直系領導的管理風格和自己的習慣相差太多，特別疲倦，應該怎麼辦？
領導的管理方式是放養型，也算是對下屬的充分信任吧，但我確實特別不適應這種完全不管不問，方式自由你自己想辦法就行的工作。我在大方向基本確定的條件下，執行能力是特彆強的，但如果要求模糊、任務的邊界也不清楚，我的效率就特別低。但同事好像都特別適應這種情況。
我是不是應該找 HR 聊聊，還是直接找 leader 談一下這件事？這樣真的特別打擊工作信心，有點撐不下去。本題已加入圓桌 ? 職業倦怠與跳槽須知 更多「職業倦怠」「跳槽」等相關的話題歡迎關注討論
很有代表性的問題，大致從以下幾個部分分析問題，解決問題。
- 評估現狀，定義問題（問題切入）；
- 現狀是誰的責任（企業管理）；
- 問題應該如何解決（就事論事）；
- 需要採取什麼行動（職業發展）。
- 一、評估現狀（問題切入）
解決問題首先要明確問題是什麼。從常規管理角度，題主的描述或者並不準確，或者僅僅是暫時情況。合格的管理者不可能坐視下屬效率低下，無法達成績效，還不採取任何行動，畢竟他要為你的績效負責，畢竟你花的是他的預算。
- 如果是問題描述不準確，要試著不帶情緒客觀評估問題，管理追求高效協作，不評價對錯。如何不帶情緒評估問題？試著解構問題，把抽象的問題還原成決策。
- 如果是暫時情況，先不要著急解決問題，先試著思考可能的解決方案，等待你上司來控制節奏，解決問題。
- 二、現狀是誰的責任（企業管理）
現狀毫無疑問是你上司的責任，管理者理應優化配置和工作方法，合理使用人力資源。需要注意的是這份責任不是對員工的，而是對公司的，因為無論你是否高效，公司都要支出人力成本。所以，是上司的責任，但是員工沒有理由憤怒。
重點提醒，不要找HR反應，找HR反應代表你在反饋：你的上司失職，或者是你的上司管理能力不足。
- 三、問題應該如何解決（就事論事）
如果你按照步驟1，解構問題，還原行動，你會發現，問題沒有這麼複雜嚴重。
- 日常大部分工作是單一的，還是重複的。如果是重複的，那麼當一個問題解決並獲得正反饋後，是否可以反覆重複成功流程。
- 日常大部分工作是相關的，還是無關的。如果是相關的，那麼當一個問題解決並獲得正反饋後，是否可以以此類推，舉一反三。
- 日常大部分工作與部門其他人相似的，還是各異的。如果是相似的，那麼當可否重複部門其他人的成功流程。
- 合併歸類日常工作，記錄匯總上司對工作每個節點的反饋和評價，逐步完善一套標準作業流程；
- 梳理分析工作流程，理解各個環節的關鍵點和可能存在的異常，逐步完善一套異常處理機制；
- 加強內外溝通協作，與部門熟悉上司工作方法或者熟悉業務流程的同事，充分溝通、交流、學習。
除非你是需要大量創新或決策的崗位，按以上3點方式工作，你已經可以完成最少60%的績效。
如果你是需要大量創新的設計類工作，那麼執行力不是你的優勢，你不要糾結上司怎麼想，上司需要的就是你肆意暢想。
如果你是需要大量決策的管理類工作。那麼執行力不是你的優勢，你要評估現狀、整合資源、做出決策、推動執行。- 四、需要採取什麼行動（職業發展）
如果你對60%的績效並不滿意，或者你想要從自身角度發展自己的職業能力的話。
- 深刻理解業務流程，要懂行。只有懂行，才有可能真正有效率的執行，不懂行，只是瞎忙。
- 主動融入團隊，降低管理成本。為什麼同事都特別適應這種情況，是你更特別，還是沒人願意幫你逐步過度？如果你上司沒時間和你溝通，說明他很忙，試著主動挖掘潛在資源，解決問題，節約他的時間和精力。
- 設計解決方案，帶著方案和上司溝通。你了解現狀，並且有能力解決問題，只需要資源支持。你沒責任，但你有責任感。
再次重申，這不是你的責任，但是這麼做對你的職業發展更有好處。
————————廣告——————————1月8日的 知乎 Live 管理常識課，歡迎捧場。好的領導不僅情商高人nice，還能夠激勵你充滿幹勁、工作上給你資源和支持，告訴你任務的意義，耐心聽取你的建議，認真給你分析反饋，遇事幫你承擔。可是這樣的老闆，並不一定就能讓你碰到。很多人都會遇到和自己秉性不合的領導。比如老闆急性子而你是慢性子，要了表格一個小時還沒給，那簡直是要急死人急死人的。所以我們講講遇到風格不匹配的領導怎麼辦？
一、關於放任式領導
在艾奧瓦大學心理學家勒溫指導下，羅納德·利皮特和拉爾夫·懷特(Ronald Lippitt Ralph K. White)在20世紀30年代進行了早期的關於領導的研究。研究發現，在獨裁、民主、放任三種不同模式的管理下，獨裁領導下產生了大量攻擊性行為和缺乏感情的反應，放任型領導在團隊中產生了最大量的攻擊性行為，民主的負面行為最低。所以放任式的領導不適宜在整個團隊或部門使用，因為這種風格失去了和成員的緊密溝通和聯繫，在關係和任務上都無法對成員產生實質性的影響。雖然放任式領導不能在整個組織無差異化使用，但它也不是一無是處。
- 指導風格，高任務、低關係風格，在下屬成熟度非常低的情況下有效。
- 推銷風格，或稱教練式風格，高任務、高關係風格，在下屬成熟度較低的情況下有效。
- 參與風格，或稱支持式風格，低任務、高關係風格，在下屬成熟度較高的情況想有效。
- 授權風格，低任務、低關係風格，在下屬有很高成熟度的情況下有效。
從管理的發展來說，管理的中心逐步從管理者轉向員工，所以現在出現了許多名詞如，平台型領導，服務式領導。管理氛圍逐漸轉向民主、寬鬆、關懷、參與、支持、本主義。
你的老闆採取放任式充分授權，或許他覺得部門要以更加寬鬆和授權的方式來激勵員工的工作積極性，這個初衷是沒錯的，但是要因人而異。但如果忽視了員工的特點，不能給予個性化、針對性的管理，把所有員工都當成具有高成熟度的員工對待，還是有欠妥當的。正如那些資歷老、能力強的員工不想被管，那些剛進入職場還沒摸到門的新員工，巴不得老闆多給指導指導呢。所以希望這段文字，能被你的直屬領導看到。……插播案例……
在我的職業生涯中較為成熟的階段，曾遇到兩位放任式領導，雖然沒有給太多資源和支持，但這反過來，給我提供了更廣闊的自助發展空間和自我提升的動力。尤其在面對外部門的任務，我的老闆直接丟給我，沒有她的專業的幫助，我就只能靠自學來挑戰自己，包括我在簡歷里HR項目如福利溝通、素質模型等等「詳見小紅拖拉機的 Live - 跳槽前，做一份拿得出手的簡歷」，就是我獨立承擔、同事配合完成的。這裡非常感謝我的前領導和前同事們。三、辭職 or 堅持 ？從職業發展上來說，下屬往往需要領導給予獲取更多資源和信息去完成工作、給予工作上的指導和經驗分享讓你成長、給予個人的發展的評價反饋與激勵帶你發展。這些你想要的資源，往往在放任式領導身上得不到。
不過沒關係，聽小紅拖拉機的建議，你可以自助獲得你想要的這些。1 要辭職嗎你是一個結構導向的人，這樣的人對模糊耐受度較低，換句話說，你需要一個明確的規則和框架，在這個裡面你可以執行的比較好，但相對缺乏在模糊的任務情境中工作的自主性、判斷力。根據你的描述，你應該是一個中規中矩的職業化的員工，體現了大五人格的盡責心(conscientiousness)條理、盡職、謹慎等較高的子維度水平。作為一個職場新人，我覺得你這樣的員工，老闆應該會極盡挽留，不會輕易放你走的。就像知乎心理學版塊的「萬事賴童年」一樣，職場上很多的問題也是「萬事怪老闆」。這樣說不免逞口舌之欲，說完了問題照樣沒解決。- 如何獲得資源和信息
老闆不主動溝通，那就主動找老闆溝通。比如，在月/周初，做好月/周工作計劃向老闆彙報。一些任務的要點，如果搞不清楚，用一個框架問清楚並記錄，如「任務目標、任務對象、重點環節、評價標準、任務交期、成本限制」，這樣記錄下來的任務，應該必要信息就比較完整，想你你就不會再擔心工作不知道怎麼開展了。
半年到一年的時間，你就能夠適應自己獨立工作的模式。- 如何獲得指導和經驗
除了工作計劃和執行，還要形成總結的習慣，形式自己定，紙上、Excel、App都可以。定期總結，有利於把經歷形成經驗，把經驗形成系統知識。
這些總結，要定期給老闆看，讓老闆了解自己的思想、學習、工作動態，並徵求他的意見和建議。一年半到兩年左右的時間，你就成為一個成熟度較高的員工。這些溝通、思考、學習、總結也會讓你逐步具備一個管理者的潛質。- 如何獲得反饋與激勵
說到底，職業發展才是最重要的。
你要以季度或半年為期，定期老闆溝通一些和發展相關的想法。比如，你對現在工作的一些建議和思路，請他給參考參考。以及，請他給你指點一下自身的缺點和發展方向，面向未來職業發展，還有哪些能力需要加強。講到這裡，老闆肯定能夠知道你的心思了，知道你的心思但卻沒有給你積極反饋，或者因為公司發展通道原因沒有機會，那你就該考慮跳槽了。同時，如果現在有更好的機會，或者以上過程中讓你覺得很難以適應，跳槽也是最好的選擇。「完」
你和你領導之間還差一個主管。
這樣的情況很多小夥伴都會遇見，建議和直接領導找個非工作的時間，比如下午茶或下班的時候聊聊比較好，聊的話題包括：
1、聽聽領導對你入職以來的表現評價；
2、和他談談你的主要困惑；3、傾聽領導對你未來工作的期待；在職場，要幫助領導成功才可以哈，伴君如伴虎的道理大家要明白。當然啦，也不能把自己的想法和盤突出，凡事要有所保留。但多聽領導說，你勤彙報，少說，抓住重點的做事才是關鍵：）你要是遇到一個，什麼都想管，什麼都管不了的領導，你就知道散養的好處了，沒有對比就沒有傷害，我大老闆，是散養型的，如今，我已經改行了，過了年回公司設計部，跟著大老闆，給多錢我都願意，但是，前直屬，給10K，我還得考慮考慮。只要領導人好，用什麼方法管你不重要，只要你能好好工作就行，遇到了噁心領導，風格和你再相符，有毛用。
題主您好，很不幸的，我就是您說得這种放養式的領導……我先找地方哭一會兒
哭完了
我完全能理解題主您的困惑，因為我也是這麼過來的，從員工和領導兩個層面都有深刻的教訓。
當員工的時候，我也是號稱執行力超強的，後來發現，我所謂的這種執行力超強，無非是某一個具體事項，非常簡單的動作，可以執行的到位，這種執行力後來我知道只能叫單兵作戰能力強而已。事情只要大一點，比如需要帶著三五個人幹活兒，那就完蛋，第一我弄不清楚這事兒干到什麼地步算好了，第二我不知道怎麼讓這三五個哥們都能幹起來還都干好，最後就是我自己累到死，業績還不能看。
後來慢慢的有點提升了，當頭頭了，剛開始也是躊躇滿志，覺得領導上給臉，那一定是咱能力強，誰都不如我，於是啥事兒都一竿子杵到底——都得按我說的來，無論動作還是結果都管著，後來結果您一定猜著了，那叫一通亂哦，簡單的說，如果結果不好，我甚至不能判斷是誰的責任了，下屬說了，啥啥都按照你說的乾的，還能是誰的錯？說得對啊，這麼干，每個動作都對應一次評價，一個事情，那不得有好幾百個評價，這特么就沒辦法評價了，所以到最後那肯定是我的錯！所以就得學著「放養」。這個過程，甚至比當初當員工到第一次晉陞還痛苦，因為到這個時候，你得去嘗試著理解人了，尊重每個人的差異，領會每個人的能力，然後把這些作為一個最重要的變數放到你的工作規劃中，而人，是最善變的，所以工作的規劃必須留出來充分的空間，這件事，我學了五年，到現在，還沒入門，不過有其形而已，就是您題目中說的您的領導的做法，而且，我肯定不如您的領導，看您的描述，人家乾的比我好多了。
所以，不同於本題中一些專業的HR的答案，我想從實務的角度說說我的看法。
所謂存在即合理，其實放養也都是領導自己主動調整的，哪個當頭頭的，也不是一上來就敢放養的，誰不是一朝權在手便把令來行，剛當小頭目的時候，都是過程結果一手抓，慢慢的，都會變成放養的，說大一點，您覺得國務院總理會插手部委的日常事項嗎？還不都是給個目標拉倒，更多時候目標就是個大框子，怎麼分類聚焦抓重點都得您自己解讀，對吧。
首先，先從領導那個角度說起，放養式的領導，肯定不是小領導了，咱們把頭頭們也可以分個類，最基層的，肯定是員工，員工的特點，就是做事的人，再往上一層，是基層領導，是管事的人，再往上一層，是中層領導，是管人的人，再往上就是高管那一層了，除了管人，還得謀人了，基層中層在有的企業會合二為一。簡單解讀一下，所謂謀人，一般來講，中層領導的人事權重淘汰輕吸納，高管層重吸納組織輕淘汰，這是個明確的區別。您的上級不接觸具體操作，比較妥當的方法當然是少插手多觀察，從人的角度著手來提升團隊績效。這樣會有兩個好處，第一個好處是能非常清楚地看出主動性和能力從而進行團隊人員汰換，第二個好處是一人計短兩人計長，都插到底了，這個團隊就變成一言堂了，好了自然好，出亂子可是直接翻船，一點容錯機制都沒有。這一條您首先得理解，換位思考一下，理解了，就知道您的領導做得其實沒錯。
第二，按照您題目的說法，我姑且猜測，您也算是個不大不小的基層領導了，至少是到了管事兒組織事兒的層面上了，而不是最底層的員工，否則您的領導也不敢給您放養，基層領導拿到的的都是明確的指標，數字上多少都不行，這就必須直接管到做事的人，都得一步一動做好計劃，哪敢放養。既然您的領導敢給您來放養式的管理，說明您手裡的事情相對就會比較複雜，拿的KPI也有很多相關的因果項目構成，這種情況下，您肯定就不是一個基層人員了，而是要對某件事情的整體負責了，在這個層面上有個很重要的能力，我覺得您還得鍛煉一下，或者說更多的體現出來，那就是自我定標，自我管理的能力，這個展開了說，其實考驗的是對手頭工作的理解，以及對下一步發展的規劃，這是一個走上管理崗位的職場人士必備的能力，這個能力的強弱直接決定了您將來所處的層面，例如明年業務同比提升20%，為什麼是20%而不是10%，業界會有什麼變化，這都是作為一個管理者，無論大小都需要考慮的，順勢而為才事半功倍，很多時候，職場的發展，其實在這個時候就註定了，這個就叫做自我定標。然後，還有自我管理，這個就是執行層面了的事兒了，有了目標，怎麼組織團隊，要哪些人，怎麼拆分成動作，SMART原則怎麼體現，這也是考驗能力的地方，能看到做不到，那就成嘴炮了。眼界、規劃、計劃、組織、執行，想更進一步這些缺一不可，光是聽招呼會執行可不行。
上面的話，說的都比較軟，接下來，想來點「棒喝」的部分，無意冒犯題主勿怪。
為什麼不適應放養式的管理？其實，誰都想推一推動一動，光幹事兒不動腦，讓我自己定目標計劃，出錯了還不得我背鍋？這樣說觸及靈魂了吧，這就是人性，其實說白了，就是不想承擔責任，第一是懦弱，第二就是懶！！！
為什麼管理層薪水比普通員工高這麼多？買的其實就是這份眼界、胸懷、智商和能力。
所謂捨得，沒有舍就沒有得，捨得不對也沒有得。撒手也不容易啊，祝題主也能早日撒手^_^如果只從文字表面判斷，因為沒有根本的利益衝突，沒有哪個領導會拒絕為把工作做好而進行的溝通，所以歸根結底還是向上管理的問題。任務邊界、目的、路徑是可以通過有技巧的向上管理做到的，乃至於時間久了之後能揣摩出上級的意圖，達到默契。那種部門內鬥，爭奪權力和資源而故意為之的人際關係又屬於特殊情況，所以如果通過觀察能夠排除故意為之的情況，就不建議跟HR談。職場上的事一定要一對一當事人解決，而不是在現有情況沒有釐清的時候盲目引入第三方，會使情況更加混亂。祝好！
個人工作10多年，當過領導和當下屬時間一半一半吧，也遇到過各種類型領導，當然也不乏奇葩類型的。
就不百度什麼領導風格的理論了，畢竟自己研究太少，怕被打臉，僅以個人經驗來回答此問題。1. 個人覺得，你可能在這個領導下工作時間並不長。一般下屬適應領導還是相對容易的，誰讓他是領導呢。無論彼此風格多麼衝突，時間一長，就會自然而找到一個平衡點。以此為例來說，你的領導非常「放任」，也就是說幾乎不會給出十分明確的工作任務，過程也不太干預。那麼你以後可能的發展方向是，自己盡量養成自己的特色，也就是說，領導一想到你，就知道給你派什麼類型的任務。當然，以上的前提是，你不太改變自己的風格。當然，還有一種好的結局，即你不斷試探領導「什麼時候開始關注細節，並指導」，然後找到規律，分出那些事情如何處理，那些到點交差即可，那些需要時時推進，定期彙報。
2. 區分一下，是否領導對所有人都如此。一般來說，對執行能力特彆強的人，多數領導會採取「放權」的辦法，畢竟沒有必要浪費時間嗎。對你的情況，如果你還非常不適應，建議在接受任務後，自己假定一些靠譜的目標和邊界，然後找領導溝通一次，如果他不提反對，也就是說，你自己把這個難題解決了，按照你的思路去干即可。
3. 其實我不太相信領導會非常「放任」，有幾方面的事情你可以考慮下，都是關於領導的。領導是否到了一定歲數，沒有晉陞機會了；領導是否非常有背景，這個崗位只是過渡；領導是否經驗及其豐富，有的事情他閉眼睛都知道怎麼辦；領導什麼時候會比較緊張，比較上心。其實這是在找領導的動機。我覺得，目標性不強的人，很難成為領導，如果他很多時候放任，更大的可能是他抓住了20%的核心點，你的任務也是找到這個點，和他達成一致。
4. 個人覺得，有一個和你風格衝突的領導，很多時候都是一件好事，只是過程比較難受，而且當時無法理解。如果以上的都很難搞，還可以嘗試和領導有一定的私交，即比較親近的關係，畢竟那天犯錯了，他還會提點你一下。當然，如果領導是牛逼的官二代或富二代，這個崗位無所謂，你只能自求多福了。
說的有點亂，但願有幫助。小紅拖拉機和李石把細節都說的很明確了。
先總結一下他們說的： 的確是需要做向上管理。 我也不再描述細節。到處說的道理都差不多。
你也可以系統化的分析工作，找出問題、負責人、解決方案，等。 你也不會覺的那麼無助。我想要補充幾個看法。
其實事情很簡單。 我要分享的是從你的問題延伸出來的三個觀點： 1. 工作原則， 2.有待提高的能力 3. 避免HR的介入.1. 很多建議說這不是你的問題，而是你老闆管理上有毛病。 我倒認為一旦我們遇到困難，讓我們不順心的時候，不要一下子就怪別人。 先看看鏡子，想想自己哪裡可以做的更好。
我相信只要你捫心自問， 」我哪裡沒做好呢？「 ， 估計你很容易就能得出這個結論：他給你任務的時候，你就應該問「為什麼要這麼做？「 」怎麼衡量結果「 」你的預期是什麼？「 對。 這就是大家所說的向上管理。 上網一搜就有。 我要強調的是： 你本來就不需要別人跟你說這個道理。 如果原則上你能自我反省，就知道應該這麼做。你說周圍同事都適應放養型的方式： 他們是不是跟老闆久了，不問就知道他的預期？ 不問就知道事情和部門的目標怎麼掛鉤的？
作為剛入職的，這些問題還不清楚就開始做，你覺得誰的責任大呢？2. 雖不明顯，但很重要的一個能力就是 resourcefulness. 網上翻譯是「智謀」，但其實指的是「挖掘利用合適資源的能力」。 基本上就是這時你面對困惑，有很多未知因素，別認為自己是個無助的， 另人宰割的。 你得問自己： 你可以通過什麼渠道， 用周圍的什麼信息和資源幫你解決, 摸出方向呢？
如果你被困在小島上，深山裡，沙漠中， 你要怎麼生存？ 這個能力是可以訓練的。 你就得相信自己。 堅持的去想，去嘗試。 不要有點挫敗感就想放棄，想找HR訴苦.
有幾個簡單的措施： 你可以問部門同事， 諮詢他們的意見。 你可以參考會議信息。 你可以研究和你工作有關的各種檔案，尋出一些蛛絲馬跡。 Be resourceful.
給個比喻：像夫妻之間出現不和。 難道會馬上去找婚姻調解師么？ 除非什麼都試過了，對自己完全沒有信心了，才會走最後一步。
但我相信，你只要願意把關係搞好，真心的去學溝通，主動的去做，帶著開放的態度，肯定能搞好關係。 問題在於你是不是願意付出時間精力做這件事。 如果不願意，找HR也沒有用。如果願意， 不用HR，很快你也能搞定。
_________________________________對職場上有什麼疑惑？需要乾貨+雞湯？歡迎關注微信公眾號： 有意思教練 MessageCoach你還是比較能接受放養式管理的，但前提是任務有明確的方向或標準。 最討厭呢種該管的不管，不該管的都管的破領導，簡直就是誤人前途，招人煩 。
1、放養式管理的核心：放養的是工作方式，不是工作內容，所謂「無為而治」。如果連基礎工作內容都不界定，那不是放羊，那是養閑人。放養的好處是給員工充分發揮的空間，並且往往能看出哪些人是可塑之才，哪些人就是悶頭幹活兒的料。2、你的問題：不要落入「執行能力強」的陷阱，在條條框框下完成工作是第一步，是工作2、3年就必須做到的。之後要能夠跳出來自上而下的看自己，要了解統籌、管理，這樣才能從拉小車做大拉大車。
我是非散養型老闆不跟的。。老闆給個目標和標準，我來做就好。及時溝通各種問題。
可能您剛開始這份工作，自身工作成熟度不夠。根據領導生命周期模型，您的領導此時選擇的領導方式是低任務行為低關係行為的授權式領導，其實這樣的領導方式極不適合。因為授權式領導面向高工作成熟度，高心理成熟度的職員。在員工本身比較迷茫的狀態下，領導應該採用指導型的領導方式。 所以說，是上級的領導方式出現問題。跟你自身關係不大。 當年Google中國研發團隊都尚且需要總部派人專門指導，交流，才知道自己要幹啥。
講到底，和領導之間的互相適應，是一個溝通的互動的過程。你不要指望著領導主動來適應你，你應該主動的去適應他。你心裡要想著，這就是一個鍛煉，如果鍛煉成功了，你以後去哪裡都不怕。如果鍛煉不成功，至少有個教訓。
我看見一樓的回答，都是特別的公式化，理論化。那我講講我自己的經歷吧。
管理風格分幾種：
01.教練型
對你特別好，特別願意培養你，給你機會，然後有事情還提點你。這種可遇不可求了。但是，這種領導通常說你的時候，你可能會誤會這是在罵你，你要好好想想，到底人家是不是對你好。
02.專家型
這種領導特別喜歡鑽研，你跟他爭什麼都行，別爭學術！別爭學術！別爭學術！
在技術上，你必須比他第一個領域就對了，如果你以為自己很強跟他爭取技術的東西，我覺得你要不真的很強，要不就直接拜拜吧。專家型領導一般比較固執，你最好想清楚了怎麼跟他的固執來抗衡。
03.指導型
這種領導好為人師，喜歡抓細節。做好每一個細節，用心走心認真是你的座右銘，記住了！如果遇到指導型的領導其實也不錯，以為他喜歡按章辦事，有章可循。你只要按章辦事，就可以了。多麼好，好過猜領導的意思半天猜不到！
04.合作型
這種領導就是組織型的，喜歡把大家分配工作，安排就緒，讓大家一起努力工作。這種領導喜歡聽下屬意見，比較開放。不過，下屬喜歡，不代表他能討她上司喜歡。我感覺這種領導往往不受上司歡迎，因為過於合作，就是沒有主見，沒有魄力，沒有我走路帶風的那種感覺。呵呵呵的時候太多了，也是不行的。
05.授權型
這種領導慣於給下屬授權辦事。但是不好的事，是他可能不太願意參與。說到底就是懶惰，不管。表面是授權，實際上是偷懶。當然，如果他是教練型的就不一樣，既授權，又教你，又給你機會。
以上風格，都有好壞，沒有絕對對錯。我相信最大的問題，肯定在你身上。你必須相信一句話：職場就是個戰場，去到哪裡都一樣。
沒有絕對沒有委屈的工作，請你把玻璃心放到最小，可能疲倦就會少一點。這個世界沒有100%為你定製的領導，和找另一半一樣。夫妻尚且可能吵架，每天對8-10個小時的工作夥伴怎麼可能沒有矛盾，是吧？
在辭職之前，先想想，自己有足夠底氣嗎？能做到換位思考嗎？領導真的那麼差嗎，他對你好的瞬間回憶一下？…………然後，實在不行再離職吧。這是唯一一條路了。
公眾號：維小維生素（Weixiaowei6）職場迷茫的終結者，帶你走向更強的維生素。
等你遇到那種凡事都抓事事過問每天彙報半夜微信的傻逼領導你就知道現在領導多好了。
建議領導當面指派任務的時候，問題可以直接提；直接指派的情況下，可能確實其他員工對領導要的東西都輕車熟路的，可以去求教下
擼主 我巴不得一個放任散養大大咧咧的領導 我第一個領導就是放任型的 剛開始去的時候 工作一團糟 當時部門只有我一個小兵還有一個快退休的前輩 領導就一句話: 你自己看著吧 把這攤子事理好 我這段時間缺人手 都快煩死了 下午我小孩要回他姥姥家 我先回去一趟啊… 說完就溜了 剛畢業的我蒙了 我還指望有人帶我教我一下 那段時間 連加半年班 硬是全部東西理好 還順帶在別人忽悠下給部門裝了套金蝶管理軟體 當然領導中間也罵過我 但從不會往心裡去 因為感覺像朋友關係了 工作上能爭執一下呢 時不時還一起去喝酒 開玩笑 後來領導高升了 換了一位女領導 很是強勢 事事必過問 每做一步都需要知道進度 必須按照她的思路來做 把小事當大事來做 後來跟以前領導再見面的時候 跟他吐槽 心好累啊 還是跟你最合拍 雖然他已經是我領導地上級了
我還是比較讓同SL(情境管理)的這套理論，它不但可以解決自己的管理風格，還可以用於如何激勵員工。其實領導的風格也是經常變化的，不是一成不變的，只是做為下屬也要用心的去觀察與體會，並且作一個良好的溝通者，保持與領導之間的互通有無，同時做為一良好的傾聽者，站在領導的角度想想問題，使用領導的思維或是領導的語言，同時多了解領導的工作方式及想法，這對於與領導更好的合作，都是有幫助的。
換部門或者另找工作
不可調和的時候，就換個team吧
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