作為產品經理，你犯過的最大的錯誤是哪幾個？

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另一個意義非常接近的問題：http://www.zhihu.com/question/19668599
還有一個接近的問題：http://www.zhihu.com/question/19878458/answer/13253534

聽前輩講過一些，在這裡說一些自己遇到過的吧：

1. 產品很龐大。東西越大，問題越多。

2. 人緣不好。我曾經以為有點小聰明就可以做出個很棒的產品，但我後來才知道為什麼他們管這個職位叫做產品「經理」。

3. 不懂市場。就是離錢太遠。我們花了大把的時間來研究用戶需要什麼，但用戶有別於客戶，他們不是你的衣食父母，但客戶是。

4. 不懂技術。如果你連原木有多少種都不了解，你又如何設計出有靈氣的傢具呢？

5. 太懂技術。我是做技術和設計出身的，經常會陷入到以前的思考方式陷入到細節中，忽略了看問題的高度。

6. 對自己沒有職業定位。有的公司產品經理負責一個功能的設計，有的公司產品經理掌握公司命脈。老闆可以對自己定位模糊，但自己不能糊塗。

7. 對自己沒有行業定位。電子商務、雲計算、無線互聯網、門戶、社區、搜索，你是哪一個？

8. 不懂用戶。把這個放在最後一條是因為我不認為這是一個錯誤，而是每一個產品經理畢生要做的功課，而不是一個簡單的借口。

---------2011年3月31日追加----------

9. 追求細節。完美來自細節，細節之所以重要是因為它在了正確的位置做了正確的事。

10. 不敢試錯。產品經理將項目考慮周密才上線，創業者拿1天做出原型去試錯，兩者皆不可取。

11. 做好用戶體驗。狹義上的「用戶體驗」是指交互設計，我認同交互設計的重要性。但實際經驗告訴我，如果一個粗糙的產品模型勾不起用戶的興趣，那麼交互設計也幫不上忙。但可以錦上添花。

---------2011年7月18日追加----------

12. 錯誤的時間。一款產品用戶的多少，除了產品的體驗之外，還與推出的時間有直接關係。硬營銷可以促進這一過程，但時機是最好的那根槓桿。

13. 對產品無愛。身邊有個朋友做自己的小產品，我親眼所見他徹頭徹尾修改了4、5遍，我說要是我早煩了，他回答得很簡單「就算現在給我500萬，我還是會做現在這件事」。

最後送給各位產品經理從一位前輩那裡得到的建議 —— 謙卑、隱忍。

共勉之。

1 被一小撮骨灰玩家用戶帶到溝里

2 底盤不穩的時候，做了一堆幺蛾子功能

3 沒有一個信念，沒找到一個靈魂，就開始做產品

2012.06.07 Update：最近被《程序員》雜誌約稿，對內容有較大幅度更新，更新後內容在本人 Blog（http://haijuns.com/archives/821）里。

自答一下，希望各位 PM 不吝鍵盤，多多講實話。不方便透露的項目，可以以匿名模式回答。

創新的風險和成本。微博的評論/轉發功能，其核心是信息流通和消費模式，是微博信息流的核心。越是核心的東西，往往已經有了相對成熟的解決方案，因此創新的成本和風險也越大，對於產品設計團隊的能力考驗也越高。在這個問題上，我有過幾次機會都沒有做好，導致了幾次對信息流的改版。核心用戶的流失和罵聲不少。而最後的最後，採取的解決方案是照搬了國內另一家微博的模式，當然此事背後有其它原因，我也已經失去了再堅持的耐心和信心。
想做更多。微博解決了用戶「我當前在幹什麼」這個需求。而從小語文教師就教育我們，一個故事的三要素，應該是「人物、時間、地點」，因此我們想在微博的基礎上，也順便解決用戶「我在哪裡」的需求，俗稱 LBS，並希望以此打造與其它微博的差異化。這一步，對於當時規模和量級並不是第一的我們來說，邁得太大了。而且缺乏嚴謹的用戶調查、明確的用戶使用場景和需求支持。結果是，花了近一個季度來跟進此項目，最終數據平平，可以稱之為「失敗」。而產品一旦上線，要下線則需要更大的決心，這意味著後期更多的維護成本、系統更高的複雜度。微博+ LBS 不是不能做，而是要看什麼時候、誰來做。一款產品什麼時候該做什麼事？什麼叫「步子邁大了就扯著蛋」，這就是。不要貪多，大躍進害死人。產品經理要有做減法的決心和魄力。
了解用戶到底想要什麼。產品經理都以為自己是 Super User，能夠代表「用戶」說話。但你並不是「用戶」，盡量早、盡量多地做可用性測試很有必要，用戶會用腳投票。不要因為沒有眼動儀就不做用戶觀察，不要因為沒有用戶研究人員就不做用研分析。作為 pm，這個時候一定要少一些矯情，找幾個身邊的人就能開工！比如翻頁這種交互設計上，不要挑戰用戶的使用習慣。
搞清楚自己在做什麼。短期內要解決什麼問題、中長期要解決什麼問題，產品的基礎定位如何？哪怕是在大公司，也不要指望這些問題是 boss 的。產品經理一定要想清楚，而且要敢于堅持。有時候，不要寄希望於別人。
對於大眾型產品，快速擴張，比細節重要。在中國互聯網市場里，任何一款產品都有大量的競爭對手，虎視眈眈。產品大方向沒錯，快速擴張快速小跑比什麼都重要。此時，不要相信「細節決定一切」，而要相信「大戰略影響小產品」。我犯過的錯誤就是，前期花了大量的時間在用戶根本不會在意的細節上。
沒有認清全局。從用戶完整的使用流程、用戶的激勵和引導模式；到信息的完整流通和消費渠道、社區的氛圍和機制建立；在諸多可以利用的資源面前，是不是很多資源都可以要？都該要？…什麼階段該重點做哪個環節，都不一樣。考驗的是產品經理跳出當前具體在做的這一件事，看到整個大事。
產品經理個人能力至關重要。在較大規模的公司和團隊里，能夠搞定運營團隊和領導，是產品經理的必須能力。這包括你對產品的規劃定位是否夠清晰，清晰到可以闡述出來讓他們從心裡認可，得到更多運營資源的支持。

其實還有很多錯誤。而有一些錯誤，是註定要犯的，而且以後還會犯。但只有經歷過了，才知道這個事情是否 ok。

1、想當然。

這個是產品經理經常所犯的最大錯誤了。我們接到一個需求，我們想了想，然後就認為自己想的是對的。因為我們用過很多同類產品，想過很多類似的事情，等等。我們也想去做市場調查，但漫長而經常不靠譜的市調結果，往往讓我們更加不知所措。所以我們反思：除了想當然我們還能幹嘛？也就只能想當然了。

為了不讓自己想當然，我們找目標用戶聽取需求，我們繪製用戶模型，我們頭腦風暴，我們力爭讓自己的每一步都顯得比較靠譜，希望最終的結果證明我們不是在想當然。唉，我們不容易啊。

當然，我們都不想想當然。如何去除在項目初期的想當然成份，就是產品經理的巨大課題。

2、溝通不足。

產品經理，作為一款產品的精神領袖，我們需要把我們的想法，讓團隊中的每一個人都清清楚楚明明了了。這時，溝通顯得極為重要。你做了PPT、寫了文檔、文檔中圖文並茂還配了音頻視頻；你一而再再而三地開會，你每時每刻都在強調產品的核心功能與特色功能。但你無數次悲哀地發現：漏斗原理絕對是特么的真理。甚至你無可奈何地想起存在主義的信條：他人即地獄。

是的，沒有人能完全了解另一個人。幸好，做一款優秀的產品不需要完完全全了解你Team中所有人。溝通本身是有很多技巧的，每個人都可以學會。

呃，其實溝通有件法寶。那就是，永遠不要覺得自己牛逼而別人傻了吧嘰。傾聽一直比表達重要。

3、忽視原型。

我傾向於任何產品，都需要有原型階段。原型階段是個思維和驗證階段。最近兩三年的經驗是，我們大家都知道做原型，但原型並沒有發揮出真正的用途，沒有讓我們發現產品中潛在的問題。每當這時，我就無比崇拜那些獨創出遊戲門類的人象宮本茂、席德·梅爾、彼得·莫里紐克斯等人。只有好的、徹底的、令人興奮的原型，才能讓他們成就萬千玩家的歡樂。

原型不是用來交差的啊XD。

4、需求變更。

人無完人，我們更不可能強求每個人都是偉人。所以，我們也有犯錯的時候。我們經常會發現自己想錯了，我們需要改變原來的需求。但是，在原型階段之後步入實施，也就是思考階段完畢進入構造階段，需求真的已經不是我們一個人的事兒了，你這一拍腦袋，設計師、前端、後端、UE都得跟著你變啊XD。據不完全統計，所有失敗的產品，60%的原因是需求變更太頻繁導致實施人員心灰意冷無以為繼。

做產品跟建房子真的就是一回事。當你畫完建築圖紙，然後開始施工了。這時你想把衛生間從東移到西把書房從南移到北，嘿，還真不是件簡單的事情。

當然不是說不能變。我相信認真負責的產品經理，需求越變更未來產品會越好。但不能太隨意了。

5、老闆說??

對產品經理來說，有一種災難，叫「老闆說」。老闆說不喜歡紅色。老闆說這產品是給老年人用的。老闆說登錄框放到左邊很醒目??

世界上最可怕的人是什麼？是老闆。誰都有老闆。但懂得和老闆打交道的產品經理才能成功。

老闆要面子，但老闆更想賺錢。顯而易見的是，你的產品不都是做給你老闆用的，所以大多數產品經理在「老闆說」之後，或者變了需求，或者偏了方向，或者改了進度，或者啥啥啥的。

你要想當個成功的產品經理，學會怎麼聽從「老闆說」，或者學會怎麼與老闆打交道，是個非常重要的本領。

6、未能有效地整合資源。

我把所有你在項目行進過程中，所要調配的人力、物力都叫作資源。你最頭疼的肯定是人員問題了。那位程序員死活聽不懂你的話。那位設計師一直對你鐵青著臉。而你覺得他們能力真的有問題。你想換成配合更默契的人。你得找人事經理，或者直接找老闆。你能否成功，就歸結為你的資源整合能力怎麼樣。

或者是，當你做到半道，你的產品不被大家看好，上司不願再繼續了。能否說服上司對項目進行持續投入，這也是資源整合的能力之一。

據不完全統計，所有失敗的產品，90%的原因歸結為資源整合不到位。

7、靠譜的項目周期。

老闆總希望第二天早上醒來就發現項目已完成，開始賺錢了。產品經理希望第二天早上醒來，項目的里程碑已經圓滿。但希望不是現實，願望只是願望。大多數產品經理在既定的時間點上，看不到應該看的東西。Delay是我們永恆的宿命。

每當你陷入拖期的煩惱時，你該明白，你團隊中的夥伴們，誰都不希望拖期，誰都知道青春無比寶貴。項目管理的精華就是資源管理，而時間是最可寶貴的資源。

如果你開始了一個新項目，那我建議你一定要把周期分得細之又細，並在每個驗證點仔細驗證。如果你的項目現在拖期，不必煩惱，只要團隊中每一分子都有求勝慾望，那很快會靠譜起來。

8、直視產品品質。

絕大部分產品，尤其是互聯網類的，產品不是做完了就完了；還必須在交付運營的過程中，進一步驗證、改造，提升產品的質量。

最糟糕的情況莫過於，當你的產品一上線，用戶蜂擁而至，又一鬨而散。據不完全統計，80%跳樓的產品經理都是因為這個原因。剩下的20%很堅強，他們頂住了壓力，從另外一個角度來反觀產品，分析數據，說服團隊積極面對快速行動，然後把用戶又感召回來了。

當然大多數產品都是上線後無人問津。大概念上的產品經理也需要對此負責。而不幸的是，很多產品經理在這時候退縮了，不敢擔責任。遙想當年，當我的團隊承受這種壓力時，那幾個跟著我的兄弟，紛紛提出辭職，整得我仰天長笑壯懷激烈。

其實，反思我們的產品為什麼贏不來用戶，這樣的過程會讓我們成長得更快。別怕總結教訓，別怕失敗，別怕面對過去。

9、有效學習。

很多產品經理，當他們做成了一款或者兩款或者更多的產品之後，他們往往固守成功，忘記了進一步學習。即便他們認為自己是在學習，那也是在學習如何讓自己已經有的經驗成為牢不可破的教條。咳咳，其實沒有比這更可怕的事情了。你想想，為神馬擁有那麼多優秀產品的微軟會在網路時代行走艱難？

有則你肯定聽過的寓言，關於空杯的。如果我們想一直在產品這條線上走下去，嗯，要保持有一顆空靈的心，天真而好奇，永遠不認為自己是對的，永遠做好迎接新知識新理論的準備。還有，永遠不要再說永遠！

作為XXXX產品的PM，經歷了從產品的規划到產品開發、運營再到放棄它開始新的領域和產品的嘗試，在這期間，我經歷了人生最晦暗，最沒有希望的一段時間，也從一名啥也不懂的產品經理成長為現在的對很多問題有了自己的看法和思路，終於走上了正規，哎，不容易。

一、沒有認真的分析市場和競品

這個問題真是所有失敗的根源，就是所謂的沒有搞清楚狀況就開始做事情了，市場如何？競爭對手如何？都要分析清楚，比如我們做的這個XXXX產品，當時大家對現在市場上的飽和度、前景、競爭對手的實際動向等東西（競爭對手都開始不做這玩意了...為啥）都沒有搞清楚的情況下就開始動手了，所以...失敗那叫一個慘。

二、沒有明確產品的定位和目標

定位和目標我以前總以為是一個很虛的東西，其實看中國近現代史時有所感悟，中國之所以在解放後經歷了大躍進，都是因為沒有想好就開始做，造成的妄自誇大和跑偏，所以，有一個明確的產品的定位，並根據公司的實際情況分解出近期、中期和遠期目標是很關鍵的並不斷向團隊內部進行告知，磨刀不誤砍柴工，讓大家有一個共同的目標和方向絕對是做事的基礎。

三、沒有搞明白用戶是誰？

所有的產品都會有自己明確的用戶群的，不可能出現男女好少通知的局面，找准用戶是誰比草草的開始做更加重要，可是誰叫當時咱是一個初出茅廬的產品經理啊，現在想想覺得當時的自己真是太不專業了。

四、閉門造車實在要不得

我們的XXXX產品完全是在產品、開發、測試的主觀臆斷下產出的產品，現在想想當時的產品哪是為用戶設計的啊，完全是為我們自己設計的。

五、只會加法，不懂捨得

做產品之初，只會做加法，想到一個點子就覺得自己很牛，看我的軟體多厲害，功能多全面，邏輯多複雜，汗！！！沒有舍哪有得

六、從來不關注非功能問題

這個不說了，再提起來眼淚汪汪的，那個功能是實現了，那個性能、穩定性啊~~

七、交互設計長篇大論，過於注重形式

以前的交互設計文檔過於注重形式了，那時真是太初級了，就想著怎麼畫漂亮的圖，殊不知再漂亮的交互設計也不能替代UI效果圖，交互設計最根本的就是讓研發、測試同學們看明白，沒有歧義，而且以前會追求長篇大論，就真和寫作文一樣，自己對這樣的方式還很自豪，現在明白了長篇大論的設計文檔沒人願意看，而且中國語言博大精深，很容易產生歧義，複雜的邏輯不如改用流程圖和use case

現在回想還心有餘悸，該犯的錯誤我都犯過了（⊙﹏⊙b汗），這個回答好長啊，大家湊活看了，抱歉

花大量的時間做並不真正重要的事。

犯下的錯誤確實挺多的，至少有倆：

1、在淘寶的時候一條路走到黑，死拼網頁搜索或者說垂直類的網頁搜索。從現在來看，淘寶缺乏相應的技術積累與產品能力，做產品時過於求大求全。事實上，定位更加縮小一點，有選擇的去求某部分內容，不求全而求精，也許會是更好的選擇；

2、在uc時沒有做messenger，或者說沒能果斷的轉型過來。09年的時候，雖然看到了kik的勢頭與價值，但是太拘泥於symbian上的經驗，尤其是對用戶習慣的遷移沒有足夠清醒的認識。對做即時通訊的想法沒能堅持下去。跑得再快的馬車也只是馬車，終究是趕不上火車的。

兩件事情其實都是一個對於時與勢判斷失誤，尤其是缺乏一些對自己對團隊狠下心來碰到底的狠勁，沒有如果，但是確實當時對一些想法與做法有更深的堅持，如對用戶體驗、用戶使用場景有更深入的堅持，確實是另外一個樣子。

早期的錯誤：

太重視細節——有個項目，全部的時間投入到產品的交互中，對細節、用戶體驗的過高要求，而造成項目的開發節奏過慢

鑽牛角的尖產品——認死理，不懂變通，太相信教條主意，照搬些理論知識，其實很多東西可以變通，退一步海闊天空

做領導喜歡的產品——領導A說要做SNS、領導B說要做遊戲公會、領導C說要做資訊、最後的產品就做成了四不像，大全而的功能雜交體

現在犯著的錯：

時刻隨領導動搖的目標——公司的戰略目標，認定的目標不能領導領導的想法動搖，需要準確地判斷，認定好的事情，就要認真去做

沒有合理利用資源——公司的技術資源，設計資源，公司目前面臨的問題，需要產品核心解決的重心在哪裡，需要產品去合理調配公司的資源進行網站產品的調整，而不是力氣沒有用在刀刃上

沒有完成滲透到運營、市場的工作中——產品，不只是只做功能，只做設計，而需要去了解需求，了解用戶，了解運營，而不是只是拿這些產品的系統理念去給自己畫餅，需要腳踏實地去干實事

以後可能會犯的錯：

不懂技術——一直希望自己能在技術上需要學習，沒要強求要精通，但至少懂，現在一直沒有多的時間去學習，希望自己不能停下

不懂人——小公司、大企業，都有不同的為人處事的道理，性格方面決定自己在這方面不夠強，但需要在點滴的工作、生活中來培養

不懂領導——打工的嘛，領導的想法和性格必須要清楚，不能犯大的錯誤

從事教育類產品網站策劃將近三年，所犯錯誤和策劃的紕漏也比較多，隨意談幾點。

1、內容是王道，策劃相對被動

不同於其他類型的產品策劃，教育類產品在線策劃最難的地方在於，懂策劃的人不是學術背景，學術背景的人太不懂網路。所以常常發生的狀況就是，策劃搭了一個想當然的架子，等著學術來填充，學術準備好的內容很難在網站上完美體現。解決之道現在看來唯有溝通，溝通過程中，策劃可以去更多掌握教育原理，而學術人員則可以嘗試著用網路最好的暫時方式，展示教育的理念。

2、電商理念與教書育人的衝突

教育是個特殊的行業，要賺錢但是不能太銅臭和赤裸裸。舉個最簡單的例子，所有電商網站都可以有「立即購買」的按鈕，但是教育網站更妥當的叫法是「立即報名」。可想而知我們想賺錢卻不能太功利的難度。這個行業最容易犯的錯誤就是，要麼太高調清高，教育理念至上，延誤商機；要麼很電商，一切向錢看，讓用戶嗤之以鼻。商業與教書育人之間的度至今把握的不好。

3、高估用戶的互聯網認知程度

所做產品基本都面向高中生，原以為信息時代長大的90後都是互聯網控，但其實不然，淘寶、京東等離他們還有些距離，他們是微博、qq空間、人人網的死忠，對於電商的常規流程不甚熟悉，導致策划過於的想當然，凡事都覺得「用戶懂的「，其實他們沒有這麼」懂「。經常忍不住大罵」靠，這怎麼都不知道「，事後才反省道」靠，看來是我太知道「。

4、目標用戶混淆

教育類產品，使用者是學生，購買決策者卻是家長。策劃的難點在於：網站是做給誰看的？教育是個好玩的行業，能夠打動家長的內容，往往是我們會如何管孩子，如何給他們提供各類的教學服務，但是學生看到這些內容往往排斥的很；如果一味照顧學生的感受，內容稍微有些」嘲「，往往讓家長擔心在線教育過於」娛樂化「，學生上網學習，有百害而無一利，至今還在糾結網站的基調問題。

大致以上四點，這是做過的兩個網站，與大家分享：http://www.kaplan.com.cn http://www.istudy.com.cn

其實我做產品很少犯錯誤，可以說幾乎沒有犯過大的錯誤，但有兩次算是印象比較深刻的錯誤：

一次是迫於公司整體戰略規劃，在沒有完全推敲清楚整個產品和運營策略之前，比較草率的推出產品了，結果證明失敗，所幸還沒有怎麼運營，就立刻決定放棄之。

另一次是程序員沒有事先和我商量，自行決定並推出了一個很酷的功能，上線後還頗受歡迎，因此我沒有及時制止。幾年下來深深的後悔這個雞肋般的功能讓我背著沉重的維護包袱，卻因為有少數用戶經常用它，導致我不能砍掉它。

1. 沒有全力爭取產品相關開發資源。億元級的產品和千萬元級的產品的待遇是完全不同的。會哭的孩子有奶吃，關鍵是你如何讓高層信服。如何管理你的領導和高層是一門技巧。

2. 完全掌控開發進度，但是沒有足夠重視測試。TMT產品和普通軟體產品開發對並發有完全不同的要求。

3. 運營商和end user的需求是不同的。

時至今日，一直在心中復盤，如果再來一次的話，什麼地方可以做的更好。

優秀的產品經理是從無數個失敗產品中走出來的，千古名言。

產品經理犯過的最大錯誤就是沒有當過工程師，或者不是好的工程師

1、在需求分析環節：收集的需求整理不夠完善，根據需求矩陣進行功能設計不合理，就沒有了好的出具低保真原型，因此從產品需求規格說明書這裡就為產品的差買下了伏筆。

2、需求講解環節：從文字到思想要丟失太多，在需求材料不明確、不完善的情況下和ued人員進行講解和溝通不夠具體、詳細。

3、在前期的需求分析和功能設計不合理的情況下到了開發人員手裡出來的產品可想而知。因此在需求分析階段和與UED團隊和開發人員的溝通十分關鍵，不是每個人和你一樣的思想，這需要溝通！

2010年沒有堅持把消費社區搞起來。

被老闆挾持，被用戶挾持，失去自己，迷茫中做個爛產品

1，想法太多，目標不確定，

有人說因為老闆、因為客戶、因為技術評估等等，左右了產品思想，追根揭底還是欠考慮，因為這些方面也是產品需求的必要條件，就像只有一個爹媽的產品和多個爹媽的產品的不同；

2，行業太複雜，涉世不深

不可能永遠做一個產品，一個行業；涉足第二個行業怎麼辦，瓶頸就是行業知識和經驗非常不足，甚至都沒有聽說過，也得硬著頭皮去分析、寫策劃、搭框架，有策劃和市場分析也是不行，這個步驟少不了；

3，從接觸設計到上線運營的時間間隔太長

尤其是到收入產生和盈利產生階段，與最初設計的時間段間隔太長，無法驗證自己當初的理想和目標，非常茫然……這個就叫找不到感覺！很痛苦！

領導的體驗成了所有人的用戶體驗,有木有!!!

為了領導的體驗被迫修改產品,有木有!!!

這個就是我犯的錯...

以為自己真的是經理

產品經理很多時候也是項目經理，我在項目上犯的比較大的錯誤有以下幾個：

1、沒有控制好時間點。大忌。那時候太年輕

2、沒有做好風險判斷。失一處，誤全局

3、在不該自己決定的問題上花了過多的精力，被老闆一句話就決定了。我tm想了一個星期哪種方案好……

4、不熟悉自己的技術團隊特點。有人需要你去催，有人需要你去不斷地問「有沒有問題」，有人會有自己強項和能力特點，安排好了，事半功倍，安排失誤事倍功半

5、沒有體察聖意……（我個人覺得還好……）

兩個錯誤印象比較深刻。

1、收到運營提出的需求後，沒有仔細的調研驗證，也沒有預估會有多少人使用，就匆忙的開工了，等最後上線，使用人數很不理想。這個教訓也讓我充分認識到，任何需求都要先認真驗證，確定是否要做，是否要現在做；項目開始前要先定義好項目目標。

2、必須要克服個人完美主義，對自己的完美就是對用戶的殘忍。總想著把所有東西都做完美在上線推廣，這樣需要很長周期，而用戶可能在這期間就流失掉了，所以對於一個還沒上線但用戶又很需要的功能絕對不能太鑽細節，應該儘快上線後在逐漸優化