如何解讀阿迪達斯發布的 2020 計劃？

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阿迪達斯發布2020計劃，立志成為大中華區最佳運動品牌

文章作者 | Lillian Bautista，阿迪達斯戰略總監，采編於Innovation Enterprise倫敦首席戰略官峰會

特別說明 | 2017年中國區Innovation Enterprise峰會（戰略、創新、大數據）安排見文末，慎思行為其官方合作夥伴

個人微信 | hello_SSX

戰略管理者致力於使企業各部門在戰略方向上保持一致、決定戰略方向、通過預算方案使全體成員落實戰略實施。但是我們也知道商業世界瞬息萬變，競爭對手的行為、市場行情的風吹草動、原材料價格的變動以及類似這樣的所有事情都可能突然帶來戰略上的變化。我今天想分享的主題就是如何在戰略管理中應對頻繁的外界環境變動，如何保持戰略的穩定性。

關於阿迪達斯

首先，在我談及內容之前，我想先簡單介紹一下我作為一位戰略主管的工作。戰略管理團隊向董事會彙報，我們關注在競爭市場中的最新動向，研究行業發展趨勢和全球發展態勢，同時研究公司應當如何最高效地應對相關趨勢。我們的公司在全球擁有超過55,000名員工，超過140億（美元）的年銷售額。阿迪達斯擁有相當長的歷史，創始人阿迪·達斯勒在德國紐倫堡創辦阿迪達斯，他有兩個兒子，其中一個兒子創辦了Puma，另一個則繼承了阿迪達斯，兩家公司最初就在同一條街的正對面。這是一個少有人知的有趣小故事,但恰好說明了德國是運動企業之鄉。

集團的當下品牌構架是有專註於提升運動競技表現的Adidas，Original更傾向於休閑用品，我們也在力推Neo這一著眼年輕消費者的快速時尚品牌，并力爭該細分市場。阿迪達斯也擁有Reebok, 位於馬薩諸塞州的運動用品公司。此外，阿迪達斯也擁有Taylormade這一高爾夫用品公司，但我們正打算將其出售。

阿迪達斯堅信運動改變生命。當我們仔細考察我們公司存在的目的和員工們工作的目的時，我們認為這就是我們動力的來源。我們希望通過運動提高人們的生活質量，塑造積極地生活狀態。同時,這對我們的戰略決策有非常深遠的影響，也是我們如何應對外界環境對戰略的影響的重要考量。

運動用品行業日新月異，不斷有新的運動品牌和相關的生活方式湧現出來，但我們是第一個讓自己的標誌出現在奧運會運動員身上的品牌，也是在比賽前夕依舊和運動員通力合作保證所有的用品能夠適合當時當地的天氣情況的品牌。對運動的熱愛深深地紮根於品牌基因之中，這也是我們始終堅守並且藉以前行的重要文化。

戰略制定的平衡

阿迪達斯戰略管理的複雜性源於其旗下覆蓋運動種類的豐富程度。我們涵蓋足球、籃球、跑步、訓練和戶外產品。當這麼多的產品線在全球鋪開的時候，足球在德國和美國的重要性差異就會凸顯出來，因此在考慮戰略管理的時候，必須在全球布局的大背景下深入考慮。能夠想像這有多複雜，我們必須在不同的市場環境、項目預算下與當地市場的主管經理，與不同產品線的主管經理共同驅動公司的生意發展。

阿迪達斯旗下的品牌——Original，這是一個業績幾乎要趕上阿迪達斯的品牌，我們知道這個行業所倡導的生活方式和審美觀念發生了極大的變化，人們不再像以前那樣只在運動的時候穿著，你可以看到人們穿著緊身褲去吃早餐，穿著運動鞋參加各種各樣的活動，這些在過去都是非常少見的。行業發展的趨勢極大地促進了我們與名人、時尚領袖們的合作。從戰略管理的角度而言，我非常樂於見到這樣的情況，不同的消費者在消費偏好上逐漸分化，不同的產品吸引不同的消費者，市場進一步細分。這與以往的純粹為了運動而存在的行業態勢產生了相當大的差異。那麼，從戰略上應當如何應對行業轉型的過程？

阿迪達斯旗下的另一個品牌——Reebok，在不久之前，它的定位與阿迪達斯本身有點類似，但是最近它的定位逐漸轉變為健身用品。你可以在Cross Fit等運動中看到Reebok的身影。直到近期，它才進行戰略轉型，這的確稱得上是戰略轉型，因為在原有的品牌定位下，其業績並不理想,這在公司的戰略層面付出了非常的努力才實現這個轉型。事實上，Reebok的強項在於健身用品。

需要再次強調的是，從戰略管理的角度而言，如何在公司層面分配資源體現了戰略管理的價值。將資源投入美國市場的籃球相關產品業務，因為你知道這可以贏得市場。你也可以選擇力推Reebok的女性系列產品或將資源投入某個重點地區或某個重點產品項目，並為之匹配所需的各種條件以獲取消費者，推動公司成長,類似的取捨在戰略管理中屢見不鮮。我們能夠制定一個五年行動方案，但是我們也必須每年都根據條件變化不停地修訂完善這個方案。

對「立新」戰略制定的思考

談及戰略方案，我們稱之為「立新」，這個方案在2015年正式實施。我們在之前實施的方案中受益良多，我相信你們也有類似的對於戰略方案的名字，我們在之前的方案中提出了許多具體的業績目標，例如我們要實現170億(美元)的銷售收入以及多少的營業利潤等等，但是當我們回顧這個戰略方案時，發現該方案並不能有效地激勵員工，因為戰略目標僅僅是冷冰冰的數字，而非能讓員工有所感知的直觀目標。因此當我們開始設計新的戰略方案時，我們認為應該使新方案在員工間產生共鳴，使之產生工作的動力，這就是我們的戰略方案的起源。

基於事實、數據、內部辯駁和討論，加上預算、原料和技術約束，我們綜合考慮了多個方面的因素，形成了戰略行動方案。主要包括以下三個方面：敏捷、城市和開源。

? 敏捷。我們保持了一個傳統的產品研發周期，例如現在開始準備2019年發布的產品，但是這顯然太慢了，因為市場上很多垂直零售公司發布產品的速度遠快於我們。從這個維度，我們應該怎麼樣成為一個敏捷的體育用品公司？

? 城市。我們知道在2025-2030年前後，世界上大多數的人口將會生活在城市，這對於品牌而言意味著什麼？意味著我們必須在相關的主要城市有足夠的品牌曝光率，由此，我們確定了需要大力發展的主要城市和品牌內涵需要重點拓展的方面。

? 開源。我們在後面還會詳細討論這方面的內容，但是開源的觀點顯然來自技術領域。開源意味著將阿迪達斯的DNA開放給公司以外的人，例如合作夥伴、運動員等等，告訴他們：「作為一個消費者或者藝術家，如果你們有可以自由支配的設計師，自由使用的生產線，你們會創造什麼樣的產品」。這是我們應對顛覆的方法之一。

這是我們在品牌設計中考慮的因素，這背後隱藏了許多收入方面的考慮。回到五年戰略方案的討論上的話，在這樣一個正在被迅速顛覆的行業，例如Under Armour正在迅速崛起，這在五年前我們甚至不會在制定戰略時考慮到這個因素。又例如女性產品系列正在面臨Sweaty Beaty等品牌的挑戰，許多全新的個性化品牌正在崛起，阿迪達斯必須直面這些挑戰。

關注趨勢

未來已來，戰略管理不能允許未來雲里霧裡不可捉摸，因為未來趨勢就已在眼前。

當我們儘力預測未來趨勢的時候，我們通過各種各樣的行動預測即將發生改變的事情，我們的預測將直接影響我們的決策。這是戰略管理的方法，預測的重要性不言而喻。我們建立了常設的工作小組，我們根據未來趨勢進行戰略規劃，與諮詢公司等多方面進行深入的溝通，參加類似今天的活動與同行交流等等，我們在努力弄清楚世界和行業未來將向何處去。我們仔細考量未來的趨勢對我們意味著什麼，仔細考量在未來何以立足。

同時，我們每年進行年度診斷，並將診斷結果反映在我們的2020行動方案上，以實現我們的戰略目標。年度診斷將高級別的管理者集中到一個房間里，在隔絕外界干擾的情況下連續討論多日，以對公司目前的戰略方案實施情況得出最真實的結論，這個行動在過去的許多年裡一直都堅持了下來。

以往，戰略管理往往是一個獨立的戰略管理小組進行戰略診斷、決策和前沿探索，例如是否探索摩託運動等以豐富品牌內涵等等，但現在我們已經將許多高級的管理者加入到戰略管理中來，包括非常開誠布公的討論。我們邀請來自公司外的專業人士，專門針對我們關於未來運動行業發展趨勢的洞見進行挑戰和質疑。另一個，我們進行非常切實的年度診斷的行動是我們進行「NPS評分」，我們請最高管理層給顧客打電話，也就是說我們的CEO,CMO等等高級管理者會在電話機前給願意接受我們回訪的消費者直接致電，以直接接觸消費者。消費者們往往可以通過到門店或者給我們發送反饋等方式向阿迪達斯提意見。年度診斷可以反映我們在消費者心中的形象，我們年復一年地堅持進行相關的診斷工作。

包容創新

我想強調的第二個方面是緊跟前沿，我們已經知道創意設計對於緊跟前沿的重要性。但是在我們的日常運營中，一個重要的舉措便是「創意佈道師」。阿迪達斯是跨國企業，我們系統性地協調全球資源使得員工可以在全球各地的各個業務線之間穿梭。符合條件並有意願成為「創意佈道師」的員工，在得到經理的推薦後可以在全球範圍內工作，兩年期滿後，成為「創意佈道師」，他們得以接受最前沿的多元觀點。因此，公司得以接受前沿的多元觀點。

此外，我們有內部的「創智贏家」。阿迪達斯的最高管理團隊會仔細聽取來自任何一位員工認為最有趣的想法，每個員工都會積极參与其中，讓人感覺彷彿真的在創智贏家的節目現場，當然，最終的獲勝者會贏得資助來實現他/她的想法。這是確保顛覆來自內部的方法之一，我們也鼓勵內部創新，這總比被外界顛覆好，尤其是在這一個巨大而又艱難的行業里。此外，我們也有創新中心和創新研究院等機構，這些都是我們確保阿迪達斯不是固步自封的做法，鼓勵創意儘可能多地湧現。

開源合作

開源化反映了行業未來發展趨勢的不確定性。我們並不是無所不知的，戰略管理也如是。我們創造和領導這個行業，但我們並不能確保行業將往何處去，甚至連人們將更喜歡把什麼樣的鞋子往腳上套也是沒有把握的。因此，我們邀請頗具影響力的人物，時尚潮流領導者和藝術家等等，向他們展示我們的設計作品和設計理念，展示原料博物館，展示生產設備博物館，然後請他們參與到設計、玩樂和工作中，看能否產生什麼化學反應。如果在這個過程中的某種產物被證實有潛在的經濟價值，可能受消費者歡迎，那麼我們為什麼不試試呢？同時，這個舉動本身是非常激動人心的，這使阿迪達斯時刻保持謙虛和透明，特別是我們固有的做事方式受到來自外界的意見和質疑時。

剛才提到阿迪達斯是第一個贊助奧林匹克運動員的品牌，這給我們帶來了什麼呢？現在，讓運動員使用特定品牌的產品會花費巨大，因為這會帶來極高的曝光度。這意味著公司需要投入巨大的資源來實現，而非將資源投入到急需體育支持的社區中或者青少年體育項目中。我們在這方面進行了深入的思考，我們並不一定要固守這個行業的陳規。

我們認為運動對每個人來說應當是觸手可及的。對於專業運動員來說，自然是如此。但是對於一個只是不想窩在沙發里想要每天運動一會兒的普通人，又或者對於一個對網球很感興趣卻不知道怎麼揮拍的普通人而言，我們如何獲取這樣的潛在消費者並引導運動生活？我們意識到阿迪達斯長期忽略了這個消費群體，我們事實上將阿迪達斯定位於服務專業運動群體的品牌，這是我們在開源化中的重要洞見之一。

當我們提倡每個人都應當成為創造者時，正如方才提及的，我們的戰略行動方案是「立新」，這是我們向員工和消費者吹響的「集結號」。我向各位推薦一個視頻，如果你在YouTube上搜索adidas的話，可以找到一個名為「Sports Needs Adidas」的視頻，視頻里提倡其實在每天的柴米油鹽之外，在每天的常規活動之外，無論是專業運動員還是大眾人群，你可以創造身邊新的事物，塑造你身邊的世界。正因為如此，我們從員工獲取了大量的新想法和創新點事實上，我們在提倡內部顛覆以防止外部顛覆。

例如，我們用海洋垃圾研發了一系列的鞋子，這是在和一個叫Parley的組織的開源合作中實現的，他們致力於解決海洋垃圾問題並與阿迪達斯達成了合作。作為一家體育用品公司，我們生產大量的產品，這也是企業社會責任在環境保護和可持續發展方面的體現。

我們的文化堅信「立新」這一口號，這一切始於我們的戰略行動方案，但事實證明，這比數字化的目標和行動方案，比開會和分配工作更有效。阿迪達斯鼓勵員工參與到公司的創新中來，為員工配備相應的能力和資源，進而為公司創造新的未來，使顛覆來自內部而非外部。

作為業內人士，對最大的兩家都比較熟悉，也接觸過不少高層戰略部門。說句實話，阿迪現在是戰略性的潰敗，幾乎已無亮點。我說的潰敗包括全球和北美的頹勢，包括高層的青黃不接，包括內部毒瘤般的官僚和流程，還包括貌似業績非常不錯的中國市場。

或許阿迪在中國短期的銷量算是漂亮的，但代價是慘重而深刻的：品牌形象的轉變。

阿迪在中國已經不再是一家酷的運動品牌，而是一家潮的運動休閑公司。

就拿五個戰略品類來看，足球？那就是個笑話，中國人愛看足球，但不愛踢球，足球產品線在中國只是充面子的，不具備太多商業價值。

其他的除了跑步，全部脫離了運動的本質。而跑步，我覺得是蛋糕本身變大，而且把蛋糕做大的貢獻上，耐克無疑貢獻更大。

不是說女子、兒童產品線就不能擴大，而是說你到底是在滿足怎樣的消費者？引導怎樣的消費者？是潛在的運動者？還是只是需要一件漂亮衣服的時尚青年？阿迪選擇後者，因為這樣做更簡單，短期見效。

今天選擇easy模式，意味著來日的地獄模式。代表運動精神的品牌，這不光是門檻（帶來利潤），也是安全島（當時尚、服裝行業的洪水泛濫時，有立足之地）。現在阿迪還敢說自己代表運動嗎？