雖說不能提高效率，至少不會出現大的漏洞。如果在A公司行業內產品本身沒有抽象出關鍵的點。沒有口碑實施過具有品牌效應的同行業企業。很難說服客戶改變現有的業務流程去適應A公司的產品軟體。我們公司最近也在做產品軟體。但是初步定義也就是從現在的完全個性化實施（這個實在累。需要工程人員到現場逐步開發單據）到大部分產品+小部分個性化。工程人員只需要修改小部分個性化的內容就行。這兩個之間的度，需要看各個行業的個性化程度。

需要調研啊，一般產品都會預留一些客戶化配置，調研一方面是為了滿足企業的個性化需求，一方面是為了提前處理那些超出產品客戶化配置功能的內容，也有利於後續的實施計劃排程。