Airbnb 既不高頻也不剛需，由此來看，能否說高頻剛需不一定是 O2O 成功的條件？

01-12

很多人說成功的 O2O 項目必須是高頻剛需。

哪有什麼高頻和剛需這種玄乎的理論，國內好像就喜歡這樣各種吹概念；如果你去美國或者歐洲旅遊的話，我強烈推薦你試用一下Airbnb，你就會發現它獨特的房源，精美的照片還有優質的服務體驗就讓你情不自禁地想用第二次。我來簡單分析一下Airbnb成功的過程吧。

首先說來慚愧，我在美國呆了5年，沒聽過O2O這個簡稱。"Offline to Online"這個詞本身在矽谷和美國創業圈裡幾乎沒聽人提及。剛開始我以為是自己孤陋寡聞，後來4月份去杭州阿里巴巴吃飯的話，海平問我在做什麼，我說一個O2O的項目；他問說什麼是O2O，我頓時知道我已經很中國化了。上個月我在矽谷研習大半個月，去訪問了 Andreessen Horowitz，想起他們的今年初看好的16個創業方向（ [創業] 解讀Andreessen Horowitz風險基金和它宣稱看好的16個創業方向 - 覃超帝國興亡史 - 在希望的田野上 - 知乎專欄）發現裡面也是用的 Online Marketplaces 而不是什麼O2O；這個月新出的 KPCB 的互聯網趨勢的報告里，接近200頁的報告里從未出現 O2O 或者 "Online To Offline" （的確如此，你們可以自己搜一下），而只出現了「on-demand service」，online platforms/marketplaces，service commerce（而他們把傳統電商管叫做： product commerce）。所以，這導致我很長時間一直懷疑O2O是中國人杜撰出來的術語，因為國人最擅長使用首字母簡寫，卻很多時候不清楚後面代表的英文單詞的具體含義。就好像之前我還在Facebook效力時，從未聽人說過 SNS，只聽過「social network」。既然O2O沒有一個正規的出處，我自然也很懷疑所謂專家們分析出來的O2O的各個成功要素。

回到問題本身，這次正好回去灣區接近一個月，訪問了Uber，Cousera和Airbnb等；碰巧之前的很多同事（包括我表妹）也在Airbnb工作。我們再來通過Airbnb創業一路來的故事來回顧一下到底什麼才是 Online Marketplaces （O2O）成功的關鍵：

1. 解決市場需求和用戶的疼點是關鍵的關鍵

我和 Airbnb 的同學進行聊天的時候，我察覺到一點，他們公司沒有對於O2O有過變態分析。Airbnb只是單純地認為他們平台能成功本質就是

市場上一方面有很多空閑的房間，另一方面有很多旅遊或者是商務出差的人，那麼空閑的資源和用戶的需求被Airbnb有效地聯繫在了一起，解決了市場上兩方用戶的痛點。

對，就這麼簡單，商業模式就是應該回歸本質，而不是吹出一套一套的方法論。

2. 如何和競品，甚至是這塊市場的老大，競爭？也就是說如何 survive ？

這裡永恆的答案就是：提供差異化的服務和跑得更快。當年Airbnb剛出來的時候，市場上的老大是 Craigslist，也就是美國版的58同城。上過的朋友都知道，Craigslist以界面簡單粗糙而聞名世界（也可以說是簡潔）。但是因為其很好地滿足了用戶需求，所以一直是二手交易市場的老大。Airbnb想出的策略就是提供更好的圖片和房間拍攝。兩位創始人皆為設計師出生，因此對於照片和美感的把握很好。他們專門聘請了專業攝影師去到每個租戶的家裡，把房間照片拍攝到極致。這種工匠精神是中國的創業者們所缺乏的。

比如這次我去LA玩的時候，用Airbnb訂房子的頁面。可以方便地看到房間在地圖上的位置，以及左下方房間的預覽圖都很漂亮。

（位置在Malibu，所以比較貴）

房間的細節照片的確沒的說，而且很會選拍攝角度：

讓人一看就想住。另外租戶和住戶很容易建立聯繫，成為朋友。我表妹把自己的房子放上Airbnb，然後由此認識灣區一群投資和創業的朋友。。。

另外傳統的酒店和在線預訂網站也是Airbnb的競爭對手，比如 Priceline，Expedia 等。這方面Airbnb就利用大型活動舉辦之時和大部分酒店人滿為患的時機，大肆進行宣傳。如果把Priceline或者傳統酒店當做一個server的集群的話，Airbnb就向一張彈性十足的雲酒店網，在傳統酒店因為高峰人流（bursty traffic）產生溢出時，Airbnb體現出獨特的價值。巴菲特也在去年的 BRK股東大會上，點名Airbnb來Omaha擴大服務。Airbnb利用共享經濟的模式獲得了來自巴菲特的免費PR宣稱。

3. 早期的流量從何而來？

不管是電商，P2P借貸，還是O2O，都是搭建一個平台，然後兩方在平台上進行交易活動。這個交易可以是傳統商品的交易（Product commerce），也可以服務的交易（Airbnb，Uber，Thumbtack等）。這種模式上，服務提供方（Service provider）永遠是平台應該重點吸引和重點服務好的一方，比如：Uber上的優秀司機，電商上的優質店鋪，還有P2P平台上的優質資產等。

Airbnb採用的方式是從 Craigslist 上導流：他們挨個挨個地在 Craigslist 上找好的房源，給房東發郵件說來 Airbnb 上出租房子可以額外得到更多的租金和住戶等。

4. 增長如何實現？

這裡Airbnb憑藉自己在矽谷的優勢，在Facebook挖人，將Facebook的 growth hack 的方法引入。我自己在最後一年也有幸在Facebook的Growth組效力，關於Growth Hack在Facebook里的具體過程和要點，完全可以寫一本書，我稍後在我的知乎專欄里一篇一篇加入。回到Airbnb上，他們使用過的辦法就有：

a）在Craigslist上爬取潛在用戶，並且通過郵件「騷擾」；

b）建立詳細的數據埋點和每個頁面的訪問率和流失率，找出需要重點優化的環節；

c）灰度發布和A/B testing；重要頁面的修改和流程上的調優，通過灰度發布到1%或者5%的用戶，看其實際對用戶的數據影響（訪問時間增加？留存提高？下單率提高等），決定此修改到底是100%發布還是被砍掉。

d）其他關於提高用戶留存和「假死」用戶喚回的機制。

對了，對於中國的創業者甚至是大公司來說，我想重點強調一下上面的 c ：

我一直覺得 data driven（以數據和結果導向）應該更為深刻地被植入每一個創業者和領導者的心裡。因為中國傳統文化使得國人習慣人治社會，也就是老大說了算。老大自己也礙於面子和苦於刷存在感，經常喜歡在高層位置拍腦袋指揮。本來老大的時間就比較緊，經常出現拍腦袋決定頁面要做成什麼樣，這個流程是用A還是B等。這最後的結果就是，老大一方面自以為牢牢地掌握了公司的控制權，一方面將公司一步步地推向深淵。所以，磨刀不誤砍柴功，先建立起一套完備的數據收集和展示頁面，然後對於關鍵的功能和UI改進，先做灰度發布，看其對數據的影響，用數據來說話。在中國創業者里，能想通和做到這點的很少很少。

所以，總結起來，Airbnb有效地連接了有空房的人和需要住房的人，有效地滿足了這兩撥人的需求；在和craigslist和酒店競爭時，提供了差異化的服務，精選房間照片；在推廣，運營和增長方面，都做得非常好。另外在這個Uber共享經濟被充分肯定的年頭，Airbnb 能躍居 $10Billion 美元公司俱樂部是順理成章的事情。

另外，不得不重提一次「頻次」的意義。我個人覺得「高頻次」是一個評價O2O行業的重要條件，但不能決定其是否能夠做成做大。不得不承認，如果 Airbnb 提供的住宿服務有和乘車出行一樣的頻次的話，Airbnb肯定會擁有和Uber一樣的估值，甚至更高。畢竟在「衣食住行」里，住是客單價最高的一個行業。

最後，對於中國，情況可能需要特殊考慮。頻次低的服務，能發展做大需要一個較長的周期，而且可能被其他高頻服務來衝擊。看Airbnb的發展歷程：

1. 公司已經成立7年；對比中國，7年左右的O2O公司幾乎沒有；

2. 中國人普遍浮躁，總是希望3個月就有成績；1年就能佔領整個市場。所以服務很難搞得精細，像Airbnb這種精打照片和服務細膩的，沒人去重視。所以中國的話，還得去追求頻次，然後野蠻式地擴張。

--- 番外篇 ---

1. 「2008年，Airbnb有幸被錄取了Y Combinator的2009年冬季班，且獲得了2萬美元的投資。拿到錢後，項目正式改名為Airbnb，很快又獲得了另一筆60萬美元的種子基金。」也就是說 Airbnb 當年的種子是 62萬美元。對了，Facebook當年的天使投資額是 50萬美元。

我不禁想到現在國內各種互聯網金融，O2O，或者在線教育公司，動不動就是上百萬的天使，隱約覺得泡沫似乎就在那裡。

2. Airbnb的辦公室文化

這次親自過去感受了一下，果然是設計師創始的公司，公司的裝潢和布置相當地有格調。每個會議室根據世界各地的Airbnb住房裡有意思的房間來裝修；就連廁所，也布置得井井有條。

（最後這張是廁所，而且是廁所的裡面！）

3. Airbnb名字的由來和含義

Airbnb的兩位創始人 Brian Chesky 與 Joe Gebbia 都是設計師，當然他們還在為付房租而發愁（因為舊金山房租越來越貴）。他們打算將自己閣樓的一個房間出租出去撈點外快。Craigslist在他們看來實在太丑，於是他們手建了一個簡易的網站。他們把自己客廳放了三個氣墊床和承諾提供自己做的簡易早餐，所以就起名「Airbed and breakfast」，網站域名：http://www.airbedandbreakfast.com ，名字不是一般的長。。。他們利用舊金山有重大活動周圍酒店人滿為患的時候來擴展自己的知名度，同時讓更多的商戶上來出租自己的房間。後來創始人終於發現這個長域名打起來有點蛋疼，於是縮寫為 airb b, 於是 http://www.airbnb.com/ 誕生了；中文翻譯成「空中食宿」並不完全準確，不過還挺詩意的。

創始人照片

Brian Chesk:

Joe Gebbia（右）

4. Airbnb的融資過程

剛開始去申請了 Paul Graham 的 Y Combinator ，後來參與的資本有 Greylock Partners, Sequoia Capital, Andreessen Horowitz, DST Global Solutions, General Catalyst Partners；可謂是非常豪華的資本陣容。最近這輪（這周剛剛結束）的融資，airbnb的估值已經達到 $24billion，僅次於 xiaomi 和 uber，雄踞未上市公司里的市值第三。

注意：它的市值和每日房屋入住數均已經超過世界上的任何一個傳統酒店（比如希爾頓，喜達屋，萬豪等），這就是互聯網公司的魅力。你別看現在城市裡那些實體的大酒店（比如四季酒店，豪華型的Sheraton和Westin等）建築和裝修如何如何牛逼，如何如何富麗堂皇，其背後酒店集團的市值不知道被Airbnb甩出去幾條街。

5. 如何保證安全

毫無疑問，讓陌生人入住房間，為帶來很多不確定因素，比如入室盜竊。Airbnb創新性地利用社交網路，讓住戶可以方便地link自己的facebook和linkedin的賬戶，來給房主提供很詳細的個人信息來增加房主同意的可能性。另外我自己在2個月前使用時發現，Airbnb還引入了政府ID的驗證（類似中國的身份證信息驗證）：我自己的驗證信息下：

6. 病毒式擴散

假如 email邀請，同時每次住店後鼓勵用戶將自己的airbnb體驗放到Facebook上show一下。

最近剛剛加入邀請獎勵，主要是想形成病毒式擴散的效應

7. 公司氣質

這點其實對於Airbnb的增長和後來的成功有重要。由於創業人是設計師出生，所以整個辦公室和網頁，還有房間出租照片都很精美，逼格甚高。這很好地和Craigslist（58同城）和 Priceline （攜程）產生差異化的服務。同時，也吸引了無數設計師，高逼格，名人們紛紛來開放出租自己的房間（類似Uber）。在加州，很多音樂產業，時尚產業和設計師開始出租自己的房子，很多房子不僅土豪而且很有裝修風格，這又反過來讓Airbnb更加地吸引人。

比如我這次在 LA 租的房間。在 Hollywood Hill 上，view特別好，離天文台很近。整個夜景無敵了。房主是一對搞音樂和唱片的夫婦：

（我當時還在答知乎 :D）

=== Jul 8, 2015 更新 ===

8. 公司的技術團隊和整個技術架構

Airbnb的技術人員在200人不到一點（still in rapid growing pace）。裡面的人有負責前端開發，後端開發，技術支持，數據分析，推薦演算法（比如搜索的時候怎麼把好的房源和新的房源盡量有效地展示給用戶）等。但是整個公司的人數在2000+，因為什麼呢？ Customer support（客服）的人多，具體原因最後再闡述。

Airbnb的後端使用的是 Ruby on rails，全部在 AWS（亞馬遜的雲服務）上，除了一些自己公司內部的東西；Rails的好處是上手快，開發很有效率，建立一個API server分分鐘的事情。但是壞處就是 Performance（效率）和 Scalability（規模化）都是個問題。大家不管是在美國還是在中國去訪問http://Airbnb.com，速度都奇慢無比，一方面由於圖片很清晰，體積很大；另外一方面則是 ruby on rails 性能本來就差。這種解釋性的scripting language和框架一直以來就是以效率問題被人詬病。這個地方Airbnb做的很有意思：它對其中一小部分用戶做了 A/B testing，把他們的網頁體驗刻意再拉慢幾秒，看用戶反映。後來發現即使網頁體驗再慢個幾秒，對於用戶對活躍度和訂房量影響不大，於是也就「斷言」：性能現在不是最高優先順序的問題，換掉 Ruby on rails 是一件費力不討好的事情，於是整個後端依然跑在 Ruby on rails 上。究其原因，Airbnb覺得是上來找房和租房的頻次太低，性能方面的影響沒有那麼大。注意：Twitter歷史上則經歷過這樣一次轉型：總所周知，Twitter開始也是搭建在 Ruby on rails 上面，之後由於用戶量增大以及Twitter服務對於實時性的要求太高，整個Twitter的後端更換成為 Scala 和 Java (有沒有用Play我不太清楚）reference: http://readwrite.com/2011/07/06/twitter-java-scala

Airbnb的前端則是典型的前端JS來處理商務邏輯和渲染，而且更新換代很快。從最開始的：umble Rails 2 + Prototype.js，換到最新的 Backbone.js + Handlebars.js，最近再在View部分引入Facebook推出的React，可謂是一直在與時俱進。

最後一件還沒說完的趣事。2000員工中技術人員只有200，其他大部分都是客服人員，活生生就好像一個美國版的攜程。他們的主要職責是解決住戶和房東之間的各種問題。因為和Uber打車不一樣，房東和住戶之前會有各種各樣具體複雜的問題，這些問題最後都必須通過官方來解決。這時，很多中國的精明的創業者可能會質疑了：「哇，Airbnb這個公司的模式好重啊！一點都沒有往做輕上面去考慮。做成一個平台，然後用打分和獎勵機制來促使服務保證質量不就好了嗎？Airbnb這丫是不是個互聯網公司？有沒有互聯網思維？」我先不反駁上面的話，留給大家作為一個思考題去想想Airbnb背後的選擇。

我只是想警惕很多創業者易犯的毛病：「不要膚淺地使用「互聯網時代模式要輕」來做為自己執行能力差的一塊遮羞布」。

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首先，中美互聯網環境不一樣，先在國內做成我們再分析好吧。

再說O2O。

O2O一般都要非常專註具體線下業務的，所以作為平台就很難。既然做平台很難，業務本身就必須有盈利能力，像平台公司那樣導流量，羊毛出在豬身上是很難的。

那麼既然線下行業做了這麼多年，一定是靠自由經濟分配過的，你互聯網跑過來插一杠子，徒增伺服器和研發成本，這個錢誰出？把電話換成互聯網給用戶就願意為你支付這些成本？所以互聯網思維不是亂用的，很多成功案例都是從平台級公司得來的，業務型公司就不太適用。既然線下已經很成熟了，互聯網要做的就絕不是搬到線上而已，你必須要有商業模式。

互聯網方法論再牛也不能違反經濟學基本原理，大家都要賺錢，誰也不是雷鋒。你互聯網想從線下去分人家的蛋糕，就得革他們的命。切斷重組利益鏈條。把長鏈條切斷，使用互聯網連接。把粗鏈條切斷，換成細鏈條。也就是說把原來某一方需要支付的某些成本，使用互聯網替代掉，你給人家帶來利益人家才用你的，靠燒錢最終總會燒死自己。而這份錢之前一定是被另外某一方賺了的，所以我說的就是革命，互聯網成功的代價很可能是毀滅了另外一個職業。

像uber在中國這麼火，不止是靠燒錢，而是他們真正殺掉了計程車公司和本地戶口司機，等有一天不燒錢了，用戶和司機們一樣會屁顛屁顛用uber，因為它把出租公司的錢分給了這兩方，把本地司機的錢分給了所有司機。

AirBnb的商業模式是什麼？airbnb利用家庭日租來提供賓館級的服務，本質上跟約車軟體是類似的，砍掉了賓館集團的利潤，交給普通老百姓，你可以在老百姓家輕鬆租到五星賓館總統套房級的房子，多爽。所以拿airbnb跟丁丁租房去比是不合適的，它的競品應該是賓館。如果存在一個更高頻的異地日租場景，在同等產品和技術能力的前提下，幹掉airbnb肯定會更容易。（類似微信支付vs支付寶）

高頻和剛需重要啊，自然重要，這些是產品啟動的前提，但O2O能否長期活下來，你最好提前想好，你到底重組了哪些價值？

====補充====

看到有些高票回答有些反智，我想補充兩句。

做產品總是有它的規律的，只不過經驗總是難以發現，並且難以複製。方法論總是有的，但前提也是複雜的，要根據具體情況具體分析。任何流行的方法論都是有意義的，我們需要了解它深層次的含義和它的局限性，就像我回答的，平台型產品的經驗不適合複製到垂直O2O上。不能說方法論不是萬能的就否定方法論，最後搞出來個最重要是用心，那就成了玄學了。用心的結果仍然應當是總結出方法論，只不過方法論的前提都是複雜的，又沒人好好整理，最後流傳出去的就剩「高頻」「剛需」這倆詞兒了。

首先，Airbnb並不是國內所闡述的O2O，這一點， @覃超已經說了，Airbnb可能是一個Online MarketPlaces。

然後，頻次和需求並不影響所謂O2O的業務，不是說不重要，而是並沒有想像的那麼重要。

在我看來，O2O的問題是，他的本質是服務業，但很多從業者的做法是零售業。

Anyway，無論是服務業還是零售業，背後的邏輯一定是商業，如果你沒有一個商業模式，想要通過過去十幾年的洗流量的模式來做市場，那基本必死無疑。

另外一個核心是，能否做O2O，取決於你準備切入的場景與服務，是否可以脫離原有媒介存在。

雕爺做美甲，因為美甲師可以脫離原有門店存在，美甲服務並沒有場所限制，可以脫離原有媒介，那麼，美容可以嗎？美髮可以嗎？

現在有很多人做的到家按摩呢？

我覺得很多O2O項目都很扯，因為在不能改變原有的體驗場所，不能提升服務質量的情況下，就想要去用線上的手段去顛覆行業。

另一個，餐飲，高頻了吧，剛需了吧？

很多人說團購是O2O，是嗎？

團購對於一些餐飲店來說，是，對什麼店呢？新店，他們缺乏客源。

但是對於另一些來說，就不是，因為他們有客源，甚至有很多是自有的進店客流，坐下來翻團購。

這個時候，你會發現不同的餐廳對於團購的反應是不同的，並不是所有老闆都認為團購是好東西，O2O是好東西。

那麼，O2O到底是不是以高頻、剛需為核心，就是一個非常值得商榷的命題。

你知道我認為做的最好的O2O是什麼嗎？

是汽車之家，是易車。他們的線索收集，給了線下4S店實際的、重要的幫助，但他們從來不說自己的是O2O。

就這樣。

1. 其實airbnb不算低頻，考慮一下出遊的人數，房源，airbnb未來在這裡的佔比。

2. 我覺得airbnb也不能說不算剛需，看你怎麼定義剛需，我認為在經濟條件和時間允許下，你會從心裡渴望去做的事情，都是剛需，airbnb對它的用戶來說，就是剛需。

3. 低頻的生意比較不容易成功的原因主要是：

A. 單位營銷成本（或其他）成本換來的客戶生命周期價值較低。我覺得所有對流量來源非常依賴的生意，不管絕對頻次多高，都是「低頻」生意，例如大量依靠Google Shopping和SEM帶流量，而且外部流量很難轉化為內部流量的電商公司（雖然是老客戶，下次還是從別的地方點進來）。像是，Lightinthebox。

B. 消費之間間隔的長度很長，而品牌又很難差異化到形成很深的用戶印象的。比如說，寵物醫藥。在美國，寵物醫藥雖然毛利很高，但頻率大約一年1.1次，明年買的時候你都忘了可以去哪兒買了。所以，美國的寵物醫藥基本需要靠電視廣告拉生意。

4. 因此，如果你針對選擇了看起來很「低頻」的行業，仍舊有解決低頻的方法：

A. 重品牌，用產品也好，情懷也罷，形成強烈的品牌認同(一輩子跟定你了的意思)。Airbnb能夠成功，除了商業模式的顛覆性和用戶體驗以外，共享精神和本地體驗給消費者的認同感也是非常重要的。

B. 獲得低價流量。例如SEO做得很好。

C. 供需之間有較大的信息gap。尤其是供方很需要你的時候。

D. 能夠有和同行差異化的特點，否則會陷入有限空間的惡性競爭。

5. 同樣地，剛需，也是一個需要品牌和長期用戶教育的東西。例如「定製旅遊」，在現階段，真不是剛需，但我相信在不久的將來，它就是剛需。需要的是幾個顛覆性的公司，做出大幅提升用戶體驗的產品，在先決條件和基礎設施完善的時機，來創造「剛需」。

從這個角度講，aribnb，創造了剛需。

這個提問里，有以下4個詞需要定義一下才能展開討論。

「高頻」「剛需」「成功」「條件」

「高頻」與「剛需」：

這兩個詞都是相對概念，而不是絕對概念。每天用一次，比每月用一次，就更「高頻」，而每月用一次，又比每年用一次「高頻」。

「剛需」有一些絕對概念的味道，比如人生在世就要吃喝拉撒，吃喝拉撒是絕對的「剛需」。但是就像 @韓聲遠所說，甲之「剛需」並非乙之「剛需」，如果甲這樣的人群極度稀少，那甲這種「剛需」是否值得做一個獨立的產品來解決，確實需要打個大大的問號。而airbnb這個案例，甲這樣的人群絕對不在少數。

其實在談airbnb這個案例的「剛需」問題時，還容易混淆一個概念：旅途住宿

對於所有人來說【旅途住宿】是個確確實實的剛需，題主的疑問在於，相比於傳統的酒店住宿，aribnb提供的這種人人皆可分享自己房屋的【旅途住宿】貌似不是「剛需」。但仔細一想，產品是為了解決問題而存在的，人們出門在外只是想快捷實惠地找個舒服的地方住宿，而只要這個產品解決了【旅途住宿】，那麼這個產品就是解決了「剛需」。至於這個產品的解決方案是什麼，是像OTA，還是像airbnb，用戶會根據自己的情況和感受做出選擇到底用誰。從這個角度講，airbnb就是解決了剛需問題，而且採用了非常輕的另一種解決方案。

再說「條件」和「成功」：

如果有一件更容易更易看清的事可以做成，沒人會去選擇做一件更複雜的事。如果還有那麼多既滿足高頻又滿足剛需的一目了然的項目可以投，誰會去挑一個既看不清需求又低頻的項目投呢？不管是創業者還是投資者，都像吃葡萄時總是先挑剩下的裡面最紅最甜的那顆吃。若干年前說起創業，還不是最先想到開店，飯館、便利店，乃至包子鋪，因為這種「剛需」+「高頻」是最直觀、最易覺察到的機會，發現和捕捉這種機會門檻較低。

我們目前青睞「剛需」+「高頻」類型項目，認為這種成功概率大，在於

能圈住用戶。一回生二回熟，習慣是建立起來的，感情是培養起來的。而一個並非「剛需」的產品，獲取用戶的基數就比較小，而用戶又太容易丟棄你；一個一年一次的需求，用戶不僅不活躍，還可能每年換一家服務商。「剛需」+「高頻」這個極端，比另一個極端「非剛需」+「低頻」，顯然更容易成為裝機必備。那麼在概率上，「剛需」+「高頻」就更可能成功。待成功圈住用戶後，方可慢慢擴展品類，添加一些「低頻」服務進去。
模式更易看清。試想那種「非剛需」+算不上高頻的項目，一般也不是什麼針對大眾市場的產品，而是某個特別垂直的領域，比如醫美這種，裡面牽涉到的專業知識、產業鏈拆解/重整、市場測量、評價標準等等，若不是對這個行業非常了解，是不太容易看清楚的。誰都喜歡先撿容易的來，除非市場上已經沒有特別容易的存在，然後不得不去垂直深入領域布局。所以從時間軸看，確實是「剛需」+「高頻」類型項目首先成功。
容易規模化。解決「剛需」+「高頻」問題的產品，肯定比「非剛需」+「低頻」容易獲取用戶數據，在用戶頻繁的使用過程中你會觀察到太多有用的數據，便於迅速複製擴張。簡言之，離用戶更近，互動更頻繁，對於用戶增長、戰略調整、規模化都更有利。對比之下，「非剛需」+「低頻」，往往怎麼死的自己都不知道，不好找到真正的原因。過於「低頻」的需求-服務，簡直都發揮不了互聯網的優勢，因為對於交易平台而言互聯網主要是帶來效率提升，如果一個需求過於低頻，那麼它對效率的感知和要求，就不如高頻需求那樣敏感，而你是否提升了效率確實就不痛不癢。
更易鎖定供給端。

綜上，在任何時候，大家都更傾向於首先尋找「剛需」+「高頻」型項目，因為與另一個極端「非剛需」+「低頻」比，確實更易看清，成功概率也較大。但世上哪有那麼多「剛需」+「高頻」，即使有，也沒有那麼多能撐得起一個獨立平台的「剛需」+「高頻」。把時間軸加進去，就會發現去年到今年，明顯有很多更垂直更細分更深入的不那麼大眾剛需，也不那麼高頻的服務出現，儘管他們不像那種「剛需」+「高頻」熱鬧高調廝殺正酣，但他們之中那些不容易被「剛需」+「高頻」巨頭整合進去的那種，且客單價可觀的，也會冒出一些成功者，這是一種必然。

稍進一下科幻時間：

我們目前建立的各種【成功模型】（或者說成立模型），也是基於當前時期、當前操作系統、當前操作範式。等有一天手機操作系統不再是一個個icon的app時，人們不再需要點擊一個個icon而實現功能時，這個【成功模型】肯定也要跟著大變樣。

個人認為高頻和剛需並不是O2O的必要條件，必要條件是有效利用閑置社會資源（所謂閑置是指那個時間段沒有產生經濟效益）。Uber等都是更容易把閑置資源的信息更有效地與需求匹配了，高頻和剛需是國內移動互聯網過於強調入口的作用，並且由於交易金額小導致如果沒有高頻幾乎無法形成收入的規模效應, 或者沒有清晰盈利模式靠廣告盈利，甚至賠本賺吆喝，沒有高頻就沒法玩了。O2O的本質反而有點本末倒置. Airbnb把世界上閑置的居住資源與需求連接起來，並且有明確的價格類比對象（臨近酒店價格）導致每單的成交額都相對較大，盈利模式清晰明確，看看攜程和Priceline每個訂單傭金就清楚了，所以對高頻的要求也就沒有那麼迫切。

不妨跳開O2O，先從商業本質來思考。

比如說，小便也是高頻、剛需，存在了億萬年的人類行為，但截至目前，還沒有人能在「小便」這個行為本身上賺錢。公共廁所提供小便的服務，但如果其提高收費嘗試盈利，那人們就會選擇樹下解決。因為本質上，小便的地點差異並不改變小便的體驗，有些公共廁所可以收1元的原因是，人們願意為了面子和文明支付1元成本，但大多數情況下，一個純粹的公共廁所光靠「如廁費」是不賺錢的。

那為什麼衛浴器具能賺錢呢？那是因為它除了文明之外，又提供了乾淨、美觀。但刨除這些，它依然沒有改變小便的體驗。

那為什麼電子馬桶蓋能賺錢呢？因為它的加熱和噴水功能提升了用戶體驗，解決了用戶上廁所屁股冷，並幫助用戶清洗敏感部位。

所以商業的本質是要創造價值。

O2O平台為兩端都創造了價值。比如Airbnb，為有空房的房東提供了收入來源，為旅客提供了乾淨、整潔、相對便宜、富有人情味兒、充滿未知探索的體驗，做為中間人，Airbnb為兩端的客戶都創造了價值，所以才有人用它。比如美團，為流量不滿的影院和餐館帶來了顧客，同時為消費者提供了附近就餐選擇的信息和優惠的價格，所以美團也為兩端的客戶創造了價值。

在為用戶創造價值的前提下，高頻和剛需意味著市場足夠大，意味著消費者在重複消費時馬上能考慮到上一次的消費體驗。因此，在一個足夠大的市場中（競爭對手會很多）佔據一席之地的要點，又添加了一條產品一定要好、要能吸引消費者重複選擇，也就是要有高粘性。如果你的產品本身不夠好，好不容易燒掉的市場費用拉來的用戶，因為不好的體驗又流失了，那你就永遠在燒錢。如果只是拼誰能燒錢而沒有形成壁壘，這樣的生意是沒有意義的。

所以高頻和剛需反而競爭會更激烈，會拼燒錢、拼產品、拼時間點、拼network effect，各種拼。當然，O2O市場是個線上為線下商業升級的過程，科技樹從來不是只有一個方向的，所以也並非只有一條燒錢競賽的死路。除了簡單粗暴就是干，我覺得可能還需要有腦子。

是的，高頻、剛需並不是O2O成功的必要條件。O2O模式更多是去改善現有的服務，更好的滿足的需求。

Airbnb是與傳統酒店、住宿行業競爭

對於消費者： ●多樣化的住宿選擇 ●更便捷的入住體驗 ●更實惠的價格 ●其他


對於租房者：

●閑置利用以獲得利益

●全職或者第二職業

●更高效地發布信息，獲取住客

●其他

對於社會： ●提高社會生產價值，平衡供需關係 ●安全隱患

類似的，Uber是在和傳統出行服務競爭

對於乘客： ●更便捷地打車 ●更好的乘坐服務 ●更好的體驗 ●其他


對於司機：

●利用空閑時間獲取利益

●全職或者第二職業

●更高效地獲取乘客

●其他

對於社會： ●提高社會生產價值，平衡供需關係 ●安全隱患

所以，我認為，成功的O2O是針對行業傳統模式的不足，以更好的服務、體驗，雙向贏得客戶。

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但是，我認為，潛在客戶量、頻率、需求程度對O2O的規模有影響。

不管什麼領域，獲得比較大的成功的必要條件都是有一個足夠大的目標用戶群並且能夠在一項核心體驗（或者一種消費場景）上建立起長期競爭優勢，其他的東西（留存、頻次、客單價、毛利、現金流條款等等）都只是結果而不是原因。AirBnB上面有足夠多的獨特的供給，形成了極高的壁壘，給一群願意住這類型的房子的用戶提供了不可替代的體驗，自然有很高的留存。消費頻次高的領域雖然起量快，但是長期留存是更重要的東西。比起很多領域，AirBnB的增長速度其實並不快，但是可以長時間保持增長，因為喜歡它的用戶在一年以後還是會回來，他們沒有別的更好的選擇。

先說結論：

我個人認為Airbnb，既是剛需，也是高頻。

為什麼是剛需， @賈鄭婧老師的答案裡面已經解釋了

對於所有人來說【旅途住宿】是個確確實實的剛需，題主的疑問在於，相比於傳統的酒店住宿，aribnb提供的這種人人皆可分享自己房屋的【旅途住宿】貌似不是「剛需」。但仔細一想，產品是為了解決問題而存在的，人們出門在外只是想快捷實惠地找個舒服的地方住宿，而只要這個產品解決了【旅途住宿】，那麼這個產品就是解決了「剛需」。至於這個產品的解決方案是什麼，是像OTA，還是像airbnb，用戶會根據自己的情況和感受做出選擇到底用誰。從這個角度講，airbnb就是解決了剛需問題，而且採用了非常輕的另一種解決方案。

高頻怎麼理解呢？

我個人的理解是這裡的高頻與否應該從用戶人群總體使用的頻率來看，

即 頻率=用戶人群基數*人均使用頻率。

和酒店入住相比，airbnb的用戶從個體來看的頻率是遠低的，但是2014年的數據來看，airbnb的夜間租房量已經超過了希爾頓的夜間房間預定數，因為airbnb這種分享經濟開拓了無比寬廣的用戶市場，極大程度上的拓寬了用戶人群基數這個因數。

（個人觀點，傳統的o2o是為了幹掉中介，市場沒有被創造出來；而airbnb，為旅行者的需求創造了新的市場，這也是用戶基數為什麼會激增的原因）

正好這幾天需要研究「共享經濟」、「O2O」這些熱門領域，也做了實際調查，能說點。

我雖然贊同了 @覃超老師的回答，也很煩一些「媒體、分析家」造出的各種各樣的「名詞」，不過「高頻」、「剛需」這些概念還真不像「互聯網+」、「互聯網轉型」等概念說的那麼玄乎。「高頻、剛需」這些特性從理論上（僅是理論）講可以解釋出該領域很多良好的特性：用戶粘性高、容易形成口碑傳播（病毒營銷、爆炸增長，獲取用戶成本低）、創業（投資）收效期短、更易獲得資本青睞等等。當然這些特性都是說的整個領域，而往往這些領域的競爭壓力也較大，死的創業者也最多。我在和圈裡人談論的時候，經常用到這樣的辭彙，說話省事。

再回到問題本身，我們在實踐中更看重的是Airbnb、Uber的「共享社會閑置資源」的特性。我在和線下店主討論的時候，他們把「O2O」簡單地想像成：一個免費幫我宣傳生意的事。不用說什麼「改變生活方式、消費模式、消除信息不對稱」等等高大上的辭彙，落到店主那裡，他們關心的點始終是自己的生意。Airbnb沒出來之前，美國版攜程已經出來多年，他們已經把線下酒店搬到了線上，為什麼沒有人說「攜程是O2O模式？」（地理定位早已被普遍採用了）。難道Airbnb把社會空置的房產資源搬到線上就算O2O？這個分類有問題，所以我們在談論Airbnb、Uber時，更看重「共享經濟」，我不認為O2O是它們的主要特性。

再延伸一步，可能題主混合著「共享經濟」、「O2O」在問，我在思考「共享經濟」的時候聯想到「基礎服務」一詞，覺得這是個非常有趣的角度。我們享受的基礎服務很多，包括：公交、公園、綠化、廁所等等。但是這些基礎服務都是由「民眾納稅，財政補貼」的模式運行，這個模式在運行中天然將「社會資產和私人資產」區分。政府認為「公交、公園、綠化」就是我的職責，民眾認為這不關我屁事。Uber是讓民眾參與「交通」這件事，搞笑的「滴滴拉屎」是讓民眾參與「公共廁所」這件事，你會發現「共享經濟」更深層的意義在於「調動民眾資源完善部分政府職能（中國），使這個社會更美好」。順著這個思路走下去，可以延伸出很多服務：

滴滴廣場舞：私人共享多餘場地讓老人跳廣場舞

滴滴剩飯：私人共享剩餘飯菜給流浪者

等等。

再延伸一步，Airbnb、Uber共享的是實實在在的物品（房子、車子），能不能共享專業的技術服務，降低專業服務門檻？現在在線醫療、上門服務等領域好像都在做這件事，但是和「共享經濟」又有本質不同。在線醫療、上門服務改變了服務方式，而這些領域的社會資源在互聯網未參與之前使用上是飽和的，也就是說並沒有起到「解放勞動力，高效利用社會閑散資源」的作用。這些服務中原有的勞動力就是緊缺的，改變服務方式並沒有使原有資源提升。但是不是每個領域的專業服務資源都是被充分利用的。腦洞不妨再開大一點，知乎也是共享知識的典範。腦洞再開下去，整個互聯網就都是共享經濟了。。。

收一下，從」共享經濟「（肯定帶有O2O性質）的角度出發，你會發現一個個體能共享出的物品其實很有限，總不能共享一把剪刀吧，共享專業技能把這個領域延展了許多。個體開發完以後，我們換個角度：能不能開發門店（B端）？

如果你仔細觀察，你會發現很多門店的生意屬於：三年不開張，開張吃三年。他們的專業設備、專業技能很大程度上都是閑置的，怎麼整合這些閑置的資源，為B端提供新的贏利點、為C端提供基礎服務。你看啊，這些領域全部屬於低頻，是否剛需要看細分人群。

以我們為例說下這個方向：共享驗光服務（前期調研階段）。

線下眼鏡店市場在不斷萎縮，眼鏡市場線下轉線上是大趨勢，不過線上配鏡有兩個困難：驗光、試戴。線下眼鏡店的驗光設備一天使用次數多數不超過三次，我們就想能不能「讓人們像了解自己的身高體重那樣了解自己的眼鏡（度數、健康情況）」，讓網上配眼鏡這件事更方便，讓眼光服務成為像公園那樣的基礎服務設施。

我就實際跑了幾家眼鏡店，自以為的打動點：

1、更大的人流量

2、CRM管理

不過我們選的時機不好，現在線下眼鏡店活的雖然越來越差，不過還能活下去，沒到死的邊緣，這時候讓他們共享驗光服務，他們會認為是在革自己的命（大哥，互聯網早就開始革你們的命了呀）。這時候好像是有了根本的利益衝突（我們做的事確實在加速眼鏡行業變革），現在也沒有很好的共贏模式。知友們腦洞開一點，隨便想想，怎麼解決驗光、試戴的難題？什麼形式都行，歡迎評論、私信，詳細討論。。。

如果我們一直在實踐，我就把所有的能說的實踐結果都寫到這裡。

這尼瑪就是理論上走得通，現實困難重重的案例/(ㄒoㄒ)/~~。。。。

一看到這種問題，我就想起了各種專家，教授，經濟學家，分析師，成功學家的思考方式，這和鼓吹所謂互聯網思維模式是一樣的。airbnb的創立者根本不會考慮高頻，剛需這種問題，創業者最重要的是獨立的自身體驗和消費者需求的感知，而不是從外部去定義幾個指標，定義幾個指標就算了，還演繹到O2O~~沒有這種規則的~低頻，非剛需仍舊可以創造出非凡的應用~按照這種方式去選項目，只能說明投資人經驗不夠，有經驗的投資人肯定知道這裡面的道道~

都是牛人啊.個個說的……

如果真按你們所說，又是高頻又是剛需，那很多東西直接複製過來不OK了嗎？

另外，舉例的國內的有的公司還在還沒成功呢，還在燒錢期呢。

我有個朋友，一年多前創業做賣盒飯的自動販賣機。最開始推廣的時候，他很自信的說這個是剛需。前段時間一起喝茶，說起商業模式，他問我這究竟是不是剛需。
我很遺憾的告訴他我覺得不是。現在聊商業模式，大家都在談高頻和剛需。高頻與否其實是很容易判斷的，但是在是不是剛需的問題上，很多人都會錯把偽剛需當成
剛需，把未來的剛需當成此時的剛需。

那為什麼賣盒飯的自動販賣機不是剛需呢？當然，午飯肯定是剛需，人是鐵飯是鋼么（這裡咱們不鑽牛角尖
去計較有些人不吃午飯的case）。因為不可能每個人都有時間精力和興趣為自己準備午飯或者擁有便利的食堂，所以盒飯（這裡盒飯定義為既可以堂食也可以是
外送）是剛需。又因為不是每個人都會願意堂食，所以盒飯的外賣也可以說是剛需。但如果因此就推斷說盒飯自動販賣機也是剛需，那就大錯特錯了。我們可以比較
一下盒飯自動販賣機與外賣的區別：

1．外賣送達到食客手中，盒飯自動販賣機需要食客下樓或者走更遠自取

2．除非產能實在跟不上，外賣幾乎任何時候都可以定，盒飯自動販賣機則需要提前預約

3．外賣是一個巨大的生態，從價格到口味能覆蓋食客的絕大部分需求，此時的盒飯自動販賣機則遠遠無法做到這一點

4．此時的外賣是離散化配送，盒飯自動售貨機是集約式配送

從
第一點上來看，雖然盒飯自動販賣機的技術壁壘不低，甚至可以說遠遠高於外賣，但在用戶體驗上是實實在在倒退的。懶是人類的天性，把用戶慣的更懶的商業模式
才是優秀的商業模式。電商衝擊實體除了價格優勢，不也很大程度上得益於方便嗎？換句話說，即便盒飯自動販賣機今天做成了，用戶體驗上也不夠極致，而不夠極
致的地方就是其它商業模式明天的機會。

關於第二點，我一直有種觀點就是一切預約制的商業模式都是反人性。這裡我舉一個自己的親身經歷。曾
經我的一個朋友在公司里賣水果切，提前一天晚上淘寶下單，第二天他就給同事配送到手上，一份9塊錢，每天幾十單。後來他和公司的便利店談了合作，供貨給便
利店，賣11塊錢。從此以後，就再也沒有淘寶的訂單了。人是天生抗拒計劃消費而樂於衝動消費的。我跟我朋友說，如果你的商業模式不能突破預約制，你這就只
能叫取飯機而不是售飯機。

第三點是一切試圖顛覆既有生態系統的創業者都會遇到的問題。這就需要顛覆者具有讓客戶難以抗拒的競爭力。遺憾的是我朋友的模式里口味多樣性、品質和價格都並未體現出明顯的優勢。這時候再想讓食客為前兩點的用戶體驗劣勢買單就會特別困難。

第
四點是我認為的他們的最大優勢，也是所有外賣平台目前最頭疼最需要解決的痛點。一個商業模式想要脫穎而出，最根本的兩點是能否大幅提升生產效率和能否大幅
提升用戶體驗。盒飯自動售貨機通過集約式配送，理論上可以提升配送效率，降低配送成本。在下一波科技革命之前（無人機配送、管道配送等），好像也只有通過
集約化來改善配送效率了。不過各大外賣平台撕逼結束後，配送效率必然會進一步提高。屆時兩者的成本差異能有多大，也很難說。

看了上述的分析，大家還覺得盒飯自動販賣機是剛需嗎？

其實並未有一個標準或方法來判斷一個事物究竟是不是剛需。

同
一個事物，在不同環境下，剛需性可能恰恰相反。就比如說自動售貨機，在日本就是絕對的剛需，但是在中國就不是。甚至更進一步，在便利店第二發達的日本（第
一是台灣），便利店正門口的自動售貨機仍然是剛需。為什麼呢？因為日本人的文化和性格就是很怕麻煩別人。進了便利店只買一瓶飲料還要麻煩店員找錢在一些日
本人看來是很難為情的事情。所以如果是買瓶飲料的話，不少人會選擇在店門口的自動售貨機上解決。扯遠點，鈴木敏文當年在日本搞711的時候，也被質疑，有
綜合性大超市，價格便宜貨又全，為什麼還會需要便利店？便利店是不是剛需？關於這個問題的答案，大家可以結合上面提到的衝動消費和計劃消費思考。

剛
需性可能會隨時間遷移。在中國，10年前，汽車絕對不是剛需。今天，汽車的剛需性毋庸置疑。大家都吃不飽飯的時候，生存是剛需。現在人民富裕了，奢侈品消
費、娛樂、旅遊等等都成了剛需。另外在分析剛需性的時候，我們也應該認識到，絕大部分時候我們是針對某個範圍內的目標客戶討論剛需與否。因為一個人的剛需
對於另一個人可能就什麼也不是。

是不是剛需和商業模式是否可行並沒有必然的關係。最高級的商業模式創造市場，其次是培育市場，最低級的適
應市場。Amazon、Uber、Airbnb等剛出現的時候並不能說是剛需，他們是典型的在發展中把自己變成了剛需。同理，其實高頻與否也和商業模式可
行性沒有必然聯繫。很多冷門生意做成了（一般是壟斷）價值也很可觀，比如殯葬業。

說了那麼多，驗證商業模式還是少點理論分析，快速用MVP做數據。檢驗真理的唯一標準是數據。

美國跟中國，還是有不同的。讓我們回顧一下美國在線旅遊發展史：

1996年，微軟兩名主管創辦Expedia；

1998年，Jay Walker創立Priceline，並以客戶反向定價向全球用戶提供酒店、機票、租車、旅遊打包產品等在線預訂服務；

1999年，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏創立攜程；

2000年，Stephen Kafuer創建日後全球最大最受歡迎的旅遊社區TripAdvisor；

2005年，由HomeAway開創的度假租賃模式誕生；

2008年，隨著蘋果手機的誕生，全球移動互聯網大幕開啟。這一年又一具有革命性的模式誕生，這就是Airbnb及其代表的P2P個人房屋租賃模式。

可以這麼說，美國人均收入比中國要高，它的旅遊市場相對中國要成熟。Airbnb的誕生是在蘋果帶來的移動互聯浪潮之後。之前沒有智能手機，但已有多種模式，如Expedia、Priceline、TripAdvisor都是比較成功的公司，Airbnb是建立在之前成熟的旅遊市場基礎上，對之前旅遊住宿模式的差異化補位。

在《未來知識圖譜》第17期中，我們討論了O2O產業演進的方向：

【O2O產業發展演進】2015年04月07日來源：36氪作者：菀伶

O2O的機會有大有小，也會有快有慢，有的線下產業高頻、剛需，會先被改造。而當前面的機會被搶佔完，後面更難改造的行業相繼進入人們的視線。整體來講O2O往線下侵蝕的順序應該會是：

高頻、高標（衣食住行，比如外賣、電影、酒店）→ 高頻、低標（比如生鮮）低頻、高標 → 低頻、低標（高客單價的更有機會）

這種觀點認為，存在一種先易後難、先高頻後低頻的改造順序。其實多看看創業融資新聞可以發現，這是不成立的。當前，家政、法律、寵物、房地產、洗車、家教、美髮、裝修、醫療O2O都有人在做。

創業的人，往往是從自己的經歷和資源出發，而不是刻板的從分析教條出發。而要說成功，影響成功的因素很多，創業團隊，融資，地推，適應地方習慣……

美團、餓了么、58到家、優信拍、房多多，跟小區無憂、零號線、河狸家、愛鮮蜂一樣，都在路上，還不能說成功。現在美團估值才70億美元，如果有1000億，那大概可以說成功。機會是有的，王興能否成為第二個馬雲，要看個人努力，也要看造化。

用戶規模、使用頻率、依賴程度

頻率不高、依賴不低、潛在規模很大 —— 需求強度足夠成立了。

在單個遊客角度出發，AirBnB確實非普遍高頻。但請不要忽視房屋主，AirBnB的另一大用戶群。

AirBnB要高效運轉，首先得將住處資源眾包給各個房主。只有這樣，才會比連鎖酒店更有想像空間且無需前期投入巨大成本。

而對於房主來講，核心需求是什麼呢？他們要獲得收益（首先當然是住宿費，結交朋友能佔到多少比重呢？）。儘可能多的入住，才是滿足房核心需求的基礎。隨便在AirBnB上看看房子被預訂的情況：

這位北京AirBnB房主，6月所有的都被預訂了位於北京的Cozy house in BJ CBD…

這位四合院的房主，一個月4/5被預訂了位於北京的Heart of Beijing: House with View 2

故對於房主來講，AirBnB的需求顯而易見，並且非低頻。對於個人用戶，看看這個圖：

攜程的12-15年酒店業務佔比攜程，虧損已成「常態」

我認為，AirBnB的商業本質類似「中介」，即高效匹配房屋主和有住房需求的人。對比下房產中介，一般人一生中只買一次房子。對於他的一生來講，房產中介的需求夠低頻的吧。而這些房產中介，在沒有更好的替代模式之前，市場還是足夠大的。

鏈家14年成交額2000億，按2點的中介費，年收入40億謀推P2P與大數據鏈家想做更大的網

而旅行住處（酒店）的需求，遠比房產交易要高頻。對於個人用戶，基數足夠大便能cover低頻。

比較以下幾組產品，看哪個更容易獲得溢價：（為了方便比較，生造了一個詞「柔需」，請勿噴）

高頻剛需 vs.低頻柔需：

醬油 vs. 酒

大米 vs. 巧克力

地鐵服務 vs. 汽車

超市 vs. 餐廳

髮夾 vs. 鑽戒

秋褲 vs. 婚紗

維生素 vs. 偉哥

。。。

當然，高頻剛需的產品中，也有高溢價的，例如剃鬚刀片。以上只是反證：這兩個條件對產品成功與否，沒有必然關係。

互聯網產品有兩個方面的作用：（1）解決剛需，這個不容置疑。但是人一天就是24小時，剛需能有多少，早就被滿足了。（2）使生活更美好。比如陌陌解決的是剛需，約炮。但是突然有一天有人用了探探，發現用探探可以更好的約到炮。當然沒有探探，用戶也不會不爽，陌陌可以幫我約到，但是有了探探用戶就更爽。Airbnb也是，雖然不是剛需，但是他可以讓你以前住蹩腳小旅館、一般酒店的壞生活變得更美好，成本又不太高，何樂不為。

以下回答的正文發布在我的個人公眾號：「民宿觀」上，歡迎關注。

怎麼說呢，問題本身槽點滿滿。

1. 剛需是個啥玩意兒

誰能說清楚，現如今這玩意兒怎麼界定？我列舉幾個。

日用品如大米，餐飲如火鍋店，運動產品如跑鞋，電子產品如手機，軟體如微信，旅遊產品如Airbnb......

以上這些，哪些是剛需？又如何用界定價值高低？

2. 高頻低頻怎麼說

這裡邊又有一個陷進，這個頻到底指的是什麼？

是購買頻率還是使用頻率？

購買頻率高的一般使用頻率也很高

快消品，如衛生巾、飲料、食材，每個月買一次或數次，用過即沒，這些購買頻率高，而且購買頻率往往取決於使用頻率。

使用頻率高的購買頻率未必高

比如，手機，汽車，奢侈品。

這些產品，一年買一次或幾年買一次，購買平率很低，但是不妨礙使用頻率高，基本每天都能用到，這裡，購買頻率與使用頻率不一定相關。

所以說，高頻到底指代哪一種？

3. 我們去深究，會發現，高頻低頻剛需柔需不重要，市場大小和佔有率才是關鍵。

剛需是個偽命題，不必再討論。那麼，高頻低頻跟這個有關係嗎？

有一定關係，但限定條件也多。

①. 市場大小和高頻低頻的關係

同單價下，高頻的市場更大。

比如說電腦和手機，單價差不多，手機一年一換或多換，電腦多年一換，高頻打低頻，高下立見。

②. 市場佔有和高頻低頻的關係

單位利潤相同情況下，高頻的產品，營銷成本更低，品牌塑造更為容易。越是容易形成超級品牌，市場佔有率就越高。

單位利潤相同，這個限定條件也很有趣，比如說農場品是高頻，奢侈品是低頻，但是這二者的單位利潤相差巨大，就沒法比。

所以，還是那句話，重點其實不是高頻低頻，剛需柔需，而是市場大小和佔有率。

對比美團和Airbnb。

假設，美團單價50元，一年姑且100次吧，總計5000元，airbnb一年姑且10次吧，單價500元，總計5000元。

Airbnb遠遠沒有美團或者Uber的使用頻率高，但是單價高出很多，這樣兩個平台之間就有可比性。

高頻剛需，高頻柔需，低頻剛需，低頻柔需，每一類裡邊，都可以列出可以做大品牌的，也可以列出難以形成品牌的。比如，知乎里就有人回答了，低頻柔需的典型代表就是偉哥。

o2o不想吐槽，前幾年百團大戰的時候吹得多麼響的新概念，最近兩年，大家連提都不願意提。

聽過的人基本都懂，o2o，一言蔽之，線上交易，線下消費。在這個破概念下，生活服務平台如美團，生活服務的某個垂直分支——外賣如餓了嗎，打車平台如滴滴和uber，在線旅遊垂直平台如Airbnb，都算。

為什麼說這個概念一點都不好玩呢？這就跟B2B，C2B一樣，重要的不是什麼to什麼，重要的是可行的商業模式和盈利模式。簡單來說，模式本身要具備商業價值，然後，模式本身能賺錢，或者能利用模式去賺錢。

什麼叫利用模式賺錢呢？

比如微信自媒體，本身可能沒法賺到多少稿費，但是可以靠第三方廣告、電商賣貨或培訓輸出來盈利。比如現在暫時看不到盈利可能性的共享單車，或許以後，共享單車可以一直維持接近免費的模式，但是同樣可以搭載第三方的廣告或者其他。至少對於相當大程度的顧客來說，如果可以免費，每次使用的時候看那麼15秒或30秒的廣告，也還是值得的嘛。

扯遠了。

為什麼Airbnb具備一個超級品牌的成功因素？

如果說Airbnb算o2o的話，那麼傳統的ota（如攜程、Booking），自然也算。

為什麼最初攜程一直不願意站隊BAT，梁建章還多次豪言，想要將攜程打造成中國BATX中的那個第四級——X？為什麼梁建章有這個底氣？（老方一直覺得後來攜程和百度合虧大了）

無非是因為旅遊市場這塊蛋糕夠大，以及在線旅遊市場在整體市場中的發展潛力，在這塊領域，只要攜程能保證絕對優勢的市場份額，假以時日，自然有和BAT掰手腕的實力。

這並非梁建章的妄念，攜程的追趕目標——在線旅遊集團公司Priceline Group的市值就是最好的例證。（已超千億美元）

現今共享經濟的典型代表Airbnb（另一個是Uber），又為什麼可以在不到10年時間內，估值逼近將近20年的攜程呢（超過300億美元）？

單純以住宿產品為例（因為Airbnb暫時幾乎以此為全部），priceline全球間夜量2016年為3.26億間夜，攜程+去哪兒的間夜量應該在1.5-2億之間（攜程財報歷來不公布具體間夜數據），而Airbnb的2016年間夜量，單單美國和歐洲就超過1億間夜。

這就是Airbnb目前的市場佔有，同時鑒於其更快的增長，airbnb的估值在未來超過攜程，甚至逼近priceline的幻想，好像也不只是嘴上說說而已。諮詢公司 Cowen and Company 2016年就預估，到2021年，Airbnb的間夜量將達到可怕的5億。

市場大小對Airbnb來說不成問題，在住宿領域，Airbnb和傳統ota雖說存在市場細分，看起來一個常規，一個非常規。但放在大的範圍內看，它們滿足的最大需求都是住宿，無非，ota上的住宿產品更多帶有商務屬性，Airbnb則天生自帶社交屬性。而在雙方都能滿足住宿這個基準需求的前提下，市場的界限並不確定，即它們之間完全存在相互滲透。

Airbnb的模式總能找到幾個不同的關鍵詞——閑置、共享、民宿、短租、C2C、社交，它的商業模式里，往上游，對接無數的房屋提供者，這個體量不一定比傳統酒店少，往下游，對接海量的消費者，這個體量的潛力同樣不比傳統酒店少。

而萬一，「社交」這個最厲害的隱藏屬性，更為契合未來旅遊的需要，或者說，能衍生出什麼更高級的玩法，那麼，在線旅遊市場，再發生點什麼驚變，請不要覺得奇怪。

綜上，Airbnb的成功，不是因為什麼高頻低頻剛需柔需。

而是

1. 存量市場和潛在市場都足夠大；

2. 市場佔有率潛力大（可以打造超級品牌）。

說一句題外話。

我們在說品類的時候，在這個品類下的企業本身和為品類打造的平台，是完全不一樣的概念。

以住宿行業為例，其中的民宿本身很難做成超級品牌（這裡說的超級品牌不是指名氣和口碑，而是市場佔有率），這是由民宿產品本身的特性決定的。

體量太小

比如民宿市場總量有100萬間，單體企業和品牌如論如何都沒法做到10萬間，甚至1萬間都不行。

地域性

裸心谷夠成功了吧，但就算裸心谷是所有消費者的首選產品，全球1萬個地方，我也只能去莫干山1個地方才能享用到。我們可以假設，如果我去任何一個地方，裸心谷就魔法般移到這個地方，假如這個條件成立，那麼簡單了厲害了，裸心谷就是一個真正的超級品牌。

平台不一樣，它沒有這些限制。國外的Airbnb，國內的途家小豬螞蟻，上限都很高。只是Airbnb作為一家先吃螃蟹和實力強大的互聯網公司，更快在品牌之路上穩穩佔據制高點。在可預見的將來，Airbnb將在全球在線旅遊市場上，佔據更高的市場份額，品牌本身的價值也會越來越大。

對Airbnb來說，被搭上O2O這樣的特色概念，恐怕也覺得很莫名其妙，還是共享經濟這個詞聽著舒服些。

當然，愛彼迎這個中文名，無論何時，愛吐槽的段子手們，請不要停。

ps：梁建章近期的注意力沒少放在在線短租市場上，恐怕是要搞事情了。