集中採購保理確認問題？

01-11

集團集中採購平台，下屬企業供應商操作保理

謝謝邀請．

按您的說明，我覺得貴集團其實根本不用成立保理公司！或是雖成立保理公司，但是留著殼即可，由你們下屬企業（買方）的財務部門派一個會計小姐兼任做做帳即可，根本不需要額外為保理公司請員工！

最簡單的流程，供應商出貨給你們下屬的企業（買方），驗收無誤後請供應商來公司櫃檯．採購部直接問供應商：「請問你要立刻拿現金？還是給帳期？」供應商若說「拿現金」，採購部就說：「拿現金貼水一個月一分，你原來帳期是６個月，現在扣你6%的貨款... 挪，這是提款單，你到樓上找財務部拿給Ｘ小姐，他明天就打款給你...」「好了！下一位！」「請問你要立刻拿現金？還是給帳期？」．．．

所以何必再成立保理公司？既要簽保理合同、又要辦債權轉讓、還要做一個通知書通知買方（其實就是自己集團）、還要透過保理公司撥款做金流、還要跟集團下屬企業（買方）分潤... 都是畫蛇添足、脫褲子放Ｘ的虛事兒！

除非保理公司是你們老闆獨資，而集團是你們老闆跟人合資，這樣多設一個保理公司還有點道理！否則如果都是集團100%持股的公司，實在看不出成立保理公司的作用為何？

或許你會說：「叢老師！我們集團成立保理公司的目的是將來要面向市場！」「現在我們做集團內的生意只是拿來練練手...」

以我在大陸跟很多國企央企集團內保理公司交流的經驗（我很多學生都是國企保理公司的老總），每一家都是這麼說、這麼想，但是從來沒有一家能做到「以後可以面相市場」的！

蓋因保理公司一旦成為體制內一部分的時候，就永遠無法剪斷臍帶做大人！

以後想做外面的生意的時候，你敲敲領導辦公室，跟領導匯報案子．領導會說：

「啥！想面向市場？你們有這個能力嗎！」

「客戶萬一倒帳，這國有資產流失的罪名你扛的起嗎？」

「現在經濟下行期，還是以穩定為主、不要出錯！集團內的上下游做一做就好了！」

「翅膀硬了？沒有集團的幫助，你能跟銀行融到資嗎？」

「．．．．」

領導的理由總是一堆，而且你無法反駁！只能摸摸鼻子還是回到體制內！

我很多學生就是因為這樣離開這種保理公司，跑來上我的課，也談他的辛酸！結論都是：「叢老師，我現在真的認為，我之前服務過的ＸＸ集團實在不用成立保理公司啊！」

首先，舉雙腳贊成@Junior的回答，從道理上來說這根本沒必要成立保理公司。

但是…

實際中因為各種利益和各種現實原因，很多大公司都會成立保理公司做自己體系內業務，比如說我們公司也是…

其實就題主這個問題很簡單，在網上查查供應商基本情況，然後要求下屬公司出具驗收合格單（把最麻煩驗貨責任丟給下屬公司，其實本來也是他們的責任），發票、合同複印件，應收賬款確認書。提醒下屬公司的財務到期付款至指定賬號。

還有一個最粗暴的辦法就是要下屬公司開電子商業承兌匯票給供應商，供應商直接來找你們貼就好了…

題外話，這種業務做起來很辛苦，尤其是在集團內部，你得求爺爺告奶奶的，對供應商你也沒有話事權。我們現在嘗試著根據我們自己集團的需求和過往數據，做供應商的應付賬款，甚至是預付賬款，往供應鏈上游延伸。

謝謝邀請。很實務的問題。

如果供采雙方的《購銷合同》符合您的要求（比如對交易的產品或服務描述的足夠詳細驗收標準具體價格清晰結算方式明確等等），那麼針對這份基礎合同做保理時，請應付款方蓋一次章就OK啦；

但是，對款項的確認還是要逐筆進行的。

題主處理的是典型的基於一家核心企業來為其上游供應商提供保理服務的情況，大家特別是同業，多會認為，付款方就是你自家人，一點風險都沒有啦。藉此分享一些內容吧：在知曉了買方的付款能力，明確了付款意願之後。我們仍有很多需要重視的問題，比如①應收賬款的真實性與有效性（如確定應收賬款形成的具體時點，即便是在驗收並開了發票後撥款，產品在實際使用中出現問題該如何處理）；②轉讓的有效性（我是說實際的有效性，比如收款方涉訴，即便我們有效受讓了應收款，仍可能會面臨麻煩）；③對回款金流的實際把控（即便是得到了付款方的蓋章確認，就一定能確保相應款項打到我們要求的賬戶上么）。

工作中我也面臨上述問題，並正在逐步優化流程，與君共勉。

問題描述，我們公司集團有採購平台，下屬企業的採購需要統一管理，作為集糰子公司之一保理公司，要操作集團下屬企業的供應商保理業務，切入點是協同集團內下屬企業一起找供應商談折扣的方式，本身有帳期，發貨後立馬拿錢找我保理公司，然後我們和買方集團內下屬企業分折扣的利潤，當前需要簡化流程操作，各位老師有何高見？