ERP的選型與實施的方法？

01-12

ERP的選型與實施可以以中小型企業為例

謝謝邀請。

首先說ERP選型。我覺得最重要的一件事就是要清楚自己的需求，也就是知道你上ERP的目標是什麼。有了目標後，就用你的目標和ERP匹配就可了。

1、什麼是目標。很多企業都說我上ERP有目標啊，提高管理、業務一體化、提高效率.....，拜託，這不叫目標。PMP對目標的定義是SMART原則：具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、與其他目標有一定的相關性(Relevant)、有明確的截止期限（Time-bound）。達不到這5個標準就不是目標。

以提高管理為例：達到什麼程度算提高管理？有些人會說這就是實施公司要做的啊。第一，理論上ERP實施和諮詢是分開的，但在國內實施公司吹得太高了，動不動就打開諮詢的旗子。像IBM這種公司，實施和諮詢都是分開的，細分了才更專業。第二說這個話就等於說你自己沒有目標，所以別人給你個目標你也就認了。

2、怎樣為ERP建立一個合格的目標。有些公司的需求確實符合上述5個標準，看下面這個需求列表

雜亂無章,沒有系統。很多公司都是這樣提需求的。

那該怎樣明確目標呢?

1）明確企業的戰略規劃。ERP實施必須符合企業戰略才有生命力，否則上線後很容易進行大改動。

2）確認現有組織架構符合企業戰略。任何事都是人做的，組織架構不合理，就是人的安排不合理，接下來所有的事都是白扯。比如我曾經遇到一個企業，ERP系統的庫存總是不準，追糾起來部分原因是車間3班倒，但倉庫人員無法三班倒，晚上車間臨時需要個別物料直接就去倉庫拿了，事後補單，有時就忘補了。

3）理順業務流程。流程是所有需求的主線，沒有主線提需求就是瞎子摸象。說道流程，又扯到ERP以外的一個領域BPM。這裡不多說，總之流程必須高效合理的。

4）明確每個崗位的職責。有了合理的流程，可以設置明確的崗位。

5）最後就可以在流程這條主線上，明確各個崗位的具體需求了。

說了上面一大堆，就是一句話：ERP選型不是IT的事，是管理的事。

再說ERP實施。現在國內ERP實施真的問題很大，我個人認為從用友到A1都有問題，大家關注的都是系統怎麼實現，大家認為實施就是配置系統。所以一堆技術大拿們嘔心瀝血的搞系統，但一群客戶無可奈何的抱怨系統不好用。

但沒人想到，系統實現只是最後一項工作，在系統實現前要做很多工作，比如：怎樣明確範圍需求、怎樣在規定的時間內完成符合質量的需求、做的過程中需求變更怎麼處理、怎麼保證參與項目的人員的信息被大家充分理解、實施過程中有人際矛盾或資源不匹配怎麼處理...... 只有這些工作做好了，最後一步才是系統的配置、測試、培訓。

但現在一方面客戶的費用太低，導致實施人員壓縮進度趕工；另一方面實施人員確實項目管理意識不夠，大家做項目，做二周調研，然後三周出方案，接下來就開始配置系統。辛辛苦苦幹了2個月，一會發現系統實現不了，一會發現主數據提交的不對，一會客戶又提出新需求，然後項目開始亂套，大家開始抱怨，最後草草收尾。

說起ERP實施，按PMP的指導去做就好。這個領域說起來太大了，不細說了，總結起來就是規劃、指導與管理、監督、實施整體變更、結束。如果項目不是很大，可以適當裁剪PMP中部分過程。

總之一句話：ERP實施不是配系統，是項目管理。系統配置是項目管理的一部分。

最後忍不住說兩句文檔的事。文檔在ERP實施中非常很總要，但好像大家都不喜歡寫文檔。要麼文檔連個標準格式都沒有，非常不正規。要麼很多公司倒是有模板，特別不簡潔，沒用的東西太多，實質內容一句沒有。出了問題上去找，除了時間地點人物，沒有用的東西。

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這個問題感觸太多，第一次在知乎上寫這麼多字。

你的問題說的內容太少了。企業類型，規模，誰主持上ERP，企業目的和主導人目的等等都是非常重要的。否則只能說些公共的，而公共的就是高大上（假大空）的理論經驗，沒有實際操作意義的，對於業外人士來說。

選型要多試用才知道公司是否合適，實施起來也要領導重視，關鍵是實施人員