藍海戰略通俗的解釋？
藍海戰略，通俗的講，就是開拓和發掘市場，主動製造市場需求，而非迎合市場需求。迎合市場需求是被動的根據市場來決定商業戰略，這是紅海戰略，而藍海則是主動性的製造需求。
舉個例子，也許大家都聽過，師傅讓兩個徒弟去賣鞋子，他們一起到了一個小島後就分開。徒弟A發現島上的人自古以來就不穿鞋子，赤腳生活，感到心灰意冷；徒弟B則很興奮，因為他可以通過說服島上的人穿鞋子，告訴他們穿鞋子的好處，徒弟B認為這是個很大的潛在市場，這就是藍海。不要一窩蜂地往競爭最激烈的紅海去。
看完雕爺推薦的《藍海戰略》，剛好借題主的好問，檢驗自己的理解程度，歡迎探討。
首先，拿來雕爺一句極精髓的話：「藍海戰略最大的價值在於那套——加減乘除」。
借花獻佛，淺談理解，三個層次。【一】藍海戰略，是一種看待事物的角度。【栗子】假設一位中國歐巴準備開包子鋪，傳統的觀念，他會考慮的一二三是：開在哪競爭對手最少呢？他們賣得最好的是啥餡呢？賣多少錢呢？我們會發現，這是一種圍繞「競爭對手」的思考方式（附一）。而藍海戰略的一上來就當頭棒喝：看市場，想生意，從「顧客需求」這個角度開始。藍海戰略對顧客的區分，主要有三個角度：顧客一：徘徊型，在基本功能之上，滿足其他需求才能捕獲他們的心。顧客二：拒絕型，有一個原因（主觀、客觀）接受不了，所以不考慮。顧客三：未知型，提供的產品沒有騷到他們的「癢點」，所以看都不看。依據這三個角度，想開包子鋪的中國歐巴應該這樣想：問題1：「包子除了能吃飽，還能吃出點新意思，讓更多顧客喜歡嗎？」（全人群）
問題2：「包子熱氣騰騰顧客最喜歡吃，怎麼做到24小時都新鮮熱辣呢？」（全時段）問題3：「包子除了能滿足顧客早餐的需求，還能做啥？下午茶可以嗎？宵夜呢？」（全功能）三個問題，覆蓋顧客的三種需求，分別是：全人群覆蓋、全時段供應、全功能兼容。然而關鍵是，怎麼基於這三個基本點，搭建堅實的戰略布局圖？藍海戰略提供了一把」尚方寶劍「。【二】藍海戰略，是一種重建邊界的工具。
【栗子續】假設這位中國歐巴碰巧看了這本書，聽了雕爺吹，果斷從顧客這三個角度進行實地考察，但是數據鋪天蓋地，心裡不免懵了：「怎麼信息量這麼大啊？哪個最重要呢？哪個不重要呢？哪個可有可無呢？哪個錦上添花呢？」這時候，雕爺所言的」加減乘除「這套工具就派上場啦。——加：跨越傳統需求的邊界，在他擇品（功能、形式均不同，目的相同）的大海里尋找藍海因子。如【栗子】，包子的口味：「包子能吃飽，點心能吃好。哪些點心最受還歡迎呢，它們的口味是什麼，能夠嫁接到包子嗎？具備這種口味的包子可以做為下午茶和夜宵嗎？」
——減：跨越傳統生產的邊界，以產能與產出兩個指標審視生產活動的每一個環節，壓縮剩餘產能，提升整體產出。如【栗子】，包子的生產：「每天損耗最大的原材料和包子都有哪些？算上人工和水電後這些單品收益大於報損嗎？減少這類生產計劃，集中在暢銷包子的隨時新鮮出爐是否更佳？」——乘：跨越傳統認知的邊界，進入消費心理層面，在產品的兩對矛盾（感性和理性、高端和低端）之間尋找突破口，為產品創造新的價值主張。如【栗子】，包子的樣子：「包子只有好吃這一個理性需求嗎？能不能有點藝術性，還好看？好吃又好看是不是更高端了？那我是不是能賣高價呢？」——除：跨越傳統標準的邊界，聚焦經營鏈條中投入與收益嚴重不匹配的環節，果斷取捨，簡化運營。如【栗子】，包子的種類：「酸菜、豆芽、辣姜這些大街口味，吃的人多嗎？為了這麼小眾的需求每天加材料、加人工、加水電，賺得回來嗎？不如乾脆一點直接砍掉，省時省力還省心？」以上是這個工具的通俗運用，有兩點在這稍作小結，語義自悟。1、創新是「加」，創造是「乘」。2、拖泥帶水可以「減」，可有可無直接「除」。運用這個工具左切右削，上疊下砍之後，產品的價值曲線逐漸清晰，戰略的主題特點逐漸成型。
我們知道偉大的戰略，需要匹配偉大的執行力。而藍海戰略牛逼在，直接將其合二為一。【三】藍海戰略，是一種自願執行的文化。
【栗子再續】假設中國歐巴畫好藍圖，定好戰略，躊躇滿志，準備大幹一場，突然發現後院起火啦：做包的師傅不願做新口味、新造型的包子，覺得有悖傳統；賣包的小妹不想推薦新產品，覺得不倫不類，有礙顏面，怎麼辦啊？？縱觀全書，藍海戰略不僅在商業角度和經營工具中開疆闢地，企業文化的建設也劈開了在下的大腦。濃縮為兩句話（竊以為是這本書最大的彩蛋！）：
1、執行融入戰略，關鍵在於人心。戰略最根本行動基礎是執行力，所以，藍海戰略將籠絡人心作為戰略的重要內容。甚至針對這一戰略要求，設計了一整套軟硬兼施的戰術組合拳。大環境：坦誠相待，知無不言；首尾兼顧，安撫人心；組織內：拉幫結派，孤立敵對；知己知彼，有的放矢；管理上：邀請上司，親身體驗；下屬走訪，真憑實據；
（聰明如你有所悟！這不是大天朝的古人金句：「天時地利人和」嗎？彩蛋爆裂！！）2、自願執行的文化，源於過程中的公平與情感上的認可。藍海戰略書中第八章，在下看來，其實是很「軟」的一塊內容，跟前面「硬邦邦」的圖表和工具形成鮮明的對比。但，偉大的理論體系，往往兼具理性與感性、科學與人文。而藍海戰略在人文方面，實際借用了兩套很「硬」的理論：（1）「社會比較理論」：即公平理論，人能否收到激勵，不但受到他們得到了什麼而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。（附二，書中所提「程序正當」的來源。）（2）「雙因素理論」：激勵因素，即使職工感到滿意的，都是屬於工作本身或工作內容方面；保健因素，反之不滿意的，都是屬於工作環境和工作關係方面。（附三）拋完理論，回到包子！
如【栗子】，中國歐巴拜讀全書，瞬覺打通任督二脈，決定理論結合實踐，「開搞」做包師傅和賣包小妹：第一步、「好好說」：不管說啥都認真聽，不管要啥都認真記；就算打起來，也要笑呵呵！第二步、「掏心窩」：不是空穴來風，而是大勢所趨啊；不是心血來潮，而是無可奈何啊！第三步、「畫大餅」：一份努力一分收益，一分耕耘一分收穫；冬天來了，春天還會遠嗎！
以上，在下自稱為「收穫人心三部曲」。對藍海戰略的理解如上，本人領悟、書面能力欠佳，請各位看官輕噴。最後，祝中國歐巴的包子大麥！！附一、波特五力分析模型附二、社會比較理論附三、赫茲伯格的雙因素激勵理論（鏈接來源維基百科，放心理直氣壯點起！）從性需求的角度來分析是這樣的:有五個男的都對一個女的有非分之想，這個時候競爭非常激烈，現在是紅海。這時候如果你是五個男的之一你該怎麼做才能擺脫競爭、脫離紅海呢？——————————— 玩兒男的啊！ （四平青年你沒看過么）
這個時候就沒有了競爭！…………可是你以為這是藍海了么？你錯了，這叫做波特的「差異化競爭」（這也是大部分人對藍海戰略的誤解）
藍海戰略到底是什麼？正解是買個充氣娃娃 XXOO 這才叫藍海戰略 （藍海戰略的本質是 加減乘除，而充氣娃娃正是一個女性加減乘除的產物，不懂的，可以私信，此處不贅述）藍海的扯淡之處，從競爭方面，藍海的方法也很難規避競爭，人人都在尋求機會滿足需求，在這麼個環境中你又憑什麼發現別人發現不了的機會並非你莫屬的抓住它？這本身就是一個高強度競爭，只不過與紅海的競爭形式表現不同而已。再就是抓住隱性需求，用加減乘除，開創全新價值，說的好簡單，這裡有偷換概念之嫌，讓人感覺開創藍海發大財就是個小學數學的問題。需求，別人發現不了的需求，是很難把握的，馬後炮自然簡單，但在當時，橫看成嶺側成峰，蘋果手機一天就沒電，打電話麻煩，一摔就壞，這還是說的偉大的蘋果，現實創業中，一個缺點可能就玩完，何況把家當賭在一個自以為別人渴望的功能上，放任其他方面的廢柴，人家是傻子，放著需求不去滿足，你突出的功能憑什麼勝過人家？最悲催的，而且最可能的是，折騰一頓，你的方案是人家早淘汰的玩意。如果你認為你的敏銳和遠見足以發現這個需求和趨勢，那先到股市和期貨市場證明看看。不過藍海戰略最起碼還是圍繞價值創新，定位更激進，帶你走入一個吹牛逼定天下的世界。
創業何其艱難，你看看琳琅滿目的商品吧，背後是數也數不清的犧牲者，他們都在絞盡腦汁的滿足需求，這裡面有成千上萬的解決方案，在這裡你要想到別人想不到的，還要能抓住這個機會，艱難不只在於你的努力還有更重要的運氣。消費者的需求，別人看不到的需求，需要多麼飄忽不定呢。
藍海戰略，告訴你金子什麼樣，怎樣撿起來，沒告訴你這些都不是關鍵，關鍵是地上有沒有金子。
藍海真的是在無人發現的處女地嗎？呵呵，我告訴你，有壟斷的地方，就會藍海。比如，百度之後，有知乎；淘寶之後，有京東；qq微信之後，有陌陌。如果做不了斯密，凱恩斯，不妨學學羅納德·科斯。在紅海的盲點處找藍海。
簡單地說，藍海戰略就是通過對客戶價值的創新來實現規避競爭、從而獲得較高回報的一種戰略。
所謂價值的創新，就是提高不同於傳統競爭規則下的消費者效用，使得消費者感到新穎而實惠。
西南航空的藍海戰略所提供的價值創新是用汽車票的價格買到飛機旅行的速度和體驗。小米手機以其低廉的價格讓普通人也能擁有智能手機。這也是典型的價值創新。所謂藍海，就是其目標市場疆域無競爭，至少在剛開始時是如此。所謂戰略，就是不是一種局部的、當下的、權宜性的策略和技術，而是一種立足全局的、長遠的、一以貫之的、系統的、具有中心意義的可以寓之於執行的計劃。試舉一例，來說明一下我理解的藍海戰略，案例中對應現實的某種數據可以忽略，只為說明理論的本質。假設你開一飯館，飯館的目標客戶是飯店附近某CBD區域的寫字樓里的白領。但是你發現競爭太激烈了，大家拼價格、拼服務、拼環境、拼贈品，利潤越來越低，實在有些吃不消了。於是你頭懸樑錐刺股，絞盡腦汁，一定要為自己的飯店制定出藍海戰略，藉以擺脫困境。於是你按照那二位教的，一步步來操作。你把和你的飯店相關的群體分成四個層次，
第一個層次是忠誠客戶，非常喜歡光顧你的飯店，而且還經常給你介紹別的客戶來。這是你的核心客戶群。第二個層次是對你的產品總體上是一種將就的感覺，沒辦法才來。如果有更好的飯店，她們會馬上棄你而去。第三個層次，專註跑到你同行那裡，好像你們不共戴天。第四個層次，根本不來所有的飯店進餐，只去超市買點麵包什麼的充饑。要擴大客戶群體，重新建立市場邊界，必須要從非核心客戶群體著手，弄清楚她們為什麼對你的產品評價不高，或者壓根不使用你的產品。過程從略，你得到了以下反饋：- 感覺你飯店的菜品不豐富，營養上有所顧慮，所以不能常常來。
- 感覺你飯店距離有些遠，等飯菜時間久，太浪費時間。
- 感覺你飯店的菜品味道還有提升的空間。
- 而且你了解到，對於絕大多數人來說，她們來就餐的時間都很緊迫，但又想吃的營養全面豐富，有益健康。
根據以上信息，幾天後，你果斷出手了：
- 把飯店賣掉，在房租比較便宜的地帶租房，專註研發和製作營養豐富、均衡全面的的菜品。
- 致力於提供送菜上門服務，因為絕大多數都希望不離開單位就可以就餐，這樣甚至可以邊吃邊看些工作上的文件材料，或者和同事聚在一起吃，順便滿足一下社交需求。
- 只送菜上門，不再在門店招待客戶，從而專註提供上門服務。
- 通過同城營銷，在微信上進行營銷和擴大客戶群。
- 專門建了一個微信號，每天每頓都更新今天提供的菜肴，而且針對白領群體，提供針對性的養生保健膳食貼士。讓所有的客戶在微信上就可以根據自己的體質、口味偏好選擇菜品。
- 每份訂餐都送一瓶健康綠茶「頂呱呱」。
那麼在上面的舉措里，
- 飯店專註送餐，就不必租多大的房子，只需要能製作和研發就夠了，而且從最昂貴的CBD地段搬到房租比較便宜的地段，並不對送餐構成多大的影響，但極大地降低了固定成本。
- 由於不再在門店招待客戶，也就不必要再僱傭服務員。又降低了一份固定成本和管理成本。完全可以彌補新增加的送餐服務成本。
- 送餐服務、專門招聘了中醫師在微信上針對白領共同關心的營養保健問題每天都溫馨提示，並且來指導菜品研發、而且免費提供綠茶，這都是創造性的客戶價值。
- 由於飯店的新戰略提供了創造性的客戶價值（菜品豐富、專業指導、中醫特色、節約就餐時間），所以在微信上病毒式傳播很快，客戶群規模增加很快。這下不僅降低了營銷推廣成本，而且還可以降低綠茶的採購成本（量大優惠嘛），食材的採購成本等。
所以，由於對資源和客戶價值進行了重新的整合，所以成本和消費者效用沒有出現替代關係，反而客戶價值上來了，成本卻下去了。而且新開闢的業務目前還沒有競爭者推出，所以藍海夢想得以實現。
現學現賣，剛看完書，拋磚引玉而已。@彭海宇我跟他一樣，是通過雕爺推薦才看了這本書的，其實我沒有看完。不過我相信我已經理解了核心部分內容。
藍海戰略總結為核心的一句話就是說：「通過分析你行業的產業鏈，分析你跟競爭對手，然後提供差異化價值，這叫核心競爭力。最後是把提供給用戶的價值，狠狠的砸在客戶需求或是看得到的地方。實現價值的「銷售價值主張」
銷售價值主張：
蘋果：我的系統比你流暢三星：我屏幕比你大蘋果：我的圖標比你的好看三星：我屏幕比你大蘋果：我手機的性能比你好三星：我屏幕比你大蘋果：我大你妹……三星：老子TM的就比你屏幕大，你咬我呀？產業鏈：我在這個行業了，我扮演著什麼角色，這個產業十年後會發生什麼變化？
價值鏈：我相比競爭對手，我提供的哪些差異化服務。是提供一點差異化服務，還是一堆差異化服務呢？能把這一堆不同的差異化服務銜接起來，就是核心競爭力。比如「三隻松鼠客服會叫客戶做主人。會在你開箱的時候，提前準備好開箱器。會在吃的時候，提供濕紙巾、裝了袋」，有沒有發現，差異化服務一環扣一環。而且這些差異化服務能解決客戶的當前難題。每個環節都考慮比別人多一點，最後通過一點點堆積，它最後就成了你的價值鏈。
核心競爭力：客戶的需求，所關心的點。是否跟我跟提供的差異化價值是否匹配得上。如果匹配不上，那說明你提供的差異化服務是無效的，你還不清楚你在行業里扮演了什麼角色。你為客戶提供了什麼價值？你的客戶群體需要什麼？這涉及到另外一部分知識點，叫做市場定位。
舉個例子：雕爺開了一家餐廳，叫雕爺牛腩。為什麼賣牛腩呢？因為他發現牛腩粉成本幾塊錢，賣一百多塊一碗。利潤高，可以搞其它噱頭。（產業分析）他的市場定位很明確。23-38歲單身女性，這部分女性有閑錢，不為日常三餐而發愁。（市場定位）菜品要做得與其它家的不一樣，重要是好看，可以不好吃。（有話題爭議）一來可以讓客戶免費幫自己傳播，二來是讓這部分女性發朋友圈，滿足自己的虛榮心。（核心競爭力）餐廳得有自己的飲食理念。這家餐廳不接待兒童，說明它已經拒絕掉了一部分客戶。（這裡做了一個人群的取捨。）好處可以提高「翻台率（指吃飯佔用餐桌的時間）」，當你明確的定位的時候，定位後肯定是選擇細分市場的，然後通過剛才所上面所說的，來滿足這小部分人群的虛榮心需求（實現銷售主張）。推薦閱讀：
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