做智能硬體產品經理與做互聯網有什麼不同？
比如做一個智能路由器，和做款APP，對產品經理的要求，還有工作方式有什麼不同
我做過手機PM，也做過互聯網PM，感覺這個問題就是為我量身定做的。
所有的區別都可以用一句話概括——硬體PM是生意人，互聯網PM是設計師。=======產品經理是近年來嚴重泛濫的一個詞，而且由於互聯網行業的強盛，導致大家對這個崗位的認知完全變成了互聯網公司裡面每天用Axure推敲原型，並成天和研發、設計糾纏的那個人。
在我做手機（07年前）的時候，還是功能手機、以及WM/塞班/UIQ等前智能系統的時代，軟體系統還不是主要競爭力。整個產品以外觀、功能為主打，一款產品從策划到發布的過程一般是這樣的：
做方案：1. 研究市場需求2. 出MRD，定義市場需求（定目標人群、定賣點、定關鍵特性、定價）3. 和ID（工業設計）團隊一起出方案，出效果圖4. 拿方案在內部評審可行性，直到比較有把握5. ID開始設計和打樣，做Mockup6. 做市場調查，找用戶提提意見
7. 拿方案去對客戶宣講，看看客戶的反饋（一般是合作過的老客戶，比如運營商、渠道商；新客戶都是拿成品去拓展的）8. 根據市場調研反饋修改設計研發和生產階段：1. ID團隊出正式的方案（中間需要反覆修改設計、去噴漆廠調色、做高保真Mockup）2. MD（結構設計）出結構方案3. 硬體出硬體方案5. MD和硬體一起選購元器件，定BOM6. 軟體研發軟體方案7. 開模，需多次修模8. 量產
比較互聯網PM和硬體PM的主要區別：
儘管PM也沒有管人的」實權「，但因為身背業績，所以在業務的發言權要大很多——比如例會上，一般是老闆坐鎮，所有團隊負責人參與，然後產品經理和項目經理輪流彙報工作。在這個過程中，任何問題都可能被提出來，由對應職能部門負責人解釋。一旦被被挑戰，壓力非常大。
通過這種狐假虎威的問責機制，加上PM不直接出詳細設計PRD（設計方案由ID出），因此PM和職能團隊整天扯皮的情況要少很多。KPI不同：用戶考核 VS 收入考核
互聯網產品一般不向用戶收費，很多產品在上線多年後都不能變現，用收入考核產品經理根本不現實。所以產品經理一般是與運營一起背用戶增長、流量等。而硬體產品沒有互聯網那麼多眼花繚亂的商業模式。無論市場眼光準不準、方案完成度高不高、產品有沒有競爭力、情懷能不能打動人，最終都體現在一件事上——能不能把東西賣掉並賺到錢！所以硬體PM的KPI非常簡單粗暴，就是收入和利潤是否達標。關注點不同：用戶體驗 VS 商業價值
不同的KPI導向，導致兩種PM的關注點也有很大區別。互聯網PM更關注完整的用戶體驗，對用戶心理的揣摩更細膩，比如用切換卡導航還是抽屜導航，用圖標按鈕還是文字鏈等等。而硬體PM雖然也關注用戶體驗，但更需要衡量每一點改善的投入產出比，如果不能帶來銷量的提升就儘可能砍掉。比如我從來沒見過哪個傳統電視機廠家把遙控器做的好用一些，因為這對銷售幫助極小。總的來說，互聯網PM更像設計師，眼中的產品是一件作品；而硬體PM更像生意人，眼中的產品是一樁生意。
閑話一句：騰訊的PM業界一流，但創業有影響的比阿里少的多。也許是因為騰訊的PM更專註於設計，而不像阿里人天天看的都是生意吧？（猜的，別打臉）項目追求不同：快速上線 VS 高完成度互聯網常常拉一撥人幾個月就上線順便公測，效果不錯就加大投入，效果不佳就趕緊換方向或砍掉。上線後就算有嚴重BUG，也不算事兒，有問題下一版升級就好了。而發布硬體產品，則需要從市場到設計、研發、生產、銷售、售後全部團隊的重度參與，一旦量產就不能容許有嚴重BUG。所以在立項起各階段的檢查就需要極為嚴格，在方案達標後必須及時關閉迭代，保證產品的高完成度。總的來說，互聯網產品試錯成本很低，可以小步快跑，隨時掉頭；而硬體產品試錯成本很高，必須謹慎計劃，嚴肅執行。成本意識不同：不太關注成本 VS 非常關注成本
互聯網產品，一般初期投入成本很低（只有一些人力投入），用戶增長的邊際成本也極低。所以互聯網PM基本不太需要考慮成本，更關心如何吸引用戶。而由於每件硬體產品最終都是一筆交易，所以控制成本就極為重要。因此從元器件採購到確定BOM都需要PM深度參與，當然專業意見還是技術部門出，訂貨過程由項目經理跟。所以對配置斤斤計較，是硬體PM的職業病。
技能樹的差別：如果關注的人多的話再寫吧這兩者差別還挺大的。
「智能硬體產品經理」相當於"硬體產品經理+互聯網產品經理"的集合，不僅僅要了解硬體的研發知識，還要了解供應鏈、生產、銷售、售後、迭代等一系列知識，還的對於互聯網產品整個流程要有了解。這還沒完，單純的集合起來可能會有問題，硬體的節奏和互聯網的節奏是完全不同的，智能硬體最後上市銷售還必須硬體和互聯網都要達到量產要求。所以這裡坑很多，作為一個已經掉了無數個坑的產品經理，表示一肚子辛酸淚。
- 1、人才缺失：智能硬體人才比起火爆的互聯網人才，十分缺乏。當時360在開始玩智能硬體的時候，紅衣教主就說要免費，隨後改口說不能免費。就是因為剛開始，紅衣教主以「互聯網的思維」來玩智能硬體，當他玩不轉的時候他就意識到了兩者的差別。
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- 2、產品規劃不同：智能硬體產品經理需要把智能硬體和APP軟體糅合到一起，自然會有很多衝突，節奏也不同，兩者玩法區別太大。比如說智能硬體的產品，再easy的一個智能硬體，都會有至少半年的生產規劃周期，然後就是有個半年到一年的產品生命周期，算起來就是至少有一年到一年半的周期。對於互聯網產品，則是比這快速得多，有可能就是三個月，三個月內完成上線，然後再開始快速迭代、更新。當兩者需要融合在一起時，那麼研發周期就得按照最長的來。而且互聯網軟體迭代更新很快，但是硬體無法直接迭代，一旦發出去後有問題則只能返廠。所以二者在節奏上存在一個很大的區別。
- 3、產業參與體系不同：智能硬體涉及到多個供應鏈的參與，除了自己公司研發設計外，還有晶元廠家、物料採購、工廠生產等。智能硬體算是多個公司一起合作生產的產品，參與角色多。而互聯網公司的鏈條則比較短，多數只需要內部人員參與就行。當產業鏈中參與對象多了，自己能主導的部分則是減少了。所以說，互聯網APP可以一個月出來，但智能硬體則無法完成。
眾生所敬佩的喬幫主（喬布斯），從他的產品和公司而言，喬幫主應劃分為一個系統性的智能硬體產品經理。
與喬幫主遙聲相呼的另一個人領袖人物則是阿龍哥（張小龍），阿龍哥則是純互聯網產品經理，二者算是不同領域的極致人物。
- 1、純硬體產品經理將會逐漸消亡。隨著物聯網的發展，每個人生活周邊的大量產品將會逐步聯網，都會需要把相關數據傳輸到網路上，網路再去獲取相關數據後進行交互。所以未來純粹的硬體產品也將不存在，都會朝著物聯網模式發展。未來的硬體產品經理則是將逐步轉化為智能硬體產品經理。
- 2、互聯網產品經理則會需要了解智能硬體，單純的互聯網產品經理也是會比較難獨立存在。隨著智能平台的多樣化，人和互聯網的交互也將會是多種渠道，不只限於手機，包括電視、電腦等。如果不多了解智能硬體的發展，那麼也很難做好軟體交互產品。
- 3、智能硬體和互聯網兩者將是相互了解、相互靠近。
- 1、智能硬體到底應該是「大而全」還是「小而美」？
這個是最容易犯的錯誤，因為在最開始定位時，你並不會意識到這個問題存在，具體做的時候根本分不清楚還有這麼一個坑等著來跳來選擇。
「大而全」：有可能會增加很多成本和時間，核心功能並不是很突出。「小而美」：比如最開始的手機，通話功能突出；接下來的相機，照相功能很突出；隨後的MP4，聽音樂功能很突出。隨後他們都被智能手機取代。而其實，智能硬體應該是兩者的交叉，根據自己產品屬性的特點，去把握「大而全」和「小而美」的度。- 2、智能硬體的時間節點把握。
這是非常大的一個坑。大到在什麼時間節點研發、什麼時間節點上市，很難把握好這個節奏。要麼趕早面世、搶佔了市場先機，但出來就一堆問題；要麼出來晚了，產品倒是穩定，但是市場上已有一堆的競品，市面競爭激烈。
- 3、智能硬體的品質問題。
也是一個比較大的坑，需求十分注意的一個坑。基本上只要是智能硬體，都會避免不了這個問題。而且產品的品質問題，也是一個長期的問題。只要產品一天在生產，那麼有一天的品質問題和風險存在。比如說三星，已經做得很大很成熟了，依舊會有品質問題存在，一個不小心，Duang，電池一言不合就爆炸。
- 4、供應鏈的管控、量產問題。
作為智能硬體產品，很難正確預估到產品面世後的銷量情況，所以在產品設計研發後再要進行量產時，到底是要生產多少，這個很難正確去把握。比如說小米手環1，量產太多了，到目前小米手環2出來後，依舊有銷售，這個就是量產、庫存過多；而小米手環2則是首發時庫存不足，採用了飢餓營銷，也是比較傷害部分用戶體驗。
對比硬體和軟體開發，個人踩過的坑有如下：小米手環2代飢餓營銷嚴重溢價 149元漲到229元
小米手環2曝光飢餓營銷繼續 智能硬體痛點待解
- 1、從智能硬體到軟體：相對於硬體，只能從APP切入到軟體。硬體一旦有問題則無法迭代，只能返廠，代價十分慘大。
- 2、軟體：用戶需求和快速迭代問題。
比起硬體來說，軟體更為強調對用戶需求的把握。而且，軟體迭代速度非常快速，方向一旦不對要趕緊換；做硬體做久了再去做軟體，在需求發生較大調整後，往往是迭代速度跟不上。
在國內，智能硬體和互聯網結合不錯的公司，突出代表的則是一「大」（大疆）一「小」（小米）公司。絕大部分的智能硬體小公司，要麼是在硬體方面比較弱，要麼是在軟體方面比較弱。
- 1、智能硬體：主要與產品經理搭配。
- 2、互聯網產品經理：搭配角色多了，比如說與UI、UE、用戶調查等搭配。
- 智能硬體產品經理：經驗積累時間較長，至少是3-4年時間去親身經歷幾個項目，從各個坑中都經歷一番，能知道硬體易出問題的環節、硬體成本、研發生產時間節點、供應鏈計劃，那麼才能算是一個合格的硬體產品經理。當具備這些經驗後，再去積累軟體經驗，可以在較短時間內見識到和學會。
- 互聯網產品經理：缺乏硬體積累的互聯網產品經理，很難進入到智能硬體產品經理這個角色。在了解軟體知識後，還是需要再去了解前面幾年硬體產品經理所走過的路、踩過的坑。
6年硬體產品線經驗，做過十幾款月量10kk的硬體產品，加上2年互聯網從業經驗，1年多智能硬體的輕操經驗，考慮到知乎的互聯網的PM很多，因此直接列舉相比較互聯網產品---硬體產品的主要難點好了：
在單個產品就有多條產品開發的時間軸，同時需要平衡多條資源線，由於涉及了硬體，產品更難小幅迭代，一次性投入（人員成本，ID/結構/開模，PCB試板）更大，所以相應的硬體PM或者更難做的智能硬體PM實際上要求非常高的資源統籌、時間表統籌、新產品定位與發布以及堅持和妥協的能力，在此之上，對於硬體細節的理解也是絕對不可缺，所以硬體PM成熟的時間比互聯網PM要更長。額外說一句，個人認為，找硬體產品PM和互聯網PM合成一個小team，前者主跟硬體實現和時間表，後者主控交互、用戶、運營，可能比尋找一個技能完整的智能硬體PM容易得多。以往的傳統硬體企業，產品PM一般延續了一直以來沉澱的產品線的經驗，所以能力特性偏重於執行能力強，對資源和實現理解深刻，但思維相對僵化，缺乏跨界能力，會站在產品製造著的角度來理解用戶。而傳統的互聯網PM，強在理解用戶需求，實現交互，與運營互動。2015.3.31續上。
硬體產品是消耗品，且天然含有物料成本（相應的，APP沒有物料成本），因此產生出一些指標：成本，外形，結構合理性，操作合理性，外部顯示，功耗與續航，觸感/佩戴，抗老化，產品尺寸及重量，各類電氣結構認證，無線屬性既細又專，不做過數個項目，不和產品全線的人打交道，沒有強烈的求知慾和理解能力及在學習能力，基本上沒辦法做到足夠了解.更廣義的用戶體驗範疇，更難感知的真實用戶需求，更難取捨的成本與定價之間的平衡，構成了做硬體PM不一樣的體驗和挑戰。（不一定概括的完整，可以再討論與商榷）由於難度太高，核心的產品定義有時候會由產品線經理或者高級產品經理把握，重要的產品屬性有些時候晶元商或者模組上就已經做好了定義，所以一般來說基層的硬體PM側重於實施與跟進，中高級的則在全局上把握更多，所以有意思的是，其實在偏向於終端的硬體行業里，晶元商的FAE和PM，產品製造商的marketing人員往往對用戶的需求把握更准，主要的原因是硬體產品的高難度將用戶與絕大多數實操產品定義的PM隔絕開來，於是，隨著互聯網的普及-萬物互聯（IOT），數據處理和挖掘能力大幅提高，將用戶與產品重新連接，硬體也開始像互聯網產品一樣貼近用戶，滿足更複雜的用戶需求，提供更優秀的交互體驗，首先是感測器，接下來是交互方式，然後是顯示效果的升級。最優秀的智能硬體延伸了互聯網的觸角，成為了新的媒介工具。起風了，風口是：新的入口2016.6.1 續上。
結合近一年看見過的項目，胡扯一下。獲取需求的路徑。互聯網產品天然和網路綁定的，入口、使用場景等等都是，因此除了「自己既用戶」，「朋友既用戶」這幾個路徑以外，還有幾個效率相對高於分析硬體產品需求的路徑：1. 更容易獲取產品並使用2. 更容易獲取產品試用的評論並分析（相對的，分析難點從分析產品遷移到了分析用戶行為）3. 更容易通過搜索找到競品的用戶數據等相關信息當然這種更容易也帶來了新的難點，這些也是我認為互聯網pm在洞察用戶行為甚至到洞察人性時需要的更高素質。大部分硬體PM的需求來源是受限的，一方面自己能力有限，一方面因為能力限制導致的獲取途徑限制。常見的無外乎老闆及高級市場/銷售的XNMYY，競品對手-他有的我也要有，晶元商/方案商的反覆忽悠，能力強的可以抽絲剝繭尋找到真正的需求並確立產品線方向，弱雞一點的基本上就只能跟著走毫無節奏。我認為互聯網PM也面臨上述類似困境，但因為信息量更大，而且可以根據用戶行為來調整，相對暴露的沒有硬體PM那麼明顯。結論嘛，只講個人觀點好了。做PM的，都需要對產品擁有好奇心，有想去了解各種東西的好奇心，這裡面包括跟用戶行為及心理，產品構成，產品運營相關的一切事情，所有的都要有好奇心，嘗試理解的更好。至於區別呢，其實未來沒區別了，大家都在融合。如果你是硬體PM，嘗試比一般的硬體PM多一點互聯網思維，如果你是互聯網PM，嘗試對硬體構成多一些了解。總沒壞處吧。--TBC工業設計與交互設計的差異非常大，屬於兩個完全不同的領域不過這兩年「智能家居」「可穿戴設備」等概念型產品的出現，讓這兩個領域的「產品經理」產生了交集但從目前上述產品的表現來看，這種交集的重疊程度看起來還非常有限，主要體現在軟硬體互動方式單一、設計思路相互獨立，缺少互補、互動因為我自己是做app的，對工業設計了解不多，以上僅為個人淺見，還望各位大神不吝賜教
硬體產品對控制能力和交付能力要求更高吧。畢竟每個零部件的採購、供應鏈的打通都需要非常複雜的工作。做APP感覺簡單多了
就像 @忘象Van 所說，智能硬體產品經理必須結合互聯網產品經理的技能和硬體產品經理的技能。互聯網講究快速迭代，但是硬體沒有辦法。我是互聯網產品經理，但是公司是做系統集成的，他們有硬體產品，也有應用整合，我希望公司未來的方向是智能硬體方向（個人期望）。
關鍵就在於如何有效的梳理整個設計與生產流程至關重要，要不就會掉進傳統硬體的模式中去，而且需要你不停地學習硬體知識，然後和互聯網知識結合，這是一個沒有多少借鑒示例的過程，坑很多，需要一步一腳印慢慢地走。
還有一點不同的就是你如何說服你的老闆，或者說讓老闆認同你的互聯網思維模式+硬體思維模式，這才是最重要的。因為烙印著硬體起家的公司，都有一個通病：「成本」，這往往是讓你被撅回來的原因
做智能硬體一年的經驗，個人看來硬體放在物聯網的環境里，能把工業設計、交互設計、用戶體驗設計揉到一起，會更有意思。本來「設計」一詞向源頭追溯的話就是"造物「，任何從無到有的產品設計都可以嘗試。
其實，一個是product manager，一個是brand manager。
toB 的硬體產品經理
單品月10k 的銷量，月純現金流 m 以上，5個人。
同意 Van 的答案，首先你得是個生意人，要明確你的產品的定位、切入點。
其次是你究竟能在一個什麼程度下，完成產品的價值體現。
這個價值體現可以理解為「利潤」或者」市佔「或者其他的任何東西。
至於具體的 Fw、QA、供應鏈、ID、MD，找對應的專家或者團隊來搞就好了。
當然你還要有對應的運營、財務、售後。
好的產品可以讓你不用每天忙於擦屁股。
最後，做硬體 PM，你得有一個 CEO 的心。
CEO 的心。
做路由就是做程序，你只要不出錯，能保證技術幫你準確實現功能就可以了。做app是需要開花的，你要研究用戶心理，要有想法，要有創意，還能保證能實現，不要中途被技術打死。
作為一個初入產品經理的來談下我的，各位大神都談了很多，收穫頗多，然而大家卻並沒有談其做的智能硬體產品的分類，從產品分類有消費級智能硬體產品，工業級智能硬體產品，而產品本身有完整的產品，也有一些模塊產品，這些產品的不同分類其做法有相似之處，但也有很大差異，籠統去談的話可能會引起一些誤導。
從我做行業應用產品的經驗來談下，我做過的項目均是行業應用的模塊，有應用於儀器儀錶上的模塊，有應用於汽車黑盒子的模塊，說說我遇到的一些坑：
1、成本，成本，成本。由於第一次做模塊產品，在模塊定義上沒有經驗，結果最終的模塊產品成本比較高，在市場上的成本優勢很弱，相當被動。
2、坑多又深的車載黑盒子。汽車黑盒子從技術角度而言確實不是很難，然而汽車黑盒子的規格要求卻非常高，遠比消費電子高的多，從晶元到模塊，從實驗到認證，每一個環節都埋下了很多很多坑，摸著石頭過河確實很痛苦。
3、市場調研不足：在新的行業領域內去拓展產品，對行業的市場調研，對行業的了解不足，對行業中埋伏的「殺手」和「地雷」摸底不夠，看似充滿機會的市場，逐漸深入進去之後才知道到處是漩渦。
硬體產品經理時時刻刻的都在考慮毛利和成本互聯網產品經理好像不用考慮
做硬體的不是工業設計師嗎？產品設計這個詞都被「互聯網」「產品經理」給搶了，工業設計在大陸的存在感就這麼差嗎？
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