如何設計給研發人員的激勵方案？

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如題，研發人員的角色分工有代碼人員、硬體人員、技術研究人員、技術預研人員，其工作分工和結果衡量都不像銷售人員那麼明顯。單純以績效考核的方式，感覺很難做好研發人員的激勵，無論是研發人員，還是專業HR，專業諮詢師，請大家說說希望什麼樣的激勵方式？如何做好研發人員的績效管理和激勵？

作為一個經歷過技術人員，技術總監，開發經理等崗位，帶過純技術團隊和技術產品美術運營混合團隊的人，我想說日常指標型考核真的很受開發人員反感。

首先要看公司類型，創業初期，穩定發展期，還是巨無霸期。

巨無霸期適合標準傳統的hr理論，我在朗訊時候，標準平均生產率是一年3000多行c或者不到萬行的腳本，你算算你有那麼多人不，每月一周審讀文檔，一周寫文檔被審讀文檔，一周編碼，一周支持測試和被審讀代碼和審讀別人代碼。

所有指標決定可以量化，因為文檔原因返工率極低，bug一個節點部門超過三個就要被大部門通報，寫報告解釋原因。

我那時候不抵觸，很簡單，人家要的是螺絲釘，你拿著高工資做螺絲釘也無所謂，要的是稱職而非出彩。

如果是創業初期，人少，交給領導充分放權自由心證，比你HR去管要好。最好就是部門給激勵，激勵由領導自由分配。

如果是穩定發展期，要開始建立制度，制度和人治並行，這個時期有兩種模式：

1. 部門獎勵制，最好你們分為成本部門和利潤部門，即使同樣是研發，也有做研發支撐系統的和研發業務系統本身的。利潤部門開發期如何對部門考核是關鍵點，上線後很簡單。成本部門我經歷過的，一般採用打分制，利潤部門給成本部門打分，然後作為部門考核。然後基於部門做獎勵，由部門經理去控制。

一般研發有個說法，12個人，如果超過12個人就要拆分至少小組，這樣單位大小比較合適。亞馬遜CEO的理論叫兩個pizza原則，一個團隊大小的上限是2個pizza能餵飽。

2. 個人考核制，由經理進行個人表現評分，由專業人士（比如公司內公認的單領域高手）做工作能力評分，基於這個做整個公司層面的獎勵制度。直接按照職級和表現評分，綜合出獎勵大小。很多千人規模的公司採用這種模式。

3. 兩項結合：部門獎勵來獎勵部門表現（部門內的互相催化反應），公司個人考核按照公司指標完成度，綜合兩項利潤部門向部門獎勵略傾斜，成本部門向公司個人考核略傾斜。

總的來說，研發人員的組成HR有時候講按照西遊記分為孫悟空、豬八戒、沙和尚、小白龍。巨無霸企業需要的是沙和尚，但也有不少豬八戒。創業部門就不該有豬八戒，需要孫悟空、沙和尚、小白龍，孫悟空一個就不錯了，要鼓勵小白龍成為孫悟空，人治更重要。

發展期的公司，不可避免有豬八戒，每個部門可能都有孫悟空，所以需要的考核和獎勵制度要考慮獎勵差距要足夠大，讓孫悟空拿到超過自己期望的，豬八戒甚至很少一點點。還要考慮讓小白龍成為孫悟空。

發展期的公司，過分的叢林法則會讓新業務的開展變得困難，市場培育期過於難熬以至於這些部門的孫悟空還不如已經穩定的部門的豬八戒收入高，所以一定要平衡這點。

孵化器模式

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首先明確，激勵方案的目的是什麼？

如果僅僅是獲得最快抄襲速度，最快的生產速度，那麼許諾妹子一套房子，許諾漢子一個理想中的妹子。這或許是最實在的方法。
如果是想獲得一個學習型的研發團隊，那麼親，請仔細的思考一下，如何通過你擁有資源的合理配用，讓你的研發兄弟們技能上「去追求個體的卓越和成熟」，心理上」去追求團隊社會成長「呢？

給他們一個向上的氛圍：

獎勵不僅僅是物質上的，關注每一個人的成長，一丁點的進步，都要給與肯定的反饋。

給漁而不是命令：

配置多種顧問角色，幫助他們獲取知識，但不給與任何命令，調控已經是宏觀的，不應該是命令的。

幫助他們獲得建立合理的團隊退出機制：

人的一生充滿了變數，理解不確定性。

給與他們實現最大化利潤的可能：

給與最大化的產品股份比例，讓他們在自己的那一款革命性產品上,獲取最大化的利潤。

不要教條。

招個年輕漂亮音柔貌美的產品妹子去，然後囑咐妹子：哪個研發比較賣力就對哪個研發耍嗲賣萌。這樣可以么？

我是真得很認真回答的，之前好多開發告訴我招女pm就是為了做福利

研發人員要分類，有的只是研究的支持人員，並不是實際研發某種技術或者新產品的關鍵人員，這類研究支持人員給與薪酬考核即可；對於真正發揮作用的研發人員我們可以考慮給與股權激勵，有這個根據公司的具體情況，可以給公司的股份，這是一種形式；另外，可以考慮給研發人員利潤分成的方式，舉個例子，有的企業給研發激勵用研發產品個數來做激勵，那麼你會激勵出很多品種，但是沒有明星產品；採用單款產品利潤分成是個不錯的方式，這就涉及單產品的核算，如果您的公司能夠實現，用這種方式激勵是很好的辦法，而且，我們在做這種公司研發激勵的時候已經採用這種形式，而且效果很好，你可以考慮嘗試一下，陳麗雲18810454709

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