總覺得公司是個軟體公司而不是個互聯網公司，年屆四旬的我，做為 CEO，如何能夠改變和影響公司更年輕更互聯網化呢？

01-11

這問題太難了，拋磚引玉吧。

軟體公司和互聯網公司可以列出許多條差異來，但它們的界限實則又非常模糊，很難徹底劃分為不同物種。

我勉強的總結是，軟體公司是為了做完規劃的功能而存在的，互聯網公司是為了提升用戶的留存度而存在的。這個劃分有點粗暴，但對於網路公司而言，功能出來只是 30%，後面的全部努力都是讓用戶進來、留下來、留的時間越長越好，回來的次數越多越好...為此，加功能砍功能強化功能不惜一切代價。

連長已經很牛了，我只能泛泛建議：

1. 建立以數據為驅動的公司流程，這包括先擁有數據，其次是靠數據決策，最後根據數據修改公司運行流程。當公司每個人都是數據說話，這公司一定是以留存用戶為核心導向的。

2. 聘請用戶體驗、設計領域的高手，當一家公司有這樣的人，全公司都會有更強的用戶服務意識，對自己的產品質量的關注也從做出功能變為做的是不是夠美夠優雅。

3. 鼓勵員工為提升用戶體驗加班，而非為做出功能加班。鼓勵員工為減少環節而開會，不為增加功能而開會。

真是巧了，今年在清華演講的題目就是互聯網時代的特色文化，其中就包括了創業公司的管理和企業文化里的年輕化，這裡摘取一些素材來回答吧。

慣例先上一則廢話：

動物種群保持年輕化保持活力的秘訣就是新老交替，新的王者挑戰舊的王者，起義成功將前任君王趕走自己當上新的頭頭。無論是獅子狒狒都是一樣的。從宏觀的角度來看，歷史上新老王朝交替也是一個國家社會保持活力的最佳良藥。當然，革命都是很艱難很慘烈的。開明的君主可以如明智天皇完成立憲制而保持自己的壽命，否則就像路易十六一樣成為革命的肥料。

公司也是一個集體，是由團隊成員構成，則也會有興衰。 IBM 在70年代許諾用不解僱，終身僱傭制，高額的退休金和各式福利壟斷人才，招聘了大量年輕的40後50後程序員，在輝煌幾十年後終於被這個終身僱傭制累死，公司不再年輕，每年高額的pension將公司幾乎活生生拖垮。

與藍色巨人未能解決在公司長年累月成長中的年輕化問題所不同的是，創業公司的年輕化問題主要來自於：1. 創始人和空降管理者的管理方式以及企業文化。 2. 公司成員表現出來的在工作中的心理年齡。

對於一個經驗豐富，有一定年紀的CEO來說，在現有的國內的管理意識體系下，強烈的代溝會導致公司裡面形成輔導員和學生的氛圍。（有趣的是，很多輔導員不過就是大幾屆的學長，留校當了輔導員後立刻就樹立了威嚴。也有一些工作過幾年的員工出來當CEO後就一幅老闆相，是自然建立的），這個是對公司年輕化極其不利的。

至於應對的方式，國外優秀的公司已經有不少實例，主要是針對剛才兩個問題的兩個解決辦法：

1. 管理者自身心態的年輕化。這方面老外在個人魅力上有得天獨厚的優勢，在矽谷公司尤為明顯。很少有年長的管理者給你廢話一堆大道理，幾乎不會跟你動不動談人生談理想。管理者通常不洗腦，談話聊天都是很輕鬆的，對於屬下經常提出的「弱智觀點」，肯定其善於思考的態度，鼓勵他們多想想問題。對下屬信任，對錯誤的容忍都是必修之課。

我幾乎每個月都要拒絕至少一次看上去還蠻靠譜的創業邀約，究其原因主要是國產公司的文化和價值觀對行政方面的影響是和我理想中的是相悖的，這樣的公司是非常不年輕化的，下面談到互聯網化的時候會詳述。

接下來說一下互聯網化，我對互聯網化的理解並不透徹，因為問題提出來了，我就勉為其難比較一下互聯網公司和軟體公司吧，區別大概如下：

1. 軟體公司最早是開發產品賣給客戶，後來發展到解決方案，再到服務。本質是一樣的，就是滿足客戶的需求，讓客戶掏錢出來買單。而互聯網公司客戶未必是買單的人，互聯網產品種類繁多，比較典型的產品是通過運營將用戶聚集在一起，產生海量的內容和流量，並隨之獲取利益。打個比方，軟體公司好比是蓋住宅，一間間賣出去。而互聯網公司則好比蓋遊樂場，或者是購物中心等。住宅和商用物業的區別。這兩個公司的員工特色的區別也就自然呈現出來了：軟體公司就好比是建築工人 + 售樓小姐。互聯網公司則更像電視節目製作團隊，亦或者是一個大型活動的策劃，布景，道具，主持等等。

2. 互聯網公司多數偏重，軟體公司則是銷售，不同的公司對產品的要求也不太一樣。軟體公司可能需要更多的訂製，在產品設計上不太一樣，也不會公開競爭，讓海量用戶去使用和評頭論足。互聯網公司，如上一個區別所說，需要很多的創意，噱頭去吸引用戶，需要更多的自由發揮的空間，而不是拘泥於客戶的需求。軟體公司做互聯網產品通常會面臨產品受眾太小，體驗不好，難以運營等問題。當然而互聯網公司接外包做軟體則會在要求上不夠專精不夠細，難以滿足客戶的需要。

3. 公司結構，員工的區別，文化，考評，環境和風格的區別。軟體公司員工責任是要完成PM的需要，PM要完成老闆的需要，老闆要滿足客戶的需要。優秀互聯網公司則相對沒有這麼傳統，和公司的目的一樣，員工也是需要隨著公司成長而成長，於是相對自由發揮空間比較大，對員工也不宜過分約束。我今年引入了一個新名詞是我認為對互聯網公司最重要的，就是運營體驗。拋開重要性不談，除了電商有絕對的價格因素影響之外，多數互聯網產品是為運營服務，做支持，運營也成了這類公司的中樞系統，然而運營的考核相對比較難，純看UV, IP等等不是最佳的辦法，那個更多用來考核營銷推廣比較適合，於是運營體驗就尤為重要，尤其對於web 2.0 UGC的產品。早期的互聯網運營要求很低，但是隨著多年的發展，用戶選擇性的提高，不夠活絡的團隊運營體驗很難做好，自然也容易失敗。

針對公司年輕化和互聯網化的需要，作為公司的操盤手，每個人都會總結一套適合自己的方法，這裡給一些個人的建議：

首先，如果公司只是因為一個40歲的CEO就顯得老化不夠年輕的話，這個公司存在一個很大的管理問題。跟天朝政府一樣自上而下貫徹執行領導的批示，那樣無論CEO年齡經驗如何，都是存在嚴重問題的。企業一言堂在正確的時候會有效率，但是企業命運一定是不穩定的。互聯網企業管理一定要放權，而且是徹底放權，還要鼓勵嘗試。國內的文化從小就是對錯誤一概拍死，逼得從屁民到官僚都在掩蓋錯誤，生怕自己的錯被發現。如果只有老闆膽大，員工縮手縮腳不敢嘗試，企業一樣難以成長。

放權之外，對權力的使用也須注意。上級對員工的說教，批評要盡量剋制。我現在退休了我可以說很多大道理，但是我開公司的時候我幾乎不會去給員工洗腦，說很多大道理，除非在茶餘飯後他們很願意聽，我會說得比較幽默一些。管理者對執行者不應該進行業務工作以外的教育，即使是業務工作上的教育也要做到實事求是和客觀，盡量少做。弱化權力的另外一個表現就是盡量少開會，盡量燒開高層會議，盡量避免時刻把戰略放嘴邊。

互聯網公司是養野豬的，當成家豬養，不放養則一定不成氣候。

其次，公司的激勵制度要做好，否則的話員工對公司發展的參與性一定不強，甚至忠誠度也是一個疑問。老闆責備員工的心態是不對的，換位思考一下，如果你的公司沒有很好的激勵制度，自己的意見又不被重視，你對公司的成長又能有多大的重視呢？我理解所有那些騎驢找馬，以某公司作為跳板學習積累經驗然後尋找跳槽機會的員工，又或是做好自己分內事但求無錯領一份工資養家糊口的員工。

激勵制度之外，對基層員工的關懷，福利待遇等也很重要。優秀互聯網公司一般都有很特別的良好的福利，這是一種對員工的重視。

再次，合理用人是關鍵，要做到不拘一格降人才。對人才價值的評估一直都是很難的一件事。事實證明大多的時候對自己公司員工低估，對別的公司員工高估是常犯的錯。別人老婆總歸更好，別人家的東西都是好的。多數團隊在穩定擴張器依然太依賴空降兵，而忽視內部員工的提拔。（也有管理不當造成內部員工表現機會太少）。空降兵多數有一定的年齡和經驗，有自己的一套管理方法，未必適合公司，少有能保持公司年輕化的。當然也不能一概否定空降兵，也有優秀的空降兵通過和團隊共同奮鬥中戰士自己的能力從而樹立自己的威望，這個畢竟還是小概率事件（國內的HR太爛也是個因素，太多人通過跳槽忽悠HR從而拔高自己的title）。

最後，談一下年輕化的一個常見的副作用，就是整個團隊的協調性，這是很多互聯網公司需要整治的，尤其圍繞技術和資源。經常會看到技術和產品經理吵得面紅耳赤，不同部門爭搶資源，技術喊忙，運營無法驅動技術的場面，很多事情的執行都需要到很高層去批示才能啟動，執行的過程中間又會發生矛盾從而造成扭曲。我在管理互聯網公司的時候，我圍繞技術的方案有這麼幾條：

1. 強化對技術團隊的管理，儘可能統一標準和規範，同時對技術團隊的生產力隨時做一個評估。我因為是技術出身很容易了解一個改動，模塊或是新的板塊需要多少小時。在這個基礎上保證產品迭代方面技術絕不滿載，我從不主張程序員加班，除非是緊急狀況。保留軟體公司開發必備的ticket系統等，但僅在內部使用，從而技術可以有機動性去滿足運營方面的要求。

2. 運營優先，營銷其次，美工和技術歸為一類，其他資源亦是。但是管理層不能特殊對待。同時部門協作之間不強求但是鼓勵在自願情況下跨部門軟管理以提升效率。比如某市場總監需要的時候不應該去和技術團隊的組長或是總監協調再到技術這樣形式主義，應鼓勵直接去進行溝通完成需要。技術部門直屬上司也應理解必要的插隊方案，調整優先順序。互聯網公司沒有售前，也沒有所謂的銷售，不同公司有不同公司的辦法，目前我採用的方法個人認為是比較有效率的。

3. 對不同職責人員的價值評估做到客觀。盛大明星員工曾經是某個避稅2000萬的財務，在我看來這種傑出貢獻老闆私下嘉獎可以了，絕對不要拿到檯面。每一個環節都有其無法替代的作用，為什麼奧斯卡有那麼多個獎項也是一個道理。在客觀評估的基礎上無論壓力有多大，一碗水要端平，不要等到部門之間，人和人之間有了心結，互相看不爽，內心都在抱怨的的時候再去整治，那樣就晚了。

有過豐富軟體公司管理經驗的管理者，自然有辦法解決這類問題，但是如要和公司整體年輕化的改革不發生衝突，則是一個考驗。

你需要的不是"軟體公司"或者"互聯網公司"的標籤,你需要的其實是"有活力,衝勁,想法"的氛圍.

如果這個理解是你心中的真實想法的話,那麼可能有一個比較鬱悶的事實需要接受,CEO的秉性會直接影響公司二把手三把手,間接影響各級總監經理,最後再影響到每一個公司的人,所以問題是出在自己的個性身上,與產品模式規模年齡無關.

如果你確實需要一個"有活力,衝勁,想法"的團隊,不如先看看自己有沒有一些保守的特性,隱忍起來,先從自己釋放活力入手,不過這算是逆人性的動作,基本上不會有什麼大作用,所以結果可能會是悲催的.

補充回答:

一個比較冒險但是值得一試的方法是成立一個較高層面的用戶體驗設計中心,中心員工以年輕人為主,將公司產品的部分核心方向授權給它,由它來帶動整個公司的氛圍.這個方法的依據是用戶體驗屬於一個全局性的理念,只要公司決策層不刻意限制試錯成本,這樣一個部門是不會因為工作有局限而無所事事的.在這個部門下設置的用研交互視覺前端等崗位能從產品的表現層面入手,起到一個比較明顯的帶頭作用,而且從業者相對年輕,不受羈絆,沒有太多經驗方面條條款款的限制,容易犯錯,同時也就容易帶來新的思維方式.

1. 產品驅動而不是需求驅動

2. 公司的人的%50時間在琢磨事而不是做事上，能力越強的人琢磨事情的時間佔比越高。

3. 對下屬要儘力支持，樹立信心，鼓勵試錯，容許他們不斷犯小錯。

4. 不要定很緊的進度和指標，如果他們的能力是1，指標應該定成0.7，剩下的時間他們能自由發揮。

這個問題證明提問者屬於這個行業CEO中最好的%10

如果你指的是業務，那麼首先要明白有些業務除非戰略轉型，否則並不適合互聯網化。如果業務適合互聯網化，那麼一定有別人已經把它互聯網化了，去對比分析學習一下，找好自己的戰略位置，然後再找個合適的產品經理進行局部創新。

如果你指的是文化，那麼互聯網文化的要點是自由與平等，在互聯網領域，創新是重中之重，那種任何創意都來自老闆的企業文化一定會死。而創新需要自由與平等的氛圍做支撐，老闆不一定有能力塑造這個氛圍，但是如果你帶頭做出負面表率，那就很容易扼殺這個氛圍。

另外，年屆四旬這個詞好彆扭，哈哈，作為四十歲的老程序員，我覺得還是稱為不惑比較好。

找一個年輕的有優秀的互聯網經驗的總裁或者類似的高管。

招一批優秀的各專業的應屆畢業生，僅僅只是計算機專業的學生過於死板，公司業餘活動都組織不來。

招一個時尚愛打扮的美女做為公司前台，那些苦悶的程序員就活了50%。

只有高管互聯網化了，公司才會互聯網化，只有一些多才多姿的年輕活力的員工，公司才能年輕有活力。

@張亮講得非常好！點出了互聯網企業於軟體企業的本質特徵。

作為互聯網公司，用戶體驗就是生存根本，從目前主流網站的盈利模式不難看出，競價排名、廣告、流量等等，無一不是基於用戶體驗的外延。從另一個方面看，這也正是互聯網行業的一個風險所在，可替代品和用戶審美的不斷追蹤是經營者的困惑。不斷新生的創新思路的年輕人正是互聯網浪潮中最具競爭力的力量。

而軟體公司的職能會是對運營系統的堅強支撐，用戶對互聯網公司的體驗更多來自前端，但作為一個服務商，系統是一堆堆軟體模塊組合而成，故而軟體系統的穩定性和高可用性成為運營和銷售的根本保障，例如資料庫設計、分散式管理、大數據管理、雲計算思想等等。

如果可以簡單用一句簡單的話來總結的話，作為互聯網公司，用戶體驗是招攬生意的根本，而軟體系統的穩定性是保證大規模經營的品位保障。

由於不了解這個問題的詳細背景，只能根據自己的推斷來回答，如有偏頗，請諒解。

透過這個問題，可以看到出題者自身的困惑：目前公司距離自己理想的狀態有較大差距，自己希望帶動公司轉變，卻不知從何下手。

那麼，轉變是為了什麼？是為了成為一個「互聯網公司」嗎？

德魯克說過：一個組織的績效只會來自於外部。客戶不會因為你自認為是一個互聯網公司而購買你的產品或服務，它只會關注你的產品和服務是否有競爭力。

(注意，我這裡說的是「客戶」，不是「用戶」。其中差別，請自斟酌)

所以，轉變的目標應該設定為：為了向客戶提供更好的產品或服務。

這樣就可以把問題細化：我的客戶是誰？我的客戶需要什麼樣的產品或服務？我現在能提供的產品及服務與之有多大差距？

這些問題清楚了，你和你的團隊就能夠看到自身與目標的差距，也知道該向哪個方向行進。正如那個廣告語所說：「招商銀行，因你而變」。如果你的組織能夠順應客戶需求的變化而不斷改變自身，就永遠能夠找到生存空間。

能抓到耗子，何必在乎自己是黑貓還是白貓？

我覺得軟體公司也挺好。找准自己的核心業務，這個核心業務決定了公司的形式和性質，不能單純的為了互聯網而互聯網。

在軟體公司工作了多年，現在在互聯網公司工作，當然，實際上還是在做軟體。不同意互聯網更年輕化，互聯網更開放，互聯網更創新，互聯網更……等等諸多說法，這些都不是本質的差異，互聯網能做到的軟體同樣能做到。

真正的本質上的差異在於運營，軟體也有運營但軟體的運營更接近營銷，而互聯網的運營中營銷只是很小的一部分。

所以如果核心業務並不需要互聯網式的運營，那自然沒必要急著互聯網化，根據自己的需求循序漸進就好了。

身在一家互聯網公司，真心覺得他們根本不懂營銷。

年輕化的關鍵不在年齡，而在於心態，特別是公司高層管理人員的心態，說白了也就是一個企業文化的問題。如果切入全新的業務可以找一波新人成立一個相對獨立的部門，堅決不同意大換血的建議，會把公司整垮。

主要業務是什麼樣的決定了是什麼類型的公司，什麼樣的人在裡面，決定了整個公司的氛圍。所以想要成為年輕的互聯網公司最關鍵還是：

一、做有前景的互聯網業務

二、招年輕有活力的員工

接下來都水到渠成了

覺得樓主其實沒有抓住問題的本質。

軟體公司和互聯網公司都只是概念，可以認為他們是同質，也可認為不同質。互聯網公司必定是個軟體公司，軟體公司也可以做互聯網產品。糾結於這些不清晰的概念不會解決真正的問題。

請樓主另問一題，不是談公司的形態，而是談公司到底遇到了什麼核心問題，樓主希望它向何處去（也就是樓主所謂的「互聯網公司」究竟是什麼樣的）。

如果樓主做CEO，沒有明確目前的核心問題，那麼誰也幫不到您了。

要讓公司年輕化，首先自己要做到年輕化。

互聯網公司的氛圍是自由開放創新，與傳統軟體公司的按部就班走流程差異還是很大的。

放手讓一些有想法的年輕人去大膽地做他們想做的事情。多嘗試嘗試一些有意思的事情，多走入年輕工程師之中，去了解他們喜歡什麼，他們想要公司怎麼發展。

試一試讓普通員工都參與到公司決策中來吧，就像創業公司那樣充滿活力。

區別在於，軟體公司是做應用，互聯網公司是做服務的。

跟連長的下屬吃過幾次飯，聽他講過幾次連長，說是「很務實」。出於學習的心態，我還特意問了一些細節，對此多了些感性理解。

我想，互聯網公司的感覺是一種思想上的活躍，「一種打開的感覺」，軟體公司是一種落實功能的盡職盡責。

這種變化的本質是經濟方式的轉變導致的新的生產力組織思想。

這可能需要領導風格的某種轉變，或者說豐富進來吧。

Imo，互聯網和軟體公司最大的區別是開發過程上，一個本質上是瀑布，一個本質是迭代，這造成了極大的不同，包括工作方式，產品營銷，公司文化，甚至所有人的心態。

所以如果想從"軟體＂轉＂互聯網＂，不妨先逼著自己的產品，每周都發布新功能或進行修改，把這個周期縮短成互聯網開發周期來試試看。當然，這不一定適合所有軟體開發，但既然lz有＂互聯網化＂的需要，可以試試

軟體才賺錢，互聯網公司並不賺錢。

分析一下現在公司的優勢與劣勢，然後結合看看公司適合做什麼樣的互聯網產品，更年輕的化，一方面是心態，看你給公司提供了什麼樣的環境

軟體公司和互聯網公司理論區分實際互補。不必太糾結這個問題，產品進入互聯網，這是很正常的，現在是社會化媒體時代，說明你的公司極可能是在轉型，作為CEO的你提出這個問題，說明你還是有別於大部分創業者，至少，你明確互聯網的相對重要性。

公司更年輕化—首先看你的HR

但企業運作成熟的時候，不斷注入新的力量是一項很重要的工作，現在的企業運營越來越開放，技能重要，個人魅力更重要，這影響著一個公司的工作氛圍，讓員工找到動力，永遠像年輕時幹勁十足的動力，就需要激蕩各種火花。

tip:建議你就互聯網社交媒體的角度建議新企業形象，積累互聯人氣，帶動內部員工線上交流，有了這樣一個開頭，也許很多你還沒提出來的，放在心裡的疑惑就慢慢解開了。

企業軟體領域服務商的幾種可能的形態：

1）傳統軟體公司。商業模式：倚重銷售和渠道，一次性滿足特定客戶的需求並收取費用。

2）採用互聯網技術的傳統軟體公司。商業模式同上。注意：如果商業模式不變，片面強調互聯網產品的研發模式，如敏捷迭代開發、用戶體驗至上、為產品做減法，可能會「死」得很慘。

3）SaaS產品公司。商業模式：倚重市場運營，滿足特定客戶群的特定需求，收取系統「租金」。目前國內的SaaS公司活得都不太好，主要原因是市場規模小，服務商往往迫於生計提供定製開發服務，「淪為」第2類公司。

4）B2B2C或O2O公司（這種叫法不太準確，暫且這麼叫）。商業模式：同時做面向C（企業客戶的客戶/消費者）的產品，和面向B的產品，兩頭都可以收費。企業客戶往往是沖著C端的流量來用B端產品的。比如：OpenTable是給消費者訂座用的，同時又向餐館賣與訂座流程相關的管理軟體，既收軟體費又收訂座的提成。

5）平台類的公司，像Salesforce+http://force.com。這個不是隨便誰都能做的。

如果是第4類的公司，其運營模式和產品形態就必須非常互聯網化了。

您能說說現狀和背景不？即便是軟體公司又沒有什麼不好的？微軟、甲骨文也是軟體公司啊~CEO個人年齡和公司年齡不應該有太緊密的相關性的吧~

-------------------------------------

提供的產品和服務是什麼？
你的產品和服務面對對象是誰？
如何將你的產品和服務銷售出去？渠道？
什麼是你們公司的核心競爭力？
公司的平均年齡和分布？
公司的企業文化（想了解細節，比如員工如何稱呼你？如何成熟直屬上司？穿衣打扮是什麼樣子？辦公場所大概什麼樣子？）
公司的崗位構成和分布如何？管理者的平均年齡？
工作是如何劃分的？每個人是如何工作的？
決策是如何制定的？自下而上還是自上而下？
組織結構如何？是否層級和等級過於森嚴？是否扁平？
……

-------------------------------------

其實要思考互聯網精神是什麼？開放、平等、協作、分享。

對於國內來說，我認為還要加上：自由，減少條條框框的約束，儘可能讓更多員工由被動等任務的工作態度變成自我驅動型的工作態度。

當態度變了，自然服務意識、體驗等等都會有所改變。