對於產品經理而言，一個產品百萬日活與十萬日活的區別是什麼？

01-12

面對兩個用戶量上百萬與十萬區別的產品，產品經理的工作方式與工作內容是否會有變化？
誠邀牛人作答，不勝感激。
鏡像問題：
對於產品運營而言,一個產品百萬日活與十萬日活的區別是什麼?
補充說明（8月11日）：

在此討論的是同一款（類）產品，在它的生命周期內，十萬與百萬時期產品經理面臨問題的不同。例如十萬的時候可能更多的是強調交互與設計細節的強化，而百萬的時候是否更多是技術上更強有力的支撐等等（可能不準確，所以才提出這個問題）。
至於這個數字，對於不同類型的產品意義肯定是不同的。例如十萬對於一款社交產品（微信）的意義與對於一款工具類產品（Pro/E）的意義肯定是不同的。

剛好做過這樣的事情，之前做過兩款社區產品，騰訊微博和QQ空間，量級自不必說，大產品，過千萬，現在在做一款教育類產品，量級比十萬還少，我對於這個問題的解讀，偏向於在成長晚期產品和成長初期的產品，產品經理工作有何不同

先說結論

成熟期產品（百萬量級的產品）

核心功能的優化
為用戶找到新的G點，目的是在核心功能以外，找到新的增長點

成長期產品（十萬量級的產品）

核心功能到底有多核心，天花板在哪裡
找到一些有傳播力的功能，目的是為核心功能吸引新用戶

我的經歷

百萬量級產品

在騰訊微博是做wap微博，從我入職開始，微博逐步步入成長晚期，新增用戶的成本已經很高了，在那種量級下，產品大的層面的玩法已經定型了，而且每個小的改動都會影響很多人，核心的工作，是找到新的方式新增用戶、留住用戶、讓用戶使用產品的時間久一點

具體的工作來看

1、核心功持續優化，這個時候，核心功能已經是80分了，要保持做到85、90、95……

優化核心功能——大力降低微博timeline的垃圾信息，幫助用戶維護關係鏈

提供優質內容——類似廣場、微頻道等聚合精品內容

上述兩個方向必須緊抓不能放，方向和微博產品強相關，是核心需求

2、不斷有新的產品功能來增加用戶的新鮮感，吸引新用戶、留住老用戶

可以從產品的資源角度+用戶訴求角度出發，去尋找這些點

在產品核心功能之外，利用另外一種方式滿足用戶，很好的例子是郵箱—漂流瓶、微信—搖一搖這樣一種關係，獨立於主產品，但是能為主產品提供黏性、影響力和擴散力，在產品的接力成長之路上助力，可能你不需要用郵箱，但是想玩漂流瓶，可能現在沒人找你聊天，但是你想玩搖一搖

微博產品的資源：聚集了大量的人

大量的人的「交流」需求很強烈

微博樹洞，是我們產品的嘗試，一款讓用戶能夠匿名吐槽的微博應用，每個用戶可以匿名說出想說的話，同時其他用戶都能看到這些匿名吐槽（形式就是微博），可以評論、轉發等等進行交流，這樣在公開狀態下發微博、看微博，又有一種形式是匿名狀態下發微博、看微博，很好的互補狀態，從數據和用戶反饋也能感覺得到

從樹洞出發，也嘗試了很多服務，情感求助站（用戶之間相互傾訴的平台）、夜貓子（晚上9點半開放，隨機匹配好友聊天）等等

在產品的成熟階段，除了優化核心體驗，去找到一種新的增強產品黏性的功能或者方式，也不可少

十萬量級產品

現在在做一款教育類產品，量級比十萬還小，主要工作還在驗證核心需求的前一步

具體工作

1、根據我們對用戶和市場的判斷，把產品做出來，把核心功能做到60分

2、接下來的計劃，根據數據和用戶的情況去判斷，核心功能是不是能夠支持產品的持續增長，或者說，核心功能是不是真的夠「剛需」，如果是，很好辦，持續去優化，到80分甚至更好，同時需要做的事，找到一些社交化傳播的擴散點

關於擴散點，舉個例子

利用微信紅包推廣微信支付
利用社交小遊戲，推廣app的裝機量
等等

最後說點其他方面的，產品的體量大了之後，技術、關注度、品牌、用戶管理等等也會是挑戰。

心態和壓力上的變化是最大的。

這個變了，會讓你的工作方式和內容有所變化。

1、開始拒絕

十萬日活，老闆不重視，外面也沒興趣跟你合作。

百萬日活，老闆開始關注，意味著雜七雜八的來自老闆的需求多起來。外面開始關注，意味著雜七雜八的商務找你合作。

如同窮漢沒人理，稍微有點錢親戚朋友就找過來了。

於是開始拒絕。

2、開始看錢

十萬日活，你想賺錢也不現實。

百萬日活，好歹團隊也有一些人，每季度要發不少工資，每年要花不少帶寬伺服器，意味著你不得不開始考慮變現的事。

於是開始看錢。

3、開始謹慎

十萬日活，你想改個產品方向，容易。

百萬日活，你要把方向改掉，用戶能不能接受，錯了你能否承受，公司能否承受。

於是開始謹慎。

這些很難說是好是壞，看具體人，看具體產品。

這事有前提，要看你面對的市場容量多大。

如果你的產品面對的市場是個億級用戶的，而經過很長時間你只做到百萬日活，那百萬日活和十萬日活沒多大區別（都是 loser）；

相反如果你的產品面對的市場是個相當垂直但是價值足夠高的，比如 P2P 理財產品，十萬日活也很厲害了。

千萬避免只是簡單膚淺地解讀數字。

我的產品當時在brd階段，我就定義了應該要走收入模式，我關心arpu值，這關係到我的產品能夠承擔的起怎麼樣的推廣。

所以應該要先定產品模式，是平台，還是增值或是收入。

後來產品走到了更高的用戶數，應該說有一些運氣成分。這時候我欣喜的發現arpu是可挖掘的，而用戶數的黏性比想像要高，而不是當時以為的一鎚子買賣。我在十萬日活之後就開始考慮生態鏈。

每天考慮如何不被抄襲，不會被大產品幹掉。

等我在人才儲備、技術儲備、上下游生態鏈對接、戰略協議、政府資源等做了一點點工作後，我發現別人要干我還不如收購我。

在經歷這個階段後才是百萬日活。

其他的想法和其他高手差不多。至於產品經理該幹什麼。

我認為不管日活多少，pm都要知道公司的戰略怎麼走。10w的時候我希望他挖取需求、做好細節。

到了30w的時候，我覺得他要升值，產品經理再招了一個。這個pm這時候我希望他一起完善生態鏈，建立產品壁壘，甚至可以在生態鏈之內挖掘出更多的好產品。

10w的時候，產品經理要懂市場、懂公司實際情況、懂行業、懂用戶，懂b端。

100w的時候，我認為產品經理要去懂怎麼和資本、技術、運營、商務、財務多方面去配合。

匿名了

在非bat等巨頭，不論是十萬日活還是百萬日活，如果你是產品負責人，都不應該把工作重心全放在體驗和細節（當然這兩樣你到千萬日活也要抓）

簡單概括的話，通常情況：

百萬日活要想收入，要尋找到一個盈利模式並且收入預期能讓你的產品通過為公司創造價值而提升產品競爭力。

10w日活，如果上升趨於穩定，那就要抓緊規劃未來方向，到底是做成用戶平台還是做收入，要做全方位的詳細評估。這關乎於你產品未來的命運。

巨頭：抓住一切資源做用戶吧，老闆留給你的時間不多了。

另：題主你思考問題的方式真心離帶項目的水平有較明顯差距。。優化體驗是貫穿產品生命周期的一項基礎工作，怎麼能是產品迭代的目標？？

脫離具體業務不好談，添點雞湯：

網路效應

產品是否符合越多人用，產品越好用。如果是，十萬和百萬的日活，還是挺不一樣的。不過國內真的缺少像 EverNote 這樣其實沒有網路價值，但一直打磨底層的好工具。

決策成本

用戶越多，增減改產品面對各種聲音鋪到 PM 面前都會放大，所謂的大場面，以至於可能會有「過去生產效率比現在高」的幻覺，其實只是顧慮變多。日活用戶越大，工作越來越不會那麼顯性，定性和定量的研究，會慢慢變多。

關於運氣

到十萬日活，甚至過了百萬，確實可能只是運氣好一些。很多事情開局容易，長跑難。

減法很重要

越到後面，比加法重要。

汪

首先建議題主把問題描述的更為嚴謹一點，因為不同類型app，設計運營起來還是有不同之處。我先說說，拋磚引玉。

其實十萬與百萬之間，不會有非常大的差別，如@王凱所說，達不到質變。

百萬日活，只能說明你真的抓到了用戶的粘性點，不同於十萬的「小打小鬧」，百萬級別有了自己的亮點。

比如陌陌，陌生人交友到群組到遊戲，我就特愛在群里玩「誰是卧底」，簡單方便上手，大家哈哈笑一邊罵你傻逼一邊玩的不亦樂乎。

再比如墨跡，明明是一款工具類app，但人家用戶數早就破億，抓住的是弱社交，說墨跡是工具軟體還不如說是分享照片的弱社交軟體。不然光憑天氣這塊，留不住用戶。

很多產品往往是因為一個點迎來了用戶的快速增長，建議到這時候，勇於試錯，一方面鞏固原有點，另一方面嘗試新鮮元素。陌陌就是在後來加入了群組，加入了遊戲。而前期只是靠約炮紅了起來。微信建立在熟人社交，從1.0到5.0，不管加入了多少新功能，嘗試了多少新途徑，社交這塊的原點，還是沒有更改。QQ曾經有個版本把狀態取消，引來用戶各種吐槽，無奈之下只能改回。

說的這麼煩，其實就是想說，勇於創新，不要提心弔膽，固步自封。

好了，我憋不出來了

10w日活知道產品線半年內不會被砍了

100w日活開始考慮管理（政治鬥爭）、外交

1000w日活產品負責人主要負責向上溝通、寫ppt、跟運營、bd扯皮。

沒什麼區別，無論10萬還是100萬，16位的整數都存不了，32位的整數離溢出還很遠。

技術方面可以看看，徐曉講的「qq空間技術架構之崢嶸歲月」，或許有所收穫

幫助題主加一個前置條件：對於同一品類的產品。否則不易論述。

回到問題。對於一般（至少有一定的推廣費用）產品，十萬DAU是deadline，百萬DAU是milestone。工作方式與內容，不會有多少改變的，百萬遠不到質變。

工作內容的區別：十萬日活的時候——怎麼做到百萬日活；百萬日活的時候——怎麼做到千萬日活。

工作方式的區別：十萬日活的時候，你自己干；百萬日活的時候，你指揮別人干。

區別是你的每一個做不做砍不砍以及怎麼做的決策是從「術」的層面出發還是從「道」的層面出發。產品經理跟相聲行業有點像，水平的門檻在門裡面。