格力成功的原因？

01-12

專註。

好空調，格力造！

格力，掌握核心科技。

格力空調，格力--空調，格力==空調。

不斷的品牌營銷灌輸下，格力在空調領域幾乎成為了基準品牌，即空調=格力。

專註於所做的領域，並不斷的向消費者灌輸這一專一而領先的品牌定位。

換來的是格力在空調領域絕對的知名度和認可度。

成本是格力想要去做別的產品，比如格力電視，格力微波爐，格力冰箱，格力洗衣機。。。什麼的，就很難取得成功，且如果成功了對本業空調將形成威脅，將模糊格力的品牌定位和含金量。

所以不像三星、索尼、松下、海爾、海信、美的、長虹、TCL。。。。這些綜合性品牌，格力成功的關鍵就是專註。類似的比如格蘭仕之於微波爐，蘇泊爾之於各種鍋，方太之於灶具油煙機，加多寶之於涼茶，他們都很好地學習到了營銷學中「定位」的本旨，在媒體的作用下使得其品牌在具體的細分領域成為了幾乎等同於該細分領域的定位。使得消費者想到什麼什麼東西的時候首先想到的就是該品牌，這就是營銷定位成功，就是企業專註的成功。

當然，類似寶潔、聯合利華、強生、歐萊雅這樣的家化巨頭也是深諳此道的，他們的產品線幾乎就是品牌線，不同的品牌定位在不同的細分市場。汽車行業是有很多這樣的例子，但是通常也只是根據豪車、家庭車和特種車分幾個品牌而已。比如豐田系的雷克薩斯、豐田、大發；通用系的凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛蘭；大眾系的保時捷、奧迪、大眾、斯柯達。他們很多品牌雖然是收購的，但是也是有市場區分的，不可能在一個市場領域自己人打自己人的。只是家電領域貌似這樣玩的代價很大，畢竟這個競爭激烈的行業，廣告費用鋪張浪費的去營銷幾個品牌是得不償失的。

其實家電行業是一個很成熟的行業，我國這樣的市場空間是可以培養出幾個世界級的家電企業的。但是也就是幾個而已，目前看格力是有資格成為這幾個當中的一個的。當然還是要看未來的發展戰略。考慮到未來的行業集中度必然是非常高的，尤其是智能家居越來越成為主流，且建立在獨立生態系統上。未來沒有自我的家電生態系統恐怕只能做小弟給人抬轎子了。未來在細分市場中前三大的市場佔有率肯定能上到70%。格力只佔有一個空調領域，顯然是危險的，即便你壟斷空調領域也還是一個不算很強大的企業。類似這樣壟斷一個細分行業的企業很多都拼不過全領域的巨無霸的，比如Saleforce，SUN，都是行業翹楚，不都被ORACLE收購了嗎？如果格力不多元化，未來很可能是被海爾、海信、TCL給收購兼并了，甚至小米都有可能。既然必須要多元化，那麼多元化的策略就要考慮清楚了。

我們更應該好奇的是格力的多元化發展策略，如果沿用格力品牌，發展到其他電器領域其實也未嘗不可，這裡說到底是一個投入產出比的問題，在「格力」品牌下承載更多的產品內容，該品牌的含金量是否會相應打折扣，是否會因為產品質量控制的問題而禍及品牌價值，是否會因此模糊進而喪失了品牌定位。。。這些都是要考慮清楚的成本。所以格力品牌是需要謹慎應用的。正如「微信」之於騰訊是一手的好牌，謹小慎微的擴展微信的平台內容和範圍，還是有人說微信這一手好牌給打砸了。人家出了個「3」，你立馬就出「王炸」，好像不是這樣玩的。

現在格力是有心去多元化橫向發展的。我前面說的品牌的含金量問題和定位模糊的風險，董大姐顯然是考慮的很清楚的，他們選擇了保持格力品牌的專註定位，另立品牌去推行企業的多元化。比如小家電/生活電器領域，格力推出的是「TOSOT」品牌，似乎沒有什麼名氣啊！比如冰箱領域，格力推出的是「晶弘」品牌，似乎也沒有多少的品牌影響力。我想這是一種比較艱難的多元化路徑，但是風險最為低的產業多元化路徑。

但是既然行業集中度是在不斷提高的，董大姐為什麼不考慮聯合甚至兼并現有的行業翹楚呢？比如小天鵝的洗衣機，品牌定位很好啊，為什麼給美的做大股東啊。比如奔騰的小家電，比如OPPO手機，比如步步高，甚至魅族。。。。。。產業資本要做大做強，守著產業發展自然成長顯然是趕不上這個時代的發展節奏的，這個時候我們就需要金融資本的介入和幫助了。在這一點上，董大姐非常需要向柳傳志大叔學習啊！

就扯這些吧

風口上的豬

2008年夏天在實習空調爆好賣供不應求，安裝工累死，維修活干不完

主要幾個方面，其一，中國城市化進程帶來的家電消費紅利；其二，曾經的專註和專業造就了格力（當然，指的是朱董時代，董小姐沒資格）；其三，也是最最重要的一點，產品品質！作為一個曾經格力8年的老人來說，個人認為格力成功的關鍵是產品品質，由此帶來的品牌口碑！

一般家庭至少買3-4台空調，誰見過買兩台洗衣機，3台電冰箱，4台電視的？空調消費佔普通消費者家電消費的1/3，你說好不好賣？

1:廣告做的好，已經在人們心中形成格力的空調不錯，或者應該不錯的想法；

2:便宜，適合中國大部分市場吧，價格戰中完勝日系品牌；

3:銷售的渠道管理，壓迫式；

4:老闆牛，能力和關係吧，和國家關係好

只做空調成本低