在海爾上班是一種怎麼樣的體驗？

01-12

想了解一下各位對於在海爾工作過的朋友們，怎麼評價這個」互聯網大公司「？
我修改一下本帖的願景，因為很多公關公司，甚至水軍會對抹黑海爾的事情非常在乎，其實暴露問題，解決問題才是海爾高層應該注意的，而不是靠某藍某標這樣的公司去刷掉負面。
凡是願意寫出自己對於海爾的意見以及不滿的，都是希望海爾能夠越走越好一些，改掉一些臭毛病，真正的振興民族企業，扛得起讓民族自豪的口號。

----轉自騰訊旅遊青島站---侵權立刪

毒雞湯:大公司的飯碗，到底多難端

有些公司，打死也不能去。

這不是我說的，是幾個親身經歷的朋友說的。

比如，有些不靠譜的大公司，你別管它是世界500強，還是宇宙50強，只要有一口飯吃，千萬不要去。變態和自虐的除外。

快畢業的大學生，可別上這條賊船：別看號稱是大公司，有些大公司的飯不好吃。下面是我的朋友們在一些大公司經歷的故事，簡單說說，看看大家是不是有同感。

誤喝一箱可樂,直接手銬帶走

集團負責營銷的各地部長們，被叫回來開會，說得確切一點，是參加考試。

每個部長都相隔老遠，每人一張白紙，講台上站著公司紀委的人，讓填寫是否有貪污受賄等情節。這是在十幾年之前，木有八項規定，營銷、回扣、返成都是你懂的。沒有這些社會技巧，公司哪來的業績？這些部長們多數也是老油條，個個寫得是滿紙清廉言，一把正氣淚。

只有一個部長比較年輕，他想，我總得交代點小問題吧。於是就交代了一件小事：有一次去給客戶送贈品，一箱可樂，去了兩次客戶都不在，天又熱，他就把可樂自己喝了。卷子上交，手銬上套。咔嚓一聲，年輕部長當即被紀委和檢查院的人帶走，關了很長時間。

接著再考試，執法人員來站崗，眼看是等著抓人。老油條部長們仍然拒不交代，於是渾然無事，全部過關。年輕部長是鳳凰男。家裡的父母來到之後，撲通一聲跪倒在CEO的豪車面前。領導可是見過世面的，理都不理，揚塵而去。

不過，這可嚇壞了管理層。後來，又把年輕部長撈出來安排工作，不過這夥計經歷這一番驚嚇，再加上喝可樂被關想不通，腦子已經不大正常。

領導手被劃破，廠長當即跪倒

在一些大公司里，有些領導是精神領袖，負責戰略規劃或者打雞血、畫大餅。有些卻是全能領袖，無時無刻不在公司內網，公司院牆、內部電視上提醒著，誰才是宇宙真神。

如果一個60年代的人，穿越到這樣的大企業里，會生活的無比輕鬆，所見所聞皆是：總裁怎麼說，CEO如何告誡我們，感覺就像生活在幸福的舊社會。而90後、00後，如果在這裡的環境里時間長了，也會被磨光稜角。這就是大公司的目標：他們不需要有個性的人，而是按部就班的零件。

嚴格的服從和神一般的權威，是大公司的必備條件。有一次，島城一家大型公司的老總李美美到工廠去檢查，為測試洗衣機機缸是否劃手，李美美女士就用手摸了一下。

丫的，真不湊巧，產品不到位，或者失誤，李美美女士尊貴的小手指被劃破了。廠長撲通一聲跪在地上，連連認錯，連忙叫人給鋼鋼女士包紮。此次事故被稱為XXX事故。後來公司內部電視台採訪生產線上一名新來的內部員工，竟然沒有聽說過這一事故，又是一頓整風收拾。

說了一個謊言，竟能加班進爵

大公司最盛行的就是長官意志。假如領導說錯了，那麼肯定不是領導錯了，而是下屬執行不好，或者市場反映錯了。比如說，CEO就曾要求，公司產品不得降價銷售。但是與此同時，其他公司都在降價促銷，銷售當然很不理想。

CEO先生開大會時就問了，為什麼我們白電銷售不好？白電的老總正在走神，應聲而打：因為其他品牌都促銷，而我們沒有。這廝精幹違反領導意志，當場打領導嘴巴？

CEO先生把筆一摔，轉身離去，會也嘎然而止。這位白電老總就被革職了。第二天再次開會，CEO先生又問，為什麼其他產品銷售也不好。負責的老總，人家不回答好還是不好，只是說我們一直在加班努力。

CEO問，不是淡季么，你們努力個毛線？回奏說：我們淡季要有旺季的思維。於是乎，官升一級。數據造假是大公司的通病。尤其是銷售，年前數據造假成功，大家才有獎金拿。於是臨近年關，財務通宵加班乃是常事：不是收賬，是多開合同單據造假，來年再把合同毀約。

不過，有一年造假的數據開不出來了：所有的產品都把庫存堆滿了，開假賬都開不出來。正如《讓子彈飛》里所說，收稅已收到了90年後，造假也造到無法開出單據的地步。

這一年，大家的獎金沒有發。

只因一碗稀粥，拿下一個中層

大公司還有一個毛病，管理嚴格、涇渭分明。比如說，我朋友所在的大公司，有兩家食堂，規定各自員工只能去其中一家，去錯了就要被批評、被罰款。

還有些公司有加班癖：領導不走，員工都不能走。不管你有鳥事，沒鳥事，都要像個呆瓜一樣坐在那裡。不管有事沒事，周六都得加班。不過大公司畢竟是大公司，對於加班晚了回家的人報銷打車費。

員工白耗費時間，減低生產效率。白白浪費水電，一年還要多掏上百萬的打車費。你說這大公司是不是二？又錯了。這多浪費的錢，是由小公司買單的：你是小公司是吧，一年幹了500萬的合同是吧，就給你450萬，想要齊，你就不用幹了。所以，大公司把很多小公司都拖垮了。

在大公司，尤其要謹言慎行。除非你是老闆，否則永遠別大呼小叫。就有個中層幹部，因為一句話被免職的案例：

幾個大區的老總被叫回來開會。正在食堂吃飯，總裁先生悄然走到了身後，其中一位老總正在撒嬌抱怨，坐在對面的同事們正要制止，被總裁用手勢給攔下了。

這位撒嬌老總仍在訴苦：在外面天天喝酒、應酬，接待領導，伺候客戶。其實呢，這些鳥領導都差不多，大多數時候其實是被客戶伺候的。可是，撒嬌同志繼續長嘆：「天天在外遭罪，不如在這喝碗粥。」

總裁勃然大怒：爾既然喜歡喝粥，那就不用回去了，天天在這喝粥吧。撒嬌撒到尿褲子，這可不是自找的么？這位地方老總就他娘的被被閑置起來，喝了半月的稀粥。

半月之後正開大會呢，引導宇宙工業新潮流的總裁，忽然想起這個死孩子來，大喝一聲：撒嬌同志，你喝粥喝夠了沒有？

撒嬌老總當眾起來，滿面淚流：在外不知在家的苦。最近雖然天天喝粥，但是能夠待在總部，靠近銀河系的思想核心，能夠天天進步，覺悟突飛猛進。儘管如此，要學以致用，還得在領導思想光輝的指引之下，去開疆闢土，出師未捷身先死云云。

CEO哈哈一笑，於是官復原職。

據說，在有些大公司，領導不僅敬天愛民，還是孝子賢孫。提拔重要幹部，總要領回家去，讓他的老娘看看。也就是說，他媽點點頭，就他媽的提拔；他媽搖搖頭，你丫的一輩子就沒了機會。

話說回來，不就是為了喝碗粥，吃碗飯么，何必整天像孫子似的，又得如領導的意，又得如他媽的意。

用我的實際經驗告訴你吧，呵呵。之前一直在北京工作，雖然它給了我一段新的生活機會，但同時也開始了一段顛覆我價值觀的工作。

來H之前，在一家頂級互聯網公司工作，就是那個據說每天要查看30次以上的app所在的公司，當時也考慮到了來H之後可能會面臨的落差，不僅是福利等等，但真實情況其實還是超出了我的想像。也許是因為我所在是H下的小微公司，但據了解其實都是這樣。

從勞動合同簽署開始，會告訴你，一周工作5天，另外特意標註不定時工作制，當時真沒多想，後來才知道真是有原因的。同時會明確告訴你，周六要上班，這個之前就已經知道了，但我還是問了一句，是有加班費還是可以倒休嗎？對方明確的說，都沒有，記住，周六是你自願來加班的。我當時也呵呵一笑，因為跟我接洽的人力是這樣說的，周六沒事是不用來的，所以當時心裡還挺有底。

入職體檢，自己墊付，轉正後拿票報銷，也沒多少錢，轉正後我也沒報。但等你去做體檢項目的時候，你真會懷疑，這是世界500強的安排么？各種不正規就不說了，也許是我過於矯情了。

正式入職工作，想說的其實還挺多，但也不想感覺負能量滿滿，簡單幾件事略過吧，關於H公司的互聯網思維。

1.15日入職，當月22日被告知要做個大策劃，我問哪天上線？26日。。。很好，4天時間拋去頁面設計和製作，我想當天就得出方案了。開始還以為臨時突髮狀況，後來發現真不是，每次都是這樣。也許有人會問，自己問啥不做時間和項目排期？我可以肯定的說，已經做了，只是，你做的只是你想做的，高層安排的，是他認為需要你馬上做的，要問什麼的話，高層認為按他說的做才是互聯網思維，才會立竿見影馬上賣出去貨。呵呵，一天沒做過互聯網，只是看看所謂互聯網企業的行動就下的結論，但我後來釋然了，並不怪高層，因為高層還有更高層，更高層的要求，就是快速的「引爆」，沒有時間給你慢慢來琢磨。

2.從照片上看BAT晚上總是燈火通明，所以互聯網公司就是如此，大家都在加班為了項目衝刺，這是H公司高層對互聯網公司和工作狀態的定義。所以，H的員工必須也這樣，每天5點半下班，誰敢按點走就是工作不積極不飽和。H公司習慣「日清」，當日事當日清，相信在這裡的都知道，就是每天5點半下班，6點開始開會，總結今天工作和明天要改進的項目。很長一段時間，我都是晚上6點開始開會，直到9點，每天如此。但開會內容是高層制定好和想像中的一些東西，沒有經過任何市場調研和理論研究的，但高層說了，「就這麼干」。好吧，我們其實只是執行而已，只是，每天從早上9點，到晚上9點，這種工作時間已經嚴重影響我的家庭生活了，同時，不管你加班到多晚，你只能鑽出大門（2號門），據說此門位處神馬方位，會影響風水，只能早上7-9點，晚上5-7點開一小會，屌屌的。也許還有人跟你說，你太矯情了，H小微公司都是在創業，所以就得干這麼晚，我認同創業公司要有激情和幹勁，但我總忍不住反駁，敢問哪個創業項目是純yy的，哪個創業團隊會讓所有團隊成員天天滿腹牢騷，覺得一點希望都沒有還硬幹的？

3.績效考核，說到這，所有H員工估計都要笑了，就是你每個月都有你的考核指標，多種維度，用大數據來說話，你干出多少，就是多少錢，比如你的考核成績是80分，那你當月工資就是你基礎工資的80%，絕對不是跟你說著玩的，同時，整個團隊目標沒完成，那你就只能拿合同籌，低保工資人均每月1500，high不high。所以，為了那個數據，大家會想方設法的來作假，互相協同，線上流量不夠就刷流量，轉化不夠就刷單唄，看似數據好像還行，但回頭有人問你，你的目標呢，你的初衷達成了么？你真的只能呵呵，你努力過，嘗試過，不管其他人是否相信，但大家都100%的努力付出了，只是，把考核作為工資發放的依據，敢問不完成那個漂亮數字，有家庭的人要怎麼生活和生存？

其實還有挺多，不說啦，只是最近有人私信再問我，怎麼樣，我也想整理整理跟大家聊聊。離開海爾以後，你會發現，海爾依舊是全球知名品牌，依舊是龍頭企業，依舊是......一切都沒有變。

怒答詩一首

嫁漢不嫁海爾郎，一年四季到處忙，春夏秋冬不見面，回家一包爛衣裳！

我是一個海爾郎，背井離鄉在外闖，白天累得腿發軟，晚上仍為資料忙；

思鄉痛苦心裡藏，四海漂泊習為常，長年累月在外奔，不能回家陪爹娘；

終生大事無心管，親戚朋友催喜糖，心中有苦說不出，回答只能笑來搪；

工資一點淚成行，怎能買起商品房，壓力大得其難喘，前途在哪路迷茫；

好女不嫁海爾郎，一年四季守空房，家中瑣事無遐想，內心愧對爹和娘；

朦朧月色撒地上，兄弟把酒聚一堂，後悔走上這條路，同舟共濟闖西洋！

2011年離職，那年海爾發生個奇葩事，公司內部郵箱都是這種打油詩，哈哈。

一樣，說說這績效考核吧！也在H待過的歲月，人性的暴露從領導爆粗口開始，反饋人事盡然說這些是海爾的文化，這種奇葩的文化不要也罷！

第一，切斷員工和公司的情感聯繫。

唯績效體制一旦確立，員工和企業的關係立刻變為純粹的金錢僱傭關係。所謂的「人/單/酬」考核體制，就是「你給我干多少活，我就給你發多少錢」，除此之外，雙方沒有瓜葛。是不是很像從天橋底下雇一個扛活的短工？雙方沒有任何忠誠關係，企業文化和情感紐帶無從談起，員工主動性、創造力和忠誠感蕩然無存。整個公司的氣氛陡然變冷，員工提起自己的公司，只有壓力和冷酷的績效，毫無自豪感。

第二，數字全面作假。

因為個人薪酬完全決定於績效完成多少，而績效數字又總能有空子可鑽，於是作假蔓延到整個公司所有的數字上。直接的作假容易查出，但間接的作假方法很多。就連銷售數字都可以作假，比如：一台機器可以在內部部門間反覆倒賣，看上去每個部門的數字都完成了，但實際沒有增加價值。更不用說新型業務的指標作假了——監督部門永遠不如業務部門懂業務，業務部門在數字中摻水非常容易。更隱蔽的作假，是設置更容易完成但非業務核心的指標，有意避開難題。看數字的時候，紅紅火火，但公司的弊病被掩蓋了。管理層看不到真實的問題，中層絞盡腦汁作假，初級員工疲於奔命。

第三，部門之間對立，形成隔熱牆。

因為每個部門都有各自的績效指標，所有的精力都用在完成這些指標上，因此無暇顧及其它部門的需求。但公司是一個整體，各個部門間少不了配合，當一個部門向另一個部門提出需求的時候，得到的回答總是「顧不上」，或者陽奉陰違，甚至逼急了會互相拍桌子對罵。更尖銳的情況是，部門間績效有衝突時，比如誰拖了誰的後腿，誰揭了誰的老底，將使爭吵和對立更加激烈。所以，歸根結底，隔熱牆根本上是由績效考核制度產生的，和部門設立、員工素質無關。

第四，效率奇低，成本其高。

唯績效主義考核通常非常嚴苛，公司設立獨立的考核部門對所有業務部門進行考核。每個部門都小心翼翼地對待所有的投入和產出，結果導致所有流程都變得極其緩慢，從決策到執行都異常遲滯。該採購的不能採購，該付款的不能付款，該執行的不能執行。供應商夥伴不得不承受賬期拖延，不得不提高報價，否則寧可不做。業內公司都知道，和這家公司做生意，沒有雄厚的資金根本拖不起。最終造成所有的採購成本都嚴重高於市場價格，嚴重壓縮利潤空間。

第五，策略短視，漏洞百出。

唯績效主義要的是當下的數字，未來的成績無人關心。從上到下，都在為當月的指標發愁，必然無心考慮長遠的發展。事實上任何一家公司都需要做大量基礎鋪墊工作，例如研發、試錯、完善用戶體驗等，而偏偏這些工作不好用短期數字衡量。於是真正重要的基礎工作被刻意擱置，短期有效甚至能飲鴆止渴的策略佔據上風。但漏洞就是漏洞，哄得了公司，卻哄不了用戶。即使看到用戶流失，拘於體制，積重難返。

第六，固步自封，創新一個死一個。

績效和創新，基本上是反義詞。績效論等於守舊、機械、重複。在績效制度下只能生存千篇一律的東西，創新都會被績效考核修剪掉。創新等於自由、想像、發揮。全世界從來沒有出現過因為績效考核的壓力而產生的偉大產品。相反的，所有偉大的產品都是在極度自由、自願的熱情中產生的。沒有這種氛圍，創新不可能出現。

第七，離心離德，人才流失。

在這種公司里，員工沒有任何歸屬感，對公司毫無忠誠度。整天為完成數字而疲於奔命，為應付考核和彙報浪費精力，精神始終處於高壓中，家庭也顧不上照顧，生活毫無幸福感可言。而且唯績效主義還造成一個更加嚴重的後果——員工看不到希望。因為沒有積累效應，無論過去做過多少積累，明天照樣可能發不出工資。當員工在公司消耗完青春，被這個冷酷的體制拋棄是不可避免的命運。所以，離開成為最理智的選擇。

利益相關，海爾供應商，所以不得不匿。

簡單說，海爾是一個指導思想天天變，任務計劃沒有準，上邊空話底下懵的公司。

張首席整天嚷嚷轉型啊，互聯網的，可是不看看自己手下那幫人都是什麼水平。也可能是根本不想看，只想意淫。

大家說的都是事實，但很多都是一些問題的表象，海爾作為一個曾經戰鬥過的地方，我想每個過去的、現在的海爾人都希望這個企業越來越好，基業長青。

我，在家電圈裡10年+，曾經是海爾某產業的部門負責人（算個中層吧），當年和產業總經理一道把這個產業從巨虧到扭虧為盈，過程中的心酸付出，很多人難以想像。

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首先我要講的是，海爾能有今天的行業地位，說明也有它的獨到之處，並非一無是處，否則也不會有今日之成就，知乎里給它正面評價的很少，大多是發泄情緒而已，海爾也有好的一面，比如：

1）很強的品牌意識。張瑞敏怒砸冰箱、海爾兄弟動畫、注重售後服務，特別是怒砸冰箱在那個物質緊缺的年代是難以想像的，也需要很大的魄力和勇氣，後來上了教科書，圈粉無數，所以創牌中心取義就是「創造世界的名牌」，走到日本東京銀座大街上，海爾的廣告牌格外醒目，民族自豪感油然而生，海爾收購斐雪派克、日本三洋、通用家電，也可看到走向世界的決心。

2）危機感和變革心。張瑞敏曾說「戰戰兢兢，如履薄冰」，現在的海爾人每天都過得提心弔膽。海爾這些年總是最先提出各種管理方法，變革成不成功姑且不談，但這些年共享中心、業務外包、人單合一、零庫存、小微化、交互營銷、孵化機制、黑燈工廠、換道超車等等管理名詞層出不窮，張首席始終帶著海爾人走在管理的最前沿，折騰從來沒有停過，說明這個企業不喜歡安於現狀，而是想踏準時代的節拍，這是很難得的。

3）抗壓能力強的員工。其實我還是很佩服海爾老員工，海爾的員工生存環境確實很差，海爾很多女員工缺乏女人味，為啥？被環境逼得，長此以往，員工抗壓力極強。張首席每次一個新概念出來，就是一場風暴，有些文革血雨腥風的味道，無論是高層還是基層，一手抓生產（業績指標），一手抓政治（集團改革任務），一邊要務實，一邊要務虛，但高頻次的折騰讓員工有了「抗體」，每次見招拆招，從容應對，任你風吹雨打，我自巋然不動，「練就了一身的本領」，當然改革也始終無法執行到位。

4）系統化運營。整個集團有500多個法人公司，關聯交易錯綜複雜，決定了要相互協同。在海爾，個人能力變得不太重要，組織協同更為關鍵，平台化儘管有很多負面問題，但還是有其好的一面，比如，GO採購中心統一採購最大化壓榨上游供應商的價值（現實中有些過了，海爾引以自豪的現金周期-10天，說白了就是壓榨拖欠供應商的結果），研發中心對著市場目標開展工作，海爾冰箱、洗衣機從市佔率還是質量，以及性價比都是首選；1169專門從事渠道的開發和運營，比其他公司更專業。

5）其他的：諸如海爾微博我覺得是海爾裡面就懂互聯網的部門，對慫董明珠、王健林，足見它的智慧；創牌食堂還是不錯的。

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但海爾確實存在一些問題，這些問題如果不能有效解決，會拖海爾後腿，甚至關乎這個品牌的存亡，我只說幾點：

1）現在的海爾在管理上已經走入歧途。我記得任正非說現在的華為走入無人區，但海爾是走入了歧途，我估計高層也意識到這個問題，但不過是「皇帝的新裝」，大家不說罷了。張最在乎的是「管理大師」的名號，正如馬雲所講，「他好那一口（指管理）」，所以他把海爾當成了試驗場，員工自然變成小白鼠，而他在海爾權威性太高，根本沒有人敢忤逆他的意圖，所以革命尚未成功，折騰尚得繼續，對張來說，隨著退休的時間越來越近，渴望成功的心態越發迫切，所以未來海爾還會繼續陷入這種改革的內耗中。

2）小微不是包產到戶。海爾的小微實際上是效仿了稻盛和夫的「阿米巴經營」，但海爾卻走入了歧途，要搞人人損益表，而且在錯誤的道路上越走越遠，有人戲謔的說「原來的海爾是個大商場，統一經營，現在的海爾是個菜市場，有很多小攤位，每個攤位後面站著一個小老闆」。阿米巴在組織上需要化大為小，但如果將組織劃小到個人，「組織」的意義已經消失，這種單元過小就成了「化小為繁」，將事物的完整性破壞了，製造了一些額外工作和跨組織協同，而且內耗嚴重，在人單酬這種功利考核體制下，小微之間難以協同起來，甚至為了個人利益，去侵佔他人生存空間，而且大家不會考慮長遠，今天的錢拿到手才是錢。事實上，讓人力把每個人的價值準確量化出來根本不可能，所以領導給員工打係數也是看心情、論關係和拍腦袋罷了。

3）捧殺比棒殺死得更快。海爾周六要開董事會，董事會上自然也是各種罵、相互挑戰，每到周五，董事局大樓某個房間里坐著一群人，他們通宵達旦（一般凌晨3、4點發朋友圈，附一張黎明前的董事局大樓的，一定就在干這個了）做第二天董事會上領導要講的案例，有正面的，也有負面的，一般是風水輪流轉，順著最高領導思路的，就拿正面案例做樣板，不好的產業就用負面案例批鬥，以警示他人，案例羅列幾大罪狀，有些甚至要有罪推定；一般某產業被集團表揚了，大家都知道，他快死了，因為他很多是虛構的事實，泡沫總有破滅的一天，那一天他死得更難看。

4）管理層失位。高層不接地氣，整出來的東西過於理想化，定出來的目標遙不可及，所以很多改革並不能被員工接受，高層戰略與底層執行相互脫離，「你有你的張良計，我有我的過雲梯」；中層沒有很好的轉化，海爾不缺能幹的人，但確有一些中層在混日子，狗屁不懂還在那瞎指揮，裝B架勢一流，這種人的存在實際上是負貢獻，有些人拿著公司幾百萬的期權激勵，實際在阻礙企業的發展，這些人的特徵：嗓門比誰都大，一天下來除了罵人還是罵人，缺乏基本的素質和修養，加劇了公司與員工之間的對立，有時想為何這樣的人也能上位，實際上還是公司文化和導向的問題，碰到這樣的人你得繞著走。比如說，張的改革初衷都很好，但為何就是不能落地，高層並沒有把利益跟員工說清楚，甚至改革通常要犧牲員工利益，員工當然不認同。中層呢，沒有搞清楚高層的意思，也沒有真正做出落地的機制，天天在那喊，實際上啥都沒做，一層一層應付，這其中每個人都疲於奔命，內耗極大，這些人構成了企業變革的包袱，海爾最需要殺頭的就是這群人。

5）唯上的企業文化。企業文化實際上是老闆文化，海爾雖然提出倒三角，把客戶放在首位，但現實卻是員工只為領導需求而工作，領導哄好了一切都好，領導不高興，吃不了兜著走。還比如加班的，有些也是做給領導看的。

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希望海爾在未來的道路上越做越好，這需要全員的努力，特別是管理思維和方法的調整。

作者：孫慶金

鏈接：海爾互聯網轉型成功了嗎？別只聽張瑞敏說，讓數據說話 - 稻盛和夫阿米巴經營 - 知乎專欄

來源：知乎

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海爾互聯網轉型成功了嗎？別只聽張瑞敏說，讓數據說話！

作者：孫慶金（微信號：ianlijingxuan）稻盛和夫嫡系，阿米巴經營資深研究者

導語：4月28日晚間，青島海爾(600690.SH)發布2015年年報顯示，公司實現營業收入為897.48億元，同比下滑7.41%，實現歸屬於上市公司股東的凈利潤為43億元，同比減少19.42%。從財務數字看，海爾的轉型效果不是很好。但這幾年，關於海爾互聯網轉型的文章充斥網路，而且基本上都是張瑞敏及其鼓吹者的聲音。我們不要只聽張瑞敏說，而是換個角度，去看看他們的財報，從一個更全面的視角來看一下海爾轉型的效果是怎麼樣的。

過去十幾年，我們聽到的跟海爾有關的新聞幾乎都是有關海爾管理變革的。在海爾的變革過程中，張瑞敏提出了很多頗具張氏色彩的辭彙，讓人眼花繚亂。海爾的轉型充滿了爭議，有力挺者，有看衰者，更多的人可能跟我一樣，看不懂。企業作為一個營利性的組織，最終的結果都必然是用財務數字說話，用稻盛和夫的話說就是要銷售最大化，費用最小化，創造高收益。如果企業的管理變革最終沒有導向商業的成功，那我們對這個變革就要打個大大的問號。我是從事稻盛和夫阿米巴經營培訓諮詢的，海爾也曾學習稻盛和夫的阿米巴經營模式，因此經常會有客戶諮詢我對海爾轉型的看法，在本文中我將從財務數據的角度來解讀一下海爾轉型的成果，並就海爾轉型提一些個人的看法。

數據看海爾

就海爾的營收和利潤，我們從兩個方面來看，首先是與自身發展相比的縱向比較，其次是與同行企業的橫向比較。下面我們從這兩個方面來看一下。

圖1
海爾全球營業額及增長率（2000-2014）

圖1匯總了海爾集團2000-2014年期間的全球營業額及增長率。由圖可見，2005年之前海爾的增長率常在40%、50%以上，但此後成長速度急劇下滑，大多年份僅為個位數。以2004年到2009年為例，銷售額由1016億元增長到1243億元，年均增幅僅為4.15%，成長瓶頸非常明顯。即便是2009年之後的增長率也遠不如美的、格力（見下文）。

比較有意思的是，海爾從1998年開始企業內部「市場鏈」的管理變革，2005年開始人單合一的管理變革，至少從營收上來看，海爾的人單合一模式可能拖累了海爾的營收增長。可能的原因我會在下文提出自己的的觀點。

圖2 青島海爾凈利潤及增長率（2001-2014）

海爾集團有2家上市公司，主業為白色家電業務的A股上市公司青島海爾和在香港上市的海爾電器（日日順物流母公司，阿里巴巴入股的就是這個），一般人所說的海爾往往指的就是青島海爾。圖2是青島海爾2001-2014年凈利潤及增長率。從圖中可以看出，海爾在實施人單合一模式後其利潤增長一直不錯，不過從2011年開始利潤率增幅開始大幅下跌（2015年出現負增長）。就此我個人的推測是10年底或11年上半年開始，海爾開始把人單合一和個人薪酬掛鉤，也就是推出了所謂的「人單酬」。人單酬的具體應用時間我沒有查到，不過我通過網路在天涯查到了一個帖子，名字叫《海爾所謂的人單酬變相裁員模式》，時間是2011年6月5日。

2011、2012年指責海爾變相裁員的帖子充斥網路。由此我推測，海爾的人單酬是在2011年初開始正式實施。我認為這也是青島海爾2011年開始凈利潤增長率下降的主要原因之一。具體原因我會在下文集中分析。

也許有人會說，青島海爾的利潤不是一直都有增長嗎，而且增長率即便是我說的2011年之後也維持在20%左右。的確是如此，不過我們分析一家公司的狀況肯定是要從多個角度來分析。與同行的橫向比較就是一個特別好的角度。如果別人的增長率是10%你是20%那說明你很牛，如果別人是50%而你是20%那就說明你是落後的，至少沒那麼優秀。與美的、格力的對比數據也支持了我的判斷。

圖3 格力、青島海爾、美的的營業收入對比

圖4 格力、青島海爾、美的的凈利潤對比

圖3、圖4為青島海爾、美的與格力三家白電巨頭近年來的營收和利潤變化。圖3顯示，2005年之前這三家企業差別不大，在一些年份海爾還是領先的，2005-2012年期間，海爾大部分時間是落後的，2011、2012年之後更是被大幅拉開差距：2011年，格力與海爾的營收和利潤比為1.1和1.26，但2014年這兩個比例變為1.58和1.6；2011年，美的與海爾的營收和利潤比為0.73和1.25，但2014年這兩個比例分別是2.11和1.57。也就是說從2011年開始，美的、格力在營收和利潤方面對青島海爾形成了碾壓式超越。營收直接影響市場佔有率。從海爾主要產品的市場佔有率來看，近幾年有明顯的下降。根據中怡康的調研數據，2015年一季度，海爾的冰箱、洗衣機、空調佔中國市場份額分別是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相應的數據是29.91％、29.88％、13％，幾乎可以說是全面下降了。

綜上所述，當我們從更廣闊的視角來審視海爾轉型時，我們發現它並沒有自己或支持者所宣揚的那麼光彩奪目，甚至在某種程度上，海爾的互聯網轉型拖累了它的增長。海爾的理念和實踐探索一再搏人眼球，但到目前為止所產生的結果並不具備說服力。從這個視角來看，過去十年海爾的轉型並不成功。當然，海爾的轉型正在路上，它的潛力大概也許可能還沒有釋放出來。

不過對於海爾的轉型，我們認為它在某些方面是有誤區的，具體來說我們認為有以下幾個方面。

誤區一：指導思想混亂

任何的變革要發揮作用都是多方因素共同努力的結果，這其中領導人、指導思想、機制打造是最重要的三個方面。領導人的作用就不用講了，華為沒有任正非很難是今天的華為，阿里巴巴沒有馬雲很難是今天的阿里巴巴，全世界的航空公司平均利潤率1%-2%，只有稻盛和夫才能做到15%左右。同樣的，海爾的變革可能離了張瑞敏也就玩不轉了。

作為中國教父級的企業家，把張瑞敏和任正非的管理思想做個對比是特別有意思的事。這些年任正非的管理思想同樣充斥網路，首要原因當然是因為華為的業績極其出色。那有沒有其他原因呢？當然有，那就是任正非的話語體系特別接地氣，比如任正非講「華為文化不就是共產黨文化嗎，華為的以客戶為中心就是共產黨的為人民服務」，比如華為要培養「少將連長」，「讓聽得到炮聲的人來呼喚炮火」，未來的戰爭是「班長的戰爭」等等等等，讓人一看就懂一看就明白什麼意思，整個公司的指導思想特別容易貫徹。反觀張瑞敏，積極擁抱互聯網的張瑞敏卻最不懂互聯網語境下的話語體系，總是「不說人話」，提出很多雲里霧裡的詞語、概念，比如「小微、交互、引爆、還原、穿刺、協同、日清、人單合一、人單酬、拐點酬」，你能明白是什麼意思嗎？在知乎上有貌似海爾員工的匿名用戶說：「（海爾）天天加班；周六上班；工資要乘係數（係數永遠小於1）；季獎經常打折；海爾術語很虛，看不懂！！！」還有一個海爾的供應商匿名說「簡單說，海爾是一個指導思想天天變，任務計劃沒有準，上邊空話底下懵的公司。張首席整天嚷嚷轉型啊，互聯網的，可是不看看自己手下那幫人都是什麼水平。也可能是根本不想看，只想意淫。」曾有海爾的合作夥伴跟我講，他去海爾的時候，海爾人開會都不叫開會了而是說要交互交互，他就譏諷他們說「你們能說人話嗎」。我老家山東，半個青島人，我在青島跟一些人，包括海爾工作的人聊天的時候，他們自己都搞不清楚張瑞敏在說什麼，甚至經常聽到有人說海爾下面的人和張瑞敏是兩張皮，張瑞敏說他的，下面的人干自己的。

通過任正非和張瑞敏的講話或文章，我們感覺任正非更像一個企業家，而張瑞敏更像一個政客。任正非就像一個老農，耐心地、專註地、一心一意地耕種著自己的土地；張瑞敏更像一個管理愛好者，時不時地颳起海爾變革的風暴，推出經過字斟句酌、精雕細刻、華麗無比的新奇理念。張瑞敏給人的感覺，就像一個高高在上的皇帝，不斷地發出一道道聖旨，讓人只能仰慕而無法接近。任正非給人的感覺，更像一個指揮若定的將軍，運籌帷幄，決勝千里，讓每一名員工都感覺他就在自己的隊伍里。張瑞敏把管理當成了藝術，做給別人去看；而任正非卻將自己的管理思想融入企業的各個角落，指引企業前進。

一句話總結就是：海爾的轉型基本是神在上，人在下。神是神，人是人。神在傳說中，人在苦難中。

在這一點上，我們對張首席的建議就是要有一套一以貫之的指導思想，「說人話」，用大白話表述出來，讓人一看就懂，一聽就明白。從成本的角度來講，這也能極大的降低企業內部的溝通成本和運作成本。稻盛和夫把自己的「哲學」講了55年基本未變，任正非把他的管理思想講了30年基本未變，規模不大名氣不小的德勝洋樓更是把每月1號15號定為雷打不動的制度學習會，而首要學習的就是他們「誠實、勤勞、有愛心，不走捷徑」的價值觀和他們的制度。企業員工幹部的教育，要的不是讀書破萬卷（比如提出各種新奇的理念、概念），而是要讀書破萬遍——一遍一遍的重複學習自己公司的指導思想（價值觀、企業文化、規則制度等），以此形成共同的行為規範。其實當我們把很多新奇的概念剝掉它唬人的外衣，我們發現它還是脫離不了基本上的常識。商業有商業的邏輯，管理有管理的常識。這是永恆不變的。

誤區二：企業平台化的誤區（戰略模糊及小微內耗）

在知乎上《如何評價海爾小微公司》中有個匿名用戶如此回答：「這種把公司的發展交給員工，讓員工自己承擔各種風險，動不動就剋扣工資的方式，還美其名曰小微。大方向都亂的。不看好這家公司未來的發展。」
這個看法還是很有道理的。

《孫子兵法》里有句話：勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。

這句話的意思是，打勝仗的軍隊都是算清楚了自己可以取勝，有了獲勝條件之後，才投入人力物力財力打仗。而打敗仗的軍隊，總是衝上去就打，企圖在戰鬥中捕捉機會僥倖取勝。

海爾的平台化（互聯網）轉型，也就是海爾的小微公司，其實就有點先戰而後求勝的僥倖心理。也就是說海爾的高層在戰略決策方面未負起應有的責任，企圖通過小微化在戰中求勝。

戰略永遠是企業的優先命題，創新、轉型、變革、再造等等都是從屬命題，是第二位的。打仗肯定不能亂打，先勝後戰者勝利的概率更大。企業的變革也是一樣，所有的變革必須指向戰略方向。變革不過是順應戰略變化而改變組織結構與團隊結構，解決的仍然是戰略的實施與實現問題。

其次，海爾的小微化肢解了企業的組織能力，削弱了企業整體的價值。企業整體價值的體現往往是任正非先生所講的針尖戰略、壓強原則，也就是能夠迅速集聚資源配置到產業機會上，在針尖大小的地方採用壓強原則形成創新，率先突破。這種整體上的資源配置、系統激活是各自為戰的小微公司局部創新完全無法企及的。這種配置資源的方式，更多是企業家精神主導的，不按常理出牌，不受預算限制，也超越所有人，是小微公司完全沒辦法做的。所以我們看到，三星能夠集中全部資源，甚至不惜忍受400%的資產負債率，堅決投入半導體產生，從「長大重厚」轉向「短小輕薄」，目前正在向「美好初創」努力；華為不惜做高利貸，也要從模擬通信設備轉向數字設備、再從有線部件到無線全網、從2G到3G再到4G，現在是向「雲-管-端」轉變。我們耳熟能詳的IBM、蘋果、GE的轉型也都是如此。海爾最近收購了GE的家電業務，海爾應該好好向GE學習。GE的「數一數二戰略」就是以企業整體的方式做產業選擇，決定應該進入或退出哪些領域。接下來才是GE以SBU實現「大的小企業」的運營方式，再依靠全球化、信息化、6西格瑪、增值服務滾滾向前發展。這才是正確的順序。運用阿米巴經營模式的稻盛和夫在選擇進入通信行業的時候是把京瓷絕大多數資金都賭上了，在進入太陽能領域的時候更是忍受了25年（1975-2000）的虧損才盈利，接下來才是他的阿米巴經營手法。道理是一樣的。

知名的管理專家陳政先生有一段話我是比較認同的：

企業的互聯網轉型，或者說小微化，成功的前提肯定是高層「先勝」，小微「後戰」。這就如同打仗一樣，統帥要先想好在哪裡排兵布陣（有多少兵？布希么陣？），然後配置各部隊去打，在打的過程中再根據情況調整陣法和兵力。與此同時，武器（產品和技術）更先進了，信息化程度更高了，小微部隊打起仗來才能事半功倍。

上文我們提到海爾營收增長緩慢，在我看來，戰略性投資不足是海爾成長乏力的直接原因。這些年海爾在原有產業上的研發與品牌投入欠缺很多，比如我們很少看到海爾的廣告。這是海爾與華為、三星這些一流企業的差距所在，也是被美的、格力超越的主要原因。我們看到，像華為、格力這種通過大手筆投入核心技術，靠自主研發驅動企業發展的模式往往更有後勁，也更容易在競爭中佔據高地。

海爾的人單合一、自主經營體經常被拿來跟稻盛和夫的阿米巴模式比較，我2009年就在國內運營稻盛和夫創辦的盛和塾，是國內最早推廣稻盛和夫思想和阿米巴經營的人之一，對阿米巴模式非常了解，在我看來海爾人單合一自主經營體和阿米巴有著非常大的差別。

在阿米巴模式當中，原則上只把製造和銷售（產出部門）劃分為利潤中心，像行政、財務、人事、信息等部門並不劃分為利潤中心，這些部門的工作時間和費用要轉移到產出部門。而在海爾，海爾的職能部門也是利潤中心。這樣做有很多弊端，你能想像我們的政府部門有創收壓力會發生什麼嗎？本來一次可以給你做完的事他很樂意分兩次甚至是三次給你做。此是其一。

再者說來，企業利潤的主要來源應該是自己的主營業務，即通過向客戶提供產品或服務來獲取收入。也就是說，企業的利潤是向外求的。這種把職能部門利潤中心化的方式意義並不大，因為這都是在自己盤子里切蛋糕。更何況，任何的管理動作都是有成本的，職能部門的服務定價又很難，這又會增加企業內部的溝通成本和運作成本。企業應該把主要資源和精力放在為客戶服務上，而不是內部爭利。

在知乎上還有這樣一段話：

看到這段話的時候我就想起稻盛和夫的高明之處。在稻盛和夫的阿米巴經營中，阿米巴想提高核算收益有三種方法：收入最大化、費用最小化、時間最短化。一個團隊或組織（我們叫阿米巴）想提高自己的核算收益，就是從收入、費用、工作時間三個方面來想辦法。很顯然，阿米巴是不鼓勵加班的。不僅如此，如果你這個阿米巴團隊工作飽和度不高，那你可以想辦法去支援其他阿米巴團隊，因為這樣你就可以把你的工作時間轉移出去，從而提高自己阿米巴的核算效益。這種方法在一定程度上解決了團隊合作部門牆問題。

再有就是在阿米巴模式中的內部結算方法也不一樣。舉例來說，在日航，日航的結算方式類似訂單生產方式下的內部結算，意思是日航每賣出一張機票，錢是進了航線總部的口袋，銷售部門是拿傭金的；再比如，如果是飯店或者商超用阿米巴模式，那錢一般是進了廚房部門和商品部門的口袋，門店是拿傭金的。這樣做有很多好處，其中之一就是大家是利潤綁定關係，是一根繩上的螞蚱。而海爾人單合一的內部買賣就可能面臨很多的矛盾：製造部門想賣15塊，而銷售部門只想出12塊。

關於組織運營管理，我個人認為張瑞敏也走入了誤區，總是想搗鼓出點新意出來，比如什麼倒三角、網狀組織、節點等等。恕我愚笨，我是搞不清楚什麼樣的組織是正三角，什麼樣的組織算是倒三角，標準是什麼？稻盛和夫在這方面有自己的認識：組織的科層制也好扁平化也好，都是手段，而不是目的，阿米巴並不區分這個，阿米巴是通過組織細化的方式看清經營實態。這也就回到了阿米巴的目的，阿米巴的目的是通過建立阿米巴組織和阿米巴核算（單位時間核算制），引入市場溫度、看清經營實態、培養經營人才，創造高收益。我認為這也是組織管理的目的。兵法中軍隊管理追求的是治眾如治寡，阿米巴也是這個追求。天底下沒有什麼新鮮事，道理還是一樣的。

誤區三：考核與激勵的誤區

在比較早之前，我對海爾是比較有好感的，我甚至買過海爾的電腦；可是隨著我對海爾接觸越多了解越多，我對海爾的好感是越來越少的。因為梳理這篇文章，我整理了一些資料，也看了知乎上的三個問答：《在海爾上班是一種怎麼樣的體驗？》（鏈接：在海爾上班是一種怎麼樣的體驗？ - 職場）《在海爾工作怎麼樣》（鏈接：在海爾工作怎麼樣？ - 電器）《如何評價海爾小微公司》（鏈接：如何評價海爾小微公司？ - 互聯網）。我看了這三篇文章之後，更加確定了我對海爾的一些推斷是正確的：①人單合一模式拖累了海爾的增長（美的、格力的增長碾壓海爾），②人單酬合一之後海爾利潤增速下滑，③ 海爾內部「民怨沸騰」，④海爾小微功利短視，

關於第①點上文已經提到。那為什麼「人單酬合一」（也就是海爾員工做的每一件事都是直接跟自己的收入掛鉤的）會帶來海爾利潤下滑（從上文利潤表中我們可以看出2011年後海爾的利潤增長率大幅下滑）？其實很簡單，我從來沒見過一個每天都看盤的炒股人能夠有好的收益的。如果把一場球賽的進球、失球、輸贏直接跟每個球員的收入掛鉤，你能想像這場球還怎麼踢嗎？一個每天的行為直接關係到自己收入的人，他的焦點肯定是在錢上——一切為人民幣服務。但我們看到稻盛和夫不是這樣做的，在他的阿米巴模式中，阿米巴追求的是附加價值（為客戶創造價值才能給公司創造附加價值）的提高，在阿米巴核算「單位時間核算制」中追求的是單位時間附加值的提高。而且這個附加值的提高不跟短期物質激勵掛鉤。華為也是一樣，華為的銷售人員是沒有提成的，只有半年度或年度獎金包。

這種直接與短期物質激勵掛鉤的考核方式帶來的民怨沸騰大家可以看知乎上的回復，這其中的負面影響知乎上有多篇長文分析，我就不再贅述。我想說的是，兵還是要養的。我不相信一群烏合之眾可以成氣候，所有的游擊隊、土八路最後必須成為正規軍才能有真正的戰鬥力，才能真正的形成組織合力。

谷歌一直試著將數據科學與管理結合起來。幾年前，Google People Analytics團隊就試著讓演算法參與到人力資源管理中。2012年，為了找出打造完美團隊的規律，他們又啟動了亞里士多德項目（Project Aristotle）。亞里士多德項目的研究結論是：對於一個成功團隊來說，一些其它的行為看起來也很重要——如確保團隊有明確的目標，創造相互依賴的團隊文化。但是，谷歌的數據表明心理安全，而不是其他任何因素，對團隊的成功極其關鍵。

而從我的了解和知乎上的回復來看，海爾在這方面正好站到了對面，幾乎讓人人自危，用各種方式剋扣員工工資——海爾有個神奇的合同酬，凈收入不過同期，最低只發最低生活保障工資1500元。縮減人工成本是就是味毒藥，是一個惡性循環，會導致員工大量流失，在崗員工也會心不在焉。員工心理安全感對團隊的重要性有各種研究支持，從歷史上看，鐵軍的領袖自古以來都是愛兵的。員工心理安全感缺失的企業其實就是自毀長城。我是很希望張首席能真正聽一下底層員工的心聲。一個被稱為「青島第二監獄」，文化中心被稱為「東廠」的公司跟在媒體上的形象比起來實在是反差太大。

曾有人跟我講，海爾下面的員工都很功利，能多賺一點盡量多賺一點，基本不為長遠考慮。這就是海爾小微化的另一個弊端：海爾小微要同時承擔現實生存壓力與未來發展機會的雙重責任，又要在內部市場化機制的考核要求內，那隻會導致員工先要現實而放棄未來，最終連現實也一起放棄——在透支海爾品牌變現後他們就拍屁股走人。從知乎上看，海爾在合作夥伴中口碑也極差，比如有知乎匿名用戶說「作為海爾某公司的一個供應商，我只能說，那地方太他娘操蛋了。」知乎上抱怨海爾拖欠錢款的人不在少數（2011年海爾現金周轉天數為負10天，簡單的講就是欠別人錢）。我認為海爾在合作方中口碑之所以那麼差，很大原因可能也是因為這些小微面臨生存壓力，所以就擠壓合作方的生存空間，侵害他們的利益。這也是小微化帶給海爾的嚴重危機。

在考核方面，海爾也陷入了一個誤區。海爾是考核到個人的。我們把一個物體移動10厘米很好移動，可是如果需要移動10納米就非常困難；同樣的，在量子力學中，測量的越精確就越測不準。考核也是一樣的道理。一個人在團隊中的貢獻是很難被完全量化的，考核到個人不但沒必要，而且還有各種弊端。

誤區四：工具（戰略損益表）的繁瑣

海爾有個戰略損益表，我沒弄明白為什麼非加上「戰略」二字，也沒弄明白它的真義。我隱約記得海爾的戰略損益表之所以加上「戰略」二字是因為海爾規定如果有員工降價賣出了產品，低於某個標準的話，是不符合他們戰略的，所以不能計入戰略損益表。戰略損益表我沒見過，但海爾的人單酬表則給我的感覺是極其繁瑣，給大家一張網路的截圖（上文提到海爾變相裁員的圖片也是其中一個版本）大家感受一下：

我個人的感覺是海爾的戰略損益表弄繁瑣了，這樣繁瑣的工具高層看起來可能都頭疼，給底層用那就更難以落地了。這個判斷是我基於對稻盛和夫阿米巴經營模式的了解的觀點，未必對。在阿米巴經營中，阿米巴模式落地的核心工具是單位時間核算表，用稻盛和夫的話講這是一種類似於家庭記賬簿的工具，它主要有5個大的指標：收入、費用、附加值（又叫結算收益，是用收入減去費用得到的值）、工作時間、單位時間附加值（用附加值除以工作時間）。單位時間核算表是稻盛和夫「銷售最大化、費用最小化、時間最短化」的具體呈現，也是阿米巴組織之間的溝通預言，更是把目標、過程管控、數據挖掘（業績報告會）、績效評價貫穿起來的核心工具。這樣設計首要的考慮就是簡單易用，所有的人一學就會，極大的降低員工的學習成本。而海爾戰略損益表的繁瑣在我看來是沒必要的，增加了各種內部成本。

當然，我並不是說稻盛和夫的單位時間核算制就比海爾的戰略損益表更優秀，在我看來它更簡單易懂易用。我是做培訓諮詢的，我一直跟客戶講，在我看來，管理工具、管理模式並沒有好壞之分，金箍棒給孫悟空用威力無窮，給豬八戒可能就是個累贅。6西格瑪是摩托羅拉提出來的，但是摩托羅拉已經快消失了，但GE把6西格瑪發揚光大了；IPD集成產品開發是IBM提出來的，可是IBM在製造方面後來也不行了只能轉型，但是IBM把IPD集成產品開發教給了華為，華為現在的如日中天離不開IPD；最近大火的OKR英特爾很早就提出來並開始用了，微軟也在用，OKR之所以大火是因為google在用，同樣在用OKR的英特爾、微軟則轉型路漫漫。說到底，企業管理體系的建設是個慢功夫，需要認定一種模式之後，堅定不移的堅持堅持再堅持，同時再學習其他管理模式，各取所長，融會貫通，自成體系。

建議

我對海爾轉型的建議有如下幾點：①重視員工利益，不要在員工薪酬上動腦筋，這是自毀長城——鐵軍的領袖自古以來都是愛兵的；②貫徹現場主義，張首席應該多去傾聽一下一線員工的心聲，跟他們多交流，而不是高高在上，人家稻盛和夫80歲高齡了還去現場呢；③開一場海爾自我批評大會，騰訊在3Q大戰之後請了很多外部大咖開騰訊自我批評大會，這點張首席應該也學習一下，而不是只是聽加里·哈默這樣整天鼓吹海爾的人的話；④說一些基層員工聽得懂的話（真不好意思，很多話我這個受過大學教育的人都聽不懂），真實一點；⑤重視利益相關方的利益，在我看來現金周轉天數為負（海爾經常炫耀這個）真沒什麼值得好炫耀的，這正說明你們老是欠錢不還（去知乎上看看就知道了）——我覺得這很不要臉；⑥麻煩不要再給我打電話公關了，這點很煩人，你們完全可以請我去分享交流（比如我很看不上你們的戰略損益表、人單酬表，覺得你們該學學稻盛和夫的單位時間核算制）。

結語

我之所以寫這篇文章主要還是因為工作關係。海爾曾經也學習稻盛和夫的阿米巴經營模式，很多人也把海爾的人單合一模式認為是類阿米巴模式，跟阿米巴模式比較。而我個人的觀點是，如果從我的視角和阿米巴模式的角度來講，海爾的很多做法走偏了，陷入了誤區。當然，我只是一家之言，我的觀點未必對，每一種管理模式都有自己的優缺點，我只能希望我的逆耳妄言能給海爾的高層帶去一些思考。企業的成功是很多因素共同作用的結果，管理僅是其中的一個因素，我認為海爾併購GE家電業務，中高檔化，互聯網化都是正確的方向。企業轉型向來困難重重，格力的業績嚴重下滑就是例子，過去並不代表未來，願海爾、格力都能趟出一條大路。

最後再一次重申，希望海爾公關部不要再公關了，已經打擾到我的生活了。你們這樣只會給我一種過氣的明星怕人說的感覺。至於你們說我對張首席是人身攻擊，你們覺得是那就是吧；至於你們覺得我沒有去海爾實地調研就亂下結論，那就麻煩你們安排一下我去海爾調研上一兩個月，正好我回趟家。

作者：孫慶金，稻盛和夫嫡系，國內最資深的阿米巴經營研究者，原稻盛和夫創辦盛和塾最早運營管理人，致力於傳播正宗阿米巴經營（比如阿米巴核算「單位時間核算制」為什麼是2種格式核算表？為什麼不區分固定費變動費？為什麼統計時間？日航為什麼採用訂單式內部結算？日航如何核算出每趟航班損益的？）

轉載請註明轉自案例精選（ID:ianlijingxuan）及作者信息

附文：

知乎《你為什麼從海爾離職》

知乎用戶崔點點是個濫情鬼：朝令夕改，推卸責任，天天無意義加班做表，數據編織作假，自以為世界第一，四處看臉色，最牛逼的就是扣工資，扣錢，罰錢，你還不知道是怎麼扣的，每月工資數據自己做（ps人力是吃
的？），kpi考核項隨意調，你根本不知道能發幾個錢，各種張首席自創名詞，穿刺，協同，還原，和自嗨政策（小微，創客，去中心化），改來改去，其實人還是那批人，事情還是那些事情，換湯不換藥，沒什麼卵用，在海爾，一切都那麼美好，偉大，改變世界，創造未來，其實怎麼樣，呵呵

知乎匿名用戶：去年大學同學聚會，好幾個還在海爾和曾經在海爾的，說的都眼淚汪汪的——這特么到底什麼企業？求解

在海爾上班是一種怎麼樣的體驗？

回復一：

一樣，說說這績效考核吧！也在H待過的歲月，人性的暴露從領導爆粗口開始，反饋人事盡然說這些是海爾的文化，這種奇葩的文化不要也罷！

第一，切斷員工和公司的情感聯繫。

第二，數字全面作假。

第三，部門之間對立，形成隔熱牆。

第四，效率奇低，成本其高。

第五，策略短視，漏洞百出。

第六，固步自封，創新一個死一個。

第七，離心離德，人才流失。

作者：知乎用戶呆頂頂

公司優點：

只要別發我低保工資就是優點了！！！

公司缺點：

1：入職簽合同，不寫月工資，就寫一個總數，記住只是總數，親！你最後休想拿到。因為是合同酬，這是個伏筆，以後就算吃虧也不好仲裁它。

2：工資居然分兩部分，每月發80%，剩下的20%每個季度再發。做IT技術的要和銷售業績綁定，如果他銷售任務不能完成，對不起，工資只發北京低保工資，季度的工資沒有了，年終獎沒有了，而且不給你任何說法也不給你補回來！就這麼眼睜睜的在你面前沒有了！我已經連續2月只發低保，沒有季度工資，說法都不給一個，就通知下告訴你不給你發錢了！你叫我拿低保怎麼在北京生活，還有第一次聽說做IT 的要和銷售業績綁定，那你把銷售的提成給我呀！我如果說的假話馬上被雷轟死！

3：人事什麼都不管，入職時間寫錯，年假給錯，總之就一句話，自己是事自己辦，不是自己的事還是自己辦！那要你幹嘛吃的！

4：逢年過節最多見過一盒月餅！沒有體檢！沒有拓展活動！沒有生日禮物！給你多上養老保險，明其名曰給你以後著想，我靠我60歲後才能取，你交那麼多這個幹嘛。還不如少交點呢！

5：規章特別多，你想幹活都沒有人配合。辦事特別托！

6：漲工資，親！洗洗睡吧！3年了都不漲！就算你踩狗屎運了，給你漲了，別高興，要半年後才正式發給你！

意見和建議：

千萬別來！馬上年底了。我和好多同事都決定遠離這個公司，當初就是被這個海爾的牌子給騙了！

老爹是元老級員工，70年代參加工作，經歷了東風電機廠-（與二輕局合併）-電冰箱廠-琴島利勃海爾-（一堆亂七八糟的名字）-海爾集團的過程，今年剛剛退休。

一開始我還擔心退休老員工心態失衡，總想著該怎麼開導他。沒想到他非常開心，退休工資比上班工資多，還不用打卡、寫日清、上班幹活，每天在家變著法享受人生。最重要的是，還在職的同事都特別羨慕他，現在在海爾幹了30多年能光榮退休的人很少了，年紀輕的干幾年就走，年紀大的沒到退休就攆回家，能全身而退實屬不易。

作為資深海爾家屬（祖輩就在東風電機廠工作，長輩3人在海爾干到退休），我對海爾的感情還是很深的，親眼見證了90年代海爾的崛起並深感自豪，現在家裡買電器一般情況下無條件支持海爾。但說實話，海爾那管理真不是一般人能受得了的，記得集團剛搬到海爾園的時候，兩人以上一起走路就要成行。去那玩過幾次以後，我就堅定樹立了將來絕不進海爾的信念。

應該沒什麼人看吧，有人看的話我再扯扯陳年往事，比如和張瑞敏楊綿綿吳克松等大佬「躲貓貓」……

另，上文物圖一張

海爾的口碑就是很不好，我沒做過海爾的員工，但給她們做過項目，到現在還欠我錢，那次之後再也沒合作過。

恩因為看了下知乎相關的回答，堅定地拒絕了獵頭的三面請求，其中基本情況如下：

1.獵頭聯繫的，接到電話說是海爾互聯網某職務，恩，話說接到電話就多聊了幾句，畢竟海爾對山東人影響還是比較大的。做了基本溝通，和獵頭互加了微信，但沒有直接答應推送簡歷，讓獵頭髮了份郵件資料。

2.看完資料，哎吆？這三個平台模式都沒聽說過啊！我這好奇心啊！必須搜索啊····能找到的信息鳳毛麟角，對於一個超喜歡挑戰的人就告訴獵頭可以推薦下。。

3.接到獵頭電話，又給我發了份資料（說是詳細資料），一個網址，一個APP下載地址（百度雲盤），一個後台測試賬號。讓寫一個推廣方案PPT，哎吆乖乖，原來知道我是無中生有的方案大神啊，總共給了我接近兩百字的詳細介紹，三個平台基本是空的（我竟然都下載安裝了）。不過，後來海爾的電面HR還是很厲害的，一眼就看出來我對產品的敏感度是很高的（恩，千神憑那兩百字介紹寫了好幾頁PPT，還包含三平台分析和簡單推廣方案）。

4.獵頭和我說，海爾HR和我約到周六下午三點電話溝通，雖然我想為什麼是周六？周末可是俺陪孩子的時間，但是想想也表示理解，畢竟咱在職，有可能海爾考慮這塊，挺周到（老子沒想到他們周六是上班的啊）。。。。可是，為神馬放我鴿子？老子本來要出去辦事情的，因為答應了就一直在家等，結果獵頭告訴我HR臨時要開會，延遲了，再聯繫···我當時的心情啊··一萬隻草泥馬飛奔而去·····這是加班啊原來····原來周六是上班啊原來！！！算了我忍

5.又接到獵頭電話，說是周一下午六點以後，WT？難不成每天六點後海爾還上班？好的，老子不吃飯等····恩手機來電對方開免提了說是兩個人，讓我自我介紹。。。。倫家好難為情啊，倫家畢業三年後面試就從來沒自我介紹過了，你們手裡的簡歷是廢紙么？八年工作經驗，簡單表述了下，然後又讓我做產品推廣分析，其實我很想說老子做產品分析是要收費的，再說你們的產品我都不知道是什麼怎麼分析？憑感覺隨便扯了一會，說我基本理解的很到位，對產品敏感度很高，確實是帶過團隊的（恩，多謝誇獎！我從畢業一年零一個月就開始帶團隊，做運營總監做總經理，現在畢業第八年，難道你懷疑我做了7年的假簡歷？），但是第三個項目的理解可能有些偏差（兩百字！兩百字！你們給了我三個項目兩百字的介紹！我怎麼理解？？？？），然後給我介紹下第三個項目，讓我再說一下方案！OK，千哥就是那麼任性，毛毛雨！再扯十塊錢的！然後表示滿意，讓我再出一個方案，針對第三種業務模式發給他們·······

6.其實，我本來是拒絕的，千哥很忙的！但是，千哥顯擺之心又起來了，我擦，怎麼也是五百強啊！！！給他點面子！！！拿出來十分鐘又搜集了下他們的平台模式，然後拿出來20分鐘又寫了一個（真賤啊我！！！），發給獵頭，獵頭回饋：海爾希望我前往青島面試，說周六（尼瑪又是周六）。到這裡我終於感覺不靠譜了，怎麼HR這麼不靠譜？怎麼什麼事都是下班後、周末？我想起了萬能的知乎，輸入關鍵字：海爾·····看見了你們的回答····

跪謝各位老闆的回答，幫我省了好幾百的路費！

看了大部分回答，貌似沒有幾個正面評價，我要在這報個不平。

海爾裡面的人被稱作海爾人，但是大部分都是所謂的低端海爾人，如果你是高端的海爾人，體驗會大大不一樣。

創牌的高端海爾人早晨從來不來，即使是來，也是訓斥一下中端和低端海爾人，海爾辦公室大部分都是互聯網風格的開放式辦公室，一間超大的屋子，用一些廉價的塑料板分成n個隔斷，當這一層最高端的海爾人開始大聲訓斥中低端海爾人時，整層都能聽到那洪亮的罵人聲，也就預示著一天的工作正式開始。

罵完人，高端海爾人就可以回到自己的專屬辦公室，想一下今天中午吃什麼，或者去給下屬的中低端海爾人再製造幾個新的需求，這一天就可以過去了。

當然，也不是一直這樣，周三是個例外，周三是神端海爾人集體在創牌開會的日子，雖然我從來沒見到過神端海爾人，但是每到周三，創牌的北門保安就禁止你從那個門經過了。說是會有領導經過，不能讓領導看到。這當然不是矯情，在那裡開會的，都是神端的海爾人，他們是整個海爾的魂之所在，是海爾哥，海爾弟，克魯德，爺爺般的存在，像我們這種屬於海爾編外的人，肯定不能入神端海爾人的法眼，萬一讓他們撞見我們，驚動了神端海爾人，嚇死一兩個領導，給海爾造成巨大損失，你是無法負擔這個責任的。

那周三以外的日子，高端海爾人就可以用自己專用的飲水機里的水，沖一杯咖啡，安然度過一個下午，聽完或聽到一半就憤怒打斷中低端海爾人的工作彙報，下午三四點就可以啟程回家了。至於周六，從來沒有高端海爾人在園區出沒。

當我還是一個大二的學生時候學校組織招聘會，當時有好多公司來招聘，但是我那時候感覺海爾這個公司名聲比較火，所以來了海爾，當時在火車上感覺好激動，畢竟剛開始工作，抱著一種要好好乾活，給自己贏一個未來好生活，充滿信心。下了火車坐上了海爾來接的客車迷迷糊糊的就到了拓撲學院，這是我們宿舍，急急忙忙把行李收拾好住了進去，第二天培訓，還好，培訓了幾天，當時想著趕緊上班吧，過了幾天上班了，當時說好的先是早8晚5上一個星期，然後跟班，沒想到上了4天就讓我們跟班，你們想像不到，一天站將近十二個小時然後就不停的幹活，我乾的是打螺絲釘，手拿著槍一干就是一天，中午吃飯半個小時，剩下的時間就別想歇一下，流水線根本不會等你，你只有不停的打螺絲釘，伴隨著嗡嗡的噪音，耳朵好像被震聾，一個冰箱上面將近五六個螺絲釘，一天要干1200多冰箱，幹完第一天腳痛的受不了了，但想著要堅持，晚上7點多下班，累的跟犢子是的，我記著當時走不動道，總感覺一天時間太長，有時候想哭，但是我不能，堅持了半個月，後半個月上夜班，夜班是最難熬的，每天早上七點多下班回來後，呆一會就睡覺了，睡覺起來後哪裡都痛，但是想一下又要去上班了，心裡沉重的不知道怎麼去表達，我都不知道我是怎麼堅持過來的那半個月，每天重複在上班，睡覺，上班，睡覺，無限制循環，沒有時間想別的事情，我感覺自己好像一個傻子，一個機器人，每天晚上班車拉我到海爾場子，我就有一種進監獄的感覺，這一個月陪伴我的只有早上，晚上，忘了說周六周日不放假，說是早八晚五，但是每天都加班，全是套路，我幹了一個月感覺自己不是自己了，海爾從來不會為員工著想，只是要產量，我們只有不停的幹活，或許會有人說一個月你就堅持不住了？我想說或許是我不夠堅強，但是並不是說你一直強迫自己幹下去就是所謂的堅強，事事並不是體現在一個方面，誰說無論任何事情你都堅持下來你就是堅強的？不想在多說什麼了，這種活只要你有手和眼睛你就能幹，傻子都可以干。我為我所離開海爾而感到高興。男人應該出去闖一下，我確實被海爾打敗了。什麼牽制我，我就放棄什麼。有什麼問題可以問我，全面解答。

年薪N拾萬去了，互聯網運營總監，整整4個月，昏天黑地，面目前非。此企業，病入膏肓，關乎人性，關乎制度，關乎頑固不化的思維，不可救藥。遂快刀斬亂麻，拍桌而起，離職回京。北京無非多操心，但軟性環境很贊，海爾，卧槽，殺人誅心！

第一次回答知乎問題，感覺挺沉重的。畢業後的第一份工作，今年四月離職。離家萬里滿懷期待地踏入青島海爾，遇見很多人和事。

可能工作的氛圍稍微比以上同事好些，但是排名第一的同事的回答，卻也屬實。人單酬，績效考核，各種流程，讓你每一次的工資、報銷都能打折，這些瑣碎的流程導致工作時間外還需要加班。福利待遇也是比較差的，曾經有的園外班車、探親假、節日福利，都是我來之後聽說的。（聽說有很多事情，不一定屬實：1.有一個部門同事離職後把海爾告了，告周六加班，那個部門後來就再也不加班。2.海爾的還原制度，關小黑屋給予精神折磨，這個更不確定了，有知道的海爾同事嗎？）

然而因為這裡的一部分好和一群有愛的夥伴，我還是覺得這份工作並不後悔，只是希望海爾能真的變好。

昨天得知園內班車被取消，回頭看5月27日海爾公眾號發的充滿情懷的文章，班車司機你們現在還好嗎？

http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NTIxMTM4MA==mid=208823497idx=1sn=71efc8c3d2cb5f14d8606132063b88edscene=1srcid=10280xQgVNx5Vf9mws46zpWnfrom=singlemessageisappinstalled=0#rd

以上同事所說句句屬實，在h工作了一年，和來之前想的完全不一樣，工資制度是最噁心的，一定要多多的要，因為你最後發現到手的工資和原來規定的工資相差甚遠，甚遠甚遠，重要的事說三遍，而且在g工作嚴重影響家庭和諧，對，就是加班，加班還不給錢，如果你受了委屈就算了吧，在這裡是沒地方伸張正義的。最後說一句，海爾體質就是共產黨體質，海爾是海，水太他媽深。

一個月休了2天，每天工作11個小時

招聘時說的是早九玩五，後來不知道什麼鬼，變成了早五晚九蹲牆角哭去(?????д?????? ?) ?

好得很！去的過海爾工作一個月，到其他企業只要搬出海爾工作過大名，就會毫不猶豫要你！因為你的抗壓能力（工作時間，工資，升遷之路），恭喜你社會大學畢業了。社會主義制度優越性體現的淋漓盡致

我來回答，上班兩天就被通知下線！直接是用人部門面試你，根本沒有hr，部門經理面試後就說你覺得怎麼樣，可以的話可以來上班看看！就在這種情況下上了2天班，第二天問什麼時候簽合同，告訴你我們公司人事對學歷很嚴的，不確定啊，你等通知！草泥馬，你要求專科，本科的還對不起你，同部門的小姑涼說沒有一個公司在你剛來上班就確定就要你的！草泥馬，你不確定要，讓我來上什麼班幹什麼活打什麼電話，我的時間不是時間嗎？從此對海爾一生黑！還奉勸那個小姑涼，也沒有哪個男人和你結婚就一定會和你過一輩子的！