Uber 中國的失敗對國外互聯網公司有哪些教訓？

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Uber其實被很多人稱為「在中國最接近成功的美國互聯網公司」，在談教訓前，不如先看看入華30個月的時間裡，它都幹了些什麼？騰訊科技深度調查欄目《深網》也剛剛挖掘了一些細節，你可能會感興趣。

以下文字接近1萬字，建議收藏後慢慢讀~

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精英小分隊（2014.02－2014.07）

Uber舊金山總部的會議室被稱為War
Room（作戰室）。過去幾年，這家公司從這裡向全世界上百個城市發動了相似的「戰爭」：用一套高效的司機與乘客匹配系統，顛覆低效的城市出行體驗。

儘管擁有全球創業公司里最多的現金儲備，但卡拉尼克並不喜歡在每進入一個城市時就建立起一支龐大的「地面部隊」。他更喜歡採用我們在好萊塢碟戰大片中經常看到的戰術：招募一支成員各有所長，又能相互配合的「精英小分隊」。

Uber的「精英小分隊」通常有三個「兵種」：城市經理，負責整體城市業務策略的制定；市場經理，負責市場營銷和獲得用戶；還有主要負責招攬司機的運營經理。這種設計對應的是優步典型的發展策略：以城市為運營單位，司機和乘客同等重要。

在Uber 2014年正式進入中國市場時，這種戰術被延用了下來。

王蕭是「小分隊」的成員之一，Uber進入中國6個月，他就「陰差陽錯」地來到了這家公司。對比通常外企建立本地分公司的做法，王蕭更願意把優步中國的這段工作經歷，形容為一次「富二代創業」。

「就像你有一個很有錢的老爸，給了你一大筆錢，然後把你扔到一個地方，讓你自由發揮。」儘管已經過去了三年，但當王蕭坐在北京一家五星酒店大堂跟我們聊起這段往事時，你仍然能感受到這段創業的「餘溫」。

像王蕭這樣的優步中國第一批員工，與外企進入中國時的用人標準有不少相似的地方：有良好的教育背景，通常有海外留學經歷，語言能力一流；有科技、廣告、快消行業大公司的工作經驗，熟悉外企文化。

但Uber的用人策略，又有很大不同。它並沒有像其它進入中國的大公司一樣，空降一名外籍主管做為負責人，而是更傾向於放權給本土員工。在上海、廣州、深圳這幾個優步最早進入的中國城市，城市團隊的成員幾乎都能說當地的方言，了解當地人的生活習慣，知道哪條街上的餐廳最受歡迎。

「總部的想法很簡單。它就把系統和技術做好，至於運營和市場，反正完全不懂（中國市場），不如就放權給當地團隊去做。」王蕭告訴深網，「當然，它也給了你不少有用的工具。」

王蕭所指的「工具」是一套指南，在Uber內部被稱為playbook（行動手冊）。這套行動手冊基於Uber過去五年在全世界不同城市「打仗」的經驗編寫而成，可以幫助拓展新市場的員工快速了解和拓展當地市場：包括應該如何去做當地市場調研，如何設定價格，通過什麼樣的渠道做市場推廣等。

「比如每公里應該收多少錢，它就有一個給定的計算公式。你把當地的人均收入，計程車起步和每公里價格等等這些參數找出來，然後輸入公式就能得出價格。」王蕭說。

行動手冊還會告訴你，可以在哪裡找到自己的第一批司機和用戶。

Uber在中國最先上線的業務是Uber
Black，定位高端的專車服務。為了樹立「高端」的品牌形象，第一批司機都來自為五星級酒店服務的車隊，統一著裝，佩戴白手套，上下車時為乘客開關車門。第一批車輛也都是奧迪、寶馬、賓士的高端車型，優步按「天」支付給司機費用，讓這些司機在閑時接活。

不過據一位車隊負責人說，由於叫車人數少，早期司機們的熱情並不高。

最有可能成為種子用戶的包括當地的歐美外籍人士，外企高管和商旅人士。但如何與他們接觸，建立聯繫，各個城市有所不同。比如在上海，一些Party和時尚圈的活動成了優步中國團隊最先尋找到用戶的有效方式；而在會議展覽更頻繁的廣州和深圳，活動贊助就成了一種有效的方式。

員工績效也會引導性的將兩者結合。比如在一個星期之內，需要贊助多少場活動，以及從活動發放的邀請碼中激活多少個用戶。「總部分認為這些活動帶來的更接近目標人群。」曾在上海參與市場推廣活動的員工說。

Uber總部會給足夠的「彈藥」，以便本地開拓者一進入市場就能迅速展開手腳。優步中國最早給城市團隊設置的指標是：每拉一個新註冊用戶，可以花費25美元（當時相當於150元，而國內互聯網公司平均花費為10-30元不等）。只要是在這個預算範圍之內，團隊可以自由決策採用什麼樣的渠道去獲取用戶。

「那時候總部給我們的許可權真的很大，比如我可以一次性派出價值100萬元的優惠碼，只要我能拉來對應數量的用戶。換個公司，寫郵件開會走流程至少都得幾周。」王蕭告訴深網。

這種高自由度反過來成了各地團隊競爭的指標——如何用更聰明的方式，用更少的錢拉來更多的用戶。比如當各地每星期的新增用戶數都在幾百，上千徘徊時，優步廣州曾經通過與本地生活類微信公眾號的合作，一次性拉來了5000名註冊用戶。

這種效率還體現在優步中國早期的品牌活動中。從2014年開始，優步中國開展了一系列「一鍵打＊＊」品牌推廣活動，從杭州西湖的遊船到北京後海的人力車，從接你坐直升機環遊上海一圈，到派舞龍舞獅隊到你家鬧新年，如果運氣足夠好的話，甚至能讓影視明星佟大為給你當一次司機。

這些彰顯出統一品牌調性，又體現所在城市特點的活動深受好評。但許多人不知道的是，這些活動從計划到執行，常常都是由一個人或幾個人，花費幾周甚至只要一周就完成了。

「他們每次camgaign的速度都非常快，從前期的idea到後期的執行，基本上一周的時間。是一種非常快，非常精巧的營銷模式。」一位曾與優步中國進行過品牌合作的知情人士告訴深網。

在全球擴張的過程中，Uber通過管理上的偏平化和透明化來加快速度和簡化程序。

卡拉尼克會在每周一進行一次全員線上會議，告知公司在業務和財務融資上的最新進展，員工可以通過在線或者現場提問，也可以隨時登錄後台系統查看每次會議的錄像；市場和運營經理每周與亞太區相應條線的負責人、其它城市的同事一起開會，而城市經理直接向卡拉尼克彙報，他會盡量做到不干涉本土團隊的決策。

僅就這一點而言，Uber成為了進幾年進入中國的外資公司中的另類。僱傭本土化的精英小分隊，在劃定的範圍內給予充足的市場預算和充分的自主權，以城市為單位獨立運作，優步並不是第一個提出這些戰略的公司，但卻是執行得最徹底的那一個。

在一隻腳邁進這個龐大又複雜的市場時，它為自己贏得了市場機會，建立了品牌，同時還網羅了一批願意為它戰鬥的年輕人。

人民優步來了（2014.08-2015.02）

就在Uber努力地將它在美國的成功經驗複製到中國時，它在中國的主要競爭對手——滴滴打車（滴滴出行的前身）與另外一家本土公司快的打車激戰正酣。

滴滴和快的為了拉攏更多計程車司機和乘客成為用戶，不惜進行大量現金補貼的優惠活動。

強勢的打法讓滴滴整個平台在2015年的訂單總量達到14.3億，用戶數突破2.5億，而Uber在2015年底宣布的全球訂單量為10億。

那時的優步中國還停留在「挺會做營銷的一家公司」這樣的畫像之下，只有上千人的註冊司機和一小批高端用戶。這於卡拉尼克當初建立優步時的願景－－改變人們的出行習慣，相差甚遠。

這種情況與中國市場本身的特殊性有關。在大多數西方國家，計程車是一項「昂貴的服務」，因此Uber
Black和UberX能夠對計程車產生比較好的替代性。而在上海和廣州這樣的中國大城市，計程車被做為一種公共服務而存在，以Uber
Black為代表的高端專車服務距離大眾市場太遠。

吸引卡拉尼克的還有這裡潛在的巨大市場機會－－同時來自乘客和司機的需求。根據公安部交管局的數據，2015年中國汽車保有量達到了1.72億量，其中私家車總量超過了1.24億輛。有40個城市汽車保有量超過了100萬，有11個城市超過了200萬。在這些中國的城市裡，私家車主都有可能成為下一個Uber的司機。同時，大量日常的乘車需求並沒有被公共交通及時滿足。

2014年8月，一個本土化的產品率先在北京上線。它有一個特別接地氣的名字，叫「人民優步」。滿足一定年限和車輛檔次的私家車主可以註冊成為人民優步司機；它的價格要稍高於計程車，但要大幅低於Uber
Black，希望可以藉此觸及到更多的使用人群。

上線「人民優步」同時意味著兩件事。一方面，它開始與滴滴、快的這樣當時主要服務於計程車的對手競爭大眾市場。另一方面，優步也因此跨入了一個法律政策的「灰色地帶」。

在當時，私家車是否可以進行這樣的營運活動，在法律上處於真空地帶。不過，熟悉中國國情的業內人士都認為，這種直接「搶生意」的做法將會引來政府的監管和叫停。為了規避潛在的風險，人民優步一開始被包裝為綠色出行的公益項目。

和人民優步幾乎同時，滴滴也推出了計程車之外的產品——滴滴專車，但另外一款與人民優步比拼價格的產品滴滴快車則要在2015年4月才上線。

在直接競爭產品未出現的8個月時間裡，優步中國並沒有抓住這個快速擴張，佔領市場的絕好機會。

葛方圓是第一批人民優步的註冊司機，從2014年8月上線一直做到現在。他告訴深網，在優步最開始進入北京的幾個月里，平均一個星期只能接到幾單，乘客的上車地點常常在5公里以外，優步則通過單程的高補貼來維持司機的接單熱情，「平均一單貼你幾十塊」。

「一方面對政策處於一種觀望狀態，並不敢很大規模的推。而且當時計程車補貼大戰還在繼續，除非你把價格打得很低，不然大家肯定還選更便宜的，不會選你這個更貴的。」一名優步中國的投資人告訴深網。事實上，人民優步的服務範圍直到2015年3月才覆蓋到北京五環內，在此之前人們只能在三里屯、國貿等人流密集的區域叫到車。

另一名優步中國的早期員工則表示，關於是否大規模推行人民優步，優步中國各個城市也有不同的意見。「當時上海的反對聲比較大，認為推出更平民化的人民優步會讓已經建立起的高端形象變得模糊。」這名前員工說。

即便是卡拉尼克最終決定，要在中國推廣人民優步，它也僅限於最早開通的不到10個城市。優步中國並沒有選擇把這些服務迅速鋪設到更多的二三線城市。

一種說法是Uber苛刻的招聘標準讓它很難迅速招到合適的員工去開拓新城市。一名早期員工告訴《深網》，優步廣州的第一任城市經理在服務上線後6個月才招到；而上海的第四號員工入職時，優步在上海已經正式上線近一年。

昂貴的戰爭（2015.03-2015.09）

2015年2月滴滴快的宣布合併後，中國出行市場的爭奪賽非但沒有結束，反而迎來了更為殘酷的「下半場」。程維後來回憶，「合併後3個月，我們就投入戰鬥，本以為對手是易到，後來發現是Uber。」

經過了一年對於中國市場的熟悉之後，卡拉尼克終於做出決定，大範圍推廣人民優步。

備戰從春節前就開始了。整個2015年春節，優步上海的員工幾乎都沒有回家。他們給自己制定了一個「作戰目標」：要讓這座外來人口佔一半以上的城市，在春節期間保持訂單量不下降。

北京的人民優步司機葛方圓發現，從2014年12月開始，優步的訂單開始多了起來。「明顯感覺到乘客多了，一天能接到好幾單。」葛方圓說。

2015年春節過後，「人民優步」順勢宣布降價，市場一下子被打開了。「春節回來上班之後，成單數都是幾倍地長。」當時在優步上海任職的員工說。

剛打完一仗的程維又投入到另一場戰鬥中，年後開始測試滴滴快車。

對於滴滴來說，快車業務上線十分謹慎。滴滴的策略是，先通過當時在快的打車上的「一號快車」試運營，產品運營調試好再上線滴滴平台。2015年4月2日，一號快車率先上線，並在杭州、上海、廣州、深圳、程度、武漢、天津7個城市同步上線。之所以做此安排而不是一上來就接入滴滴打車的軟體內，就是為了測試產品和了解用戶反饋。當一切調整妥當後，滴滴快車才在5月13日正式上線。

滴滴快車與人民優步之間一場漫長且昂貴的對壘就此開始。

滴滴快車上線9天後，滴滴就宣布在北京、天津、杭州、廣州深圳、成都、武漢、重慶、南京、長沙、大連和西安12個城市推出「全民免費坐快車活動」，此後的一個月內所有乘客在每周一都可以免費乘坐滴滴快車。為此，滴滴投入了10億元。

滴滴快車兇猛砸錢的效果很明顯。根據滴滴對外公布的數據，2015年滴滴專車(快車)用戶覆蓋數量佔比高達88.4%，同時在中國專車(快車)移動端出行服務行業中，滴滴專車(快車)日均訂單量佔比達到84.1%。

與Uber在中國配備的精英小分隊不同，已經在中國互聯網出行市場進行過數次激烈交鋒的滴滴快的團隊顯然更了解本地市場規律和打法，各個城市的員工配置也要比優步充沛得多，以吉林某城市為例，僅負責快車業務團隊就有10人左右。

一位負責地方城市運營的滴滴快車員工告訴深網，快車業務上線速度基本都很快，一個新城市籌備的時間是一周左右，「因為產品和技術開發全部集中在北京總部，地方只要把相關的技術調節好就能上線。」

滴滴快車進入新城市的策略是，以省會為核心輻射到服務範圍以內的各個城市。以東北地區的快車業務為例，由東北大區負責人統一部署黑龍江、吉林等省會城市的策略，直接向快車業務總經理回報，並由城市團隊負責具體執行，各個城市團隊設立市場、運營和運控部門。這樣的架構設置讓滴滴快車成功地迅速擴張至多個城市。

在過去五年，卡拉尼克一直在不同的市場，和不同的對手經歷著這樣的戰鬥。他的「取勝之石」也很簡單：比競爭對手更快的速度融更多的錢，然後用更低的價格佔領市場。

為了勝利，他甚至可以不擇手段。比如，他會跑到競爭對手的潛在投資人那裡，告訴他們如果投資競爭對手，自己馬上會融更大的一筆錢反擊，以此嚇退投資人。

Uber的融資能力的確會讓絕大多數競爭對手膽寒。在過去兩年，它已經獲得了超過100億美元的融資，這一數額甚至超過了大多數科技公司的IPO估值。而在2015年6月完成新一輪12億美元融資後，卡拉尼克在股東交流會上表示，Uber要向中國市場投入10億美元。

跟據葛方圓的回憶，優步對北京司機最大規模的補貼，正是發生在一個月之後的七月。在當時，只要一個人民優步司機在一星期內完成80單，優步就額外獎勵7000元。「那個時候做80單就跟玩一樣，等於那個月光額外的獎勵就能拿2萬8。」葛方圓說。

那段時間，葛方圓身邊的許多朋友都開始做起了人民優步司機，有的甚至為此辭掉了工作。正是從那個月開始，司機數量開始猛漲。到了八月，獎勵就縮減到2000塊了。

但是這次卡拉尼克遇到了一個更強大的對手——有著不弱於自己的融資能力。

就在優步宣布完成12億美元融資後的第三天，滴滴緊隨其後也宣布了新一輪30億美元融資，此次融資完成後，滴滴擁有近40億美元的現金儲備。

宣布新融資消息的同時，滴滴快的還正式更名為滴滴出行。彼時已經囊括了計程車、專車、快車、順風車、代駕等多種業務的滴滴，無論從名稱還是產品種類上來看都已經名副其實地完成了「平台化」，這樣的優勢在於用戶可以打開APP可以直接選擇最快捷或者最便宜的服務，這給當時大力推廣的快車業務帶來了很多訂單。

一位計程車司機對深網表示，當時為了推廣快車，滴滴有時甚至會提示打計程車的乘客需要收取調度費，以便讓用戶轉而使用更便宜的快車產品；或是因為地圖定位不夠精確，導致乘客端看到自己與計程車的距離要遠於實際距離，乘客因此取消計程車而選擇距離更近的快車和其他產品。

這直接導致滴滴總部在2015年底遭到近百名司機的圍堵。隨後滴滴計程車業務運營負責人表示在技術上確實有改進的地方，但不存在對計程車司機不公正的行為。

早期滴滴快的的紅包微信推廣方式在此時也顯現出極大的效用。2014年春節期間，恰逢騰訊當時推廣微信支付，滴滴憑藉和騰訊的戰略合作關係推出了新一輪營銷方案——搶紅包。這種在微信社交體系中廣泛傳播的「補貼紅包」，相比較於Uber的優惠碼方式，更能形成良好的口碑推廣效應，滴滴由此刺激了更多用戶加入。

在雙方各自燒下了數十億美元之後，專車的市場格局並沒有發生多大變化。儘管在具體市場份額方面，雙方各執一詞。卡拉尼克在2015年9月的百度世界大會上說，人民優步的市場份額從之前的1%上升到了35%，而滴滴方面則說，自己佔據了80%的專車市場份額。

整體上而言，經過一年的大戰，滴滴佔據了這個市場的大部分份額，而優步則成為了那個打不死，讓老大頗為頭疼的「行業第二」。

為此，雙方都付出了昂貴的代價。

遲來的改變（2015.10-2016.07）

就在雙方把戰火越燒越旺的過程中，優步中國內部的管理問題開始集中爆發。

從2015年年中開始，一批最早加入優步中國的員工開始陸續離職或被調離。優步上海「鐵三角」中的兩人－－譚婧和王曉峰先後離職創業，優步北京總經理姜智亞被調回美國總部，廣州等最早進入的城市也出現了核心員工集體出走。

在Uber進入中國的最初階段，偏平化的管理方式讓城市經理可以充分高效地拓展本地市場。但隨著時間推移，這種方式同樣帶來了缺乏通暢的職業晉陞通道的問題。另一位在此階段離職的員工告訴我們，他覺得長時間的補貼大戰讓優步中國無法留出足夠多的精力去做早期那些很酷品牌活動，被成了一種非常「機械化的競爭」，這也是導致自己想離開的原因。

2015年4月，優步中國內部進行了一次組織結構的大調整。柳甄被任命為優步中國的戰略負責人，同時開始在城市之上設立「大區」制度，更好的服務區域市場。種種變化是為了應對優步中國在快速擴張中暴露出的問題。

各個城市「精英小分隊」模式在快速複製過程中的「副作用」開始顯現。比如城市經理會優先考慮自己的利益，讓不同城市間的合作和聯動變得異常困難，很難把「點」連成「面」；城市間各自為政也容易導致重複工作，比如都在組織同樣的活動，或者進行同一個競爭對手分析。

「更大的問題還是在整體層面。無法調動全國性的資源，在品牌聯合推廣，合作夥伴談判，政府與媒體關係處理上，都比較吃力。」一名優步中國早期的城市經理告訴深網。

作為「救火隊員」身份加入的柳甄，也很難在短時間內扭轉局面。就在她加入優步中國的第三天，廣州辦公室被突擊檢查。一個星期之後，她又被成都政府約談。「每天都覺得在拚命地撲火。那邊撲完了這邊起來，這邊撲完了那邊起來。」柳甄在今年2月接受《時尚先生》採訪時說，「某些時刻，有些東西超出我的想像。在競爭方面，確實是比我之前預想的要更加的貼身肉搏一點。」

2015年12月，所謂的「Uber實習生門」在網路上傳開。關於優步中國如何對待實習生的問題得到集中爆發。這些問題包括在面試過程中態度傲慢，實習過程中並沒有簽訂合同，在實習結束後沒有轉正的機會。

在Uber進入中國的這兩年多時間裡，實習生擔任了一個重要的角色。在人數最多的時候，優步中國也只有800名正式員工，還不到競爭對手滴滴的1/5。但它卻擁有人數眾多的「實習生」。這些「實習生」大部分是當地高校的學生。「最多的時候有接近1000個實習生。」一名優步中國的早期員工告訴深網。

「實習生對Uber的歸屬感很強，很多人願意去，但很難留下來。這是實習生們情緒爆發的主要原因。」一名曾經在優步中國實習，後來加入滴滴的市場推廣人員告訴深網。一些來自廣州，上海、成都的優步中國實習生，因為沒有獲得轉正的機會，後來加入了競爭對手滴滴。

在各種負面消息爆發的同時，優步中國的業績卻一路高漲。2015年5月份，成都首次擠掉紐約，成為了優步全球訂單數最高的城市。最多的時候，優步全球前五大城市，有三個來自中國。

這也讓卡拉尼克對這個市場產生了更大的期待，他繼續展現出進攻的姿態。2015年9月，他在百度世界大會上宣布，優步將會在未來12個月再進入100個新的中國城市。

與中國市場，準確的說是政府和監管層搞好關係，是Uber當時的首要任務。

2015年10月，優步中國做為優步第一個在海外設立的分公司，也在上海註冊成立。新公司承諾將把伺服器設在中國，並期待未來在中國上市。同時，百度做為投資方和戰略合作方，也將幫助優步與監管機構建立起更積極的關係。

但是一切都太晚了。滴滴開啟了更加兇猛的融資。在完成2015年的30億美元融資後，滴滴於2016年2月又融資10億美元；6月再度完成45億美元的股權融資，新投資方甚至包括蘋果公司。

而除了中國市場，Uber也要開始同時應對滴滴在海外市場的追擊。滴滴在2015年底為了布局國際市場，曾通過投資的方式與美國打車軟體Lyft、東南亞打車軟體Grab、印度打車軟體Ola結盟，在於Lyft完成產品跨境的連通後，滴滴海外業務在2016年4月正式上線。

精通中國市場的滴滴在產品上也實現了更加人性化的設計，比如為了讓支付更方便，推出免密碼支付功能；為了保護乘客司機的隱私和安全，將電話號碼加密，推出緊急求助功能；支持專車代叫服務；推出滴滴商城，用戶可以用打車賺到的積分用來購買商品……

而Uber在進入中國幾年來，產品功能上的本地化做得及其有限。

Uber的應用經常會出現一些無法連接的情況，它沒有本地的技術和產品團隊，一切都需要反饋到太平洋的另一側。儘管Uber多位員工堅持認為郵件回復要比客服中心更為高效，但這種形式仍然無法被中國用戶接受。早期為了躲避監管機構和司機圍堵，Uber在中國的辦公地點都處於保密狀態。

在很多方面，Uber比其它跨國公司更貼進本地市場，因此也比這些公司走得更遠。但是它也錯過了一些市場機會，對這個市場的特殊性並沒有做出及時的調整，在對於本土團隊的管理，處理媒體、監管機構的關係，提升產品和用戶體驗方面，仍然做得不夠。這也使它並沒有在這場戰爭中保持足夠的「後勁」，在投資人和市場的雙重壓力下選擇知難而退。

另外，它面對的是一個幾乎不可能戰勝的競爭對手。滴滴出行的背後是騰訊和阿里巴巴，它又抓住了二者推廣支付工具的時機來拓展用戶——最初滴滴CEO程維找騰訊要800萬人民幣預算推廣微信支付，騰訊覺得太少，最終給了程維1500萬人民幣作為3周的預算，上線僅半天時間，這1500萬就全部花完。

在Uber最為難的本地關係層面，滴滴也不是一個「初創」公司。僱傭柳傳志的女兒、曾任高盛亞洲董事總經理的柳青，滴滴出行不僅解決了融資問題，在政府事務上也有了底氣。比如它能夠針對網約車管理辦法積極和主管部門溝通，並舉辦了多場專家研討會。

在卡拉尼克創辦優步前，他做失敗了兩家公司。所以他痛恨失敗，永不服輸。他曾經表示，在贏得全球每個城市前不會停止。

從賬面上看，卡拉尼克和優步在中國是取得了勝利。用20億美元的投入換回了價值70億美元的股份，這是近些年來矽谷公司在中國少有的漂亮成績單。但合併之後，優步是否會作為一個單獨的品牌和產品存在，都將變成一個巨大的疑問。

有媒體曾問卡拉尼克關於中國市場競爭的問題，他的回答是「這場競爭只有兩個結果，拿到金牌或者失敗。」

那麼，這一次他沒有獲得金牌。

（應採訪對象要求，文中王蕭、葛方圓均為化名）

從全球媒體的寵兒到被用戶詛咒為「豬狗不如」，Uber早已摔下神壇，墜落的速度令人始料未及，曾經出行領域雪中送炭的天使，如今更像是店大欺客的混混。

麻煩不斷的Uber今天有了新動作。這個世界出行巨頭請來了哈佛大學商學院教授弗朗西斯?弗雷擔任高級副總裁，幫助解決企業領導力問題，來改善頻頻惹眾怒的企業文化。

作為矽谷的寵兒，在權威調研機構CB Insights剛發布的全球獨角獸榜單中，Uber以680億美元估值位居榜首，但很快就淹沒在它更多的負面新聞中：倫敦突發事故趁火打劫漲價、第一季度虧損7.08億美元、高管連續離職、20萬用戶刪除APP、性騷擾、與谷歌母公司的官司等一系列市場質疑中。

Uber陷入了前所未有的混亂。很難確切地用金錢計算這些混亂對Uber的品牌傷害有多大。可以明確的是，Uber已經從媒體報道寵兒轉變為惡棍，而其創始人卡蘭尼克（Travis Kalanick）傲慢又極具攻擊性，渾不吝的個性聲名遠播，幾乎扮演了同謀的角色。

發「災難財」

最新一次危機起因於技術性的動態調價。

6月3日22點08分，倫敦突發攻擊事件，歹徒駕車撞人後又下車砍人，現場一片慌亂。附近的人在逃離時出於習慣地叫了Uber，訂單在短時間內驟增，但大數據無法獲知現實情況，而判斷這是一個普通叫車高峰時期，隨即動態調整價格。

「豬狗不如。」23點04分，一名叫Amber Clemente的乘客在推特上痛批Uber，「你確定要在倫敦恐襲期間漲價2.1倍？」按照Uber的說法，在了解到緊急事件後，22點50分已經人工操作停止漲價，23點40分全市停止漲價。但人們並沒有接受Uber的辯解，認定它的漲價是在趁火打劫。

這並不是Uber第一次出現這樣的情況。2013年美國東岸暴風雪時，Uber照樣動態調價；2014年12月，澳大利悉尼的人質劫持事件中的漲價三倍……每每發生突發情況，Uber無法識別具體情況，任由大數據動態漲價，人們嘲笑Uber是想發「災難財」。

今年1月，Uber被冠以同樣的罪名，這被認為是從神壇跌落的開始。1月28日，美國爆發大規模的「刪除Uber」運動。起因是紐約計程車工作者聯盟發起 1 小時罷工，抵制特朗普移民禁令，而提倡高峰期動態調價的Uber，卻在此時取消動態調價，企圖從中獲利，想讓更多人選擇Uber出行。這一行為惹怒了大眾，造成了超過20萬用戶開始刪除Uber。

面對動態調價，卡蘭尼克的回應是一大堆數據。在《連線》雜誌的一次採訪中，他說：「在我們定價方式下，訂單增多而非減少了。Uber給了人們更多出行選擇，這才是全部目的。」有人形容他是「情商低能」。

很多時候，企業的性格反映的正是管理者的性格。自從Uber在全球流行開來，卡蘭尼克就等同於Uber，他一直擔任公司的CEO，強勢推行的鐵腕政策無處不存在——Uber的地區總經理都是按著他自己的形象作為參考所挑選的。Uber的這種「低情商」和遲鈍反應，追溯其來源正是這名創始人。

在今年2月時，前員工寫博客詳細描述 Uber 內部性騷擾，卡蘭尼克並沒有立刻做出回應，反而我行我素，繼續自己的名利場活動——幾天後，出現在好萊塢名利場奧斯卡獎現場。同事對他的遲鈍反應驚訝不已。最終在輿論和投資者的壓力下，他才不得不召開全體員工會議承認錯誤，並聘請美國前司法部長負責調查性醜聞等系列事件。

一波未平一波又起，幾天過後，這名CEO被拍到和Uber司機起了爭執，甚至出言不遜。視頻被公開後，他迅速道歉，聲稱自己「需要長大」。但這位出生於1976年8月的「老男孩」，很快就要迎來41歲生日。不惑的年紀仍能成為他的借口，不禁令輿論錯愕。

市場顯然沒有接受卡蘭尼克的道歉。受到負面消息的影響， Uber在私人股票交易市場被投資者看跌，股價跌幅15%，兩個月時間公司的估值較年初跌了近100億美元。

吸取了過去的經驗教訓，為了預防IPO前潛在的風險，6月6日，Uber從哈佛商學院挖來教授弗朗西斯·弗雷，幫助公司解決文化和領導力問題。弗蘭西斯擅長幫助組織實現轉型，在哈佛商學院的工作就以彌合性別差異著稱，進入Uber後直接向卡蘭尼克彙報。

不擇手段的CEO

人們不接受「老男孩需要成長」的理由，很大原因在於卡蘭尼克無視規則、自以為是的態度，而且他聲稱蔑視任何成功法則，卻又不擇手段追求勝利。

據《紐約時報》報道，Uber曾購買過競爭對手 Lyft 的用戶數據用以分析其發展狀況，為了搶司機資源，故意請水軍呼叫Lyft，成功後便立刻取消，影響司機工作，或者說服Lyft 司機來 Uber 工作。還有傳聞稱，在2014年到2016年期間，Uber利用間諜程序去追蹤Lyft的車輛位置和司機人數。

卡拉尼克經常掛在嘴邊的口頭禪是「增長第一，」但這種不正當競爭行為實在讓人不快。

蘋果CEO庫克對他的不擇手段方式也曾勃然大怒。2014年年末，Uber在應用中內置程序秘密追蹤用戶位置，為了不讓蘋果發現，還「黑」了蘋果加州總部。這違反了蘋果系統的隱私性，庫克對被請來「喝茶」的卡拉尼克怒氣沖沖，說「要麼停止耍花樣，要麼 Uber 會從 App Store 消失。」從蘋果下架會給Uber重大打擊，卡拉尼克才對此心有餘悸。

這名屢屢挑釁規則的CEO，為了達到自己的目標，哪怕需要撞穿一堵牆也會去做，這是他最大的優勢，也恰恰也是他最大的弱點。但這種冒險常常將Uber帶入輿論漩渦甚至危及中，而每次總要到了危機邊緣，卡蘭尼克才知道懸崖勒馬。

今年3月《紐約時報》報道中有這樣一個細節，Uber 為了躲避當地執法機構調查，對世界各國執法部門進行大規模監控，使用了一種名為 Greyball ——可屏蔽執法者叫車賬號的反釣魚程序。目前，司法部門已經介入調查，卡拉尼克能否逃過司法追蹤仍不能下結論。

另一場不得不提的「冒險」，是Uber與谷歌母公司Alphabet旗下的自動駕駛公司Waymo之間的訴訟。今年2月，Waymo將Uber及其下屬公司Otto告上法庭，稱它們侵犯了自家專利且涉嫌盜竊商業機密。

Otto是家專攻自動駕駛技術的卡車公司，由安東尼·萊萬多斯基在2016年1月從Waymo辭職後創辦。2016年8月，Uber花6.8億美元收購了Otto，並聘請萊萬多斯基負責Uber自動駕駛汽車業務。

5月，美國舊金山地方法院認為，當初Uber收購Otto就應該有商業機密的自知之明，於是做出判決結果——Uber必須立即停止盜竊的機密文件。因為該訴訟案，Uber被迫開除萊萬多斯基，而無人駕駛汽車技術的開發也受到了嚴重影響，丟掉了研發的先機。

而Waymo也跟Uber杠上了。除了起訴它，Waymo還聯合其競爭對手Lyft，共同進行無人駕駛汽車的路測。他們在6月6日宣布進軍研發自動駕駛卡車領域，直接叫板Uber5月新推出的貨車司機的打車服務應用 Uber Freight。

Uber並沒有對此回應什麼，表面上看似淡定，但實際上，有關人士稱，Uber基本已經停止了自動駕駛卡車的研發。在新推出Uber Freight時，它也不像過去那樣囂張，說要革命行業，要取代卡車司機，反而是極力向卡車司機們推銷和說明它的好處，而且對「自動駕駛」隻字未提。

看起來，在一連串的危機下的Uber，逐漸學乖了。

巨額虧損，錢還能燒多久？

讓Uber學乖的，還有它的財務狀況以及IPO時間表。上周Uber公布，2017年第一季度營收34億美元，環比去年第四季度增長18%，虧損7.08億美元，比起上季度虧損的9.91億美元，虧損下降29%。

步入不惑之年的卡蘭尼克，2017年上年半來，也許是他人生中最為困惑和焦慮的時期。不久前，家庭又傳來噩耗：他的父母在湖面遊玩時，遊艇撞到岩石，母親不幸罹難，父親身患重傷。

悲痛的卡蘭尼克同時感到焦慮的還有Uber高管連續流失。自2017年2月以來，Uber先後失去了公司總裁、自動駕駛責任人、全球傳播副總裁等數十位高管。財務總監高塔姆·古普塔在財報公開後也宣布7月離職。考慮到要IPO， Uber不得不公開招聘一位擁有上市公司背景的首席財務官。

和許多科技公司一樣，Uber內部流動快，也沒有盈利。復盤過去的投入和產出嚴重不平衡，Uber被認為是「矽谷歷史上損失最大的私營公司」。但投資人對此卻報以樂觀態度，認為虧損在矽谷的企業中是常見的，即使虧損數十億美元，仍然可以吸引看到增長潛力的投資者。

Uber的傲慢某種程度上與它的財大氣粗不無關係。8年來，Uber融資16輪，公開的融資超過150億美金，借貸數十億美元。這是史無前例的，而且Uber也想得很明白，把燒錢當做刺激市場的興奮劑使用，有備進攻性和防守性，能夠保證了它的成功。

從一開始， Uber就靠著「買乘客、買司機、補貼」的套路，攻下了一座座城市。截至2016年7月，Uber已覆蓋73個國家和地區超過450個城市，全球訂單量超過20億。而且，Uber也在自我複製，圍繞物流服務，遵循「激活閑置資源、中心調度、高效匹配」等原則，先後推出了UberPool、UberRUSH等多種產品形態。

不過，燒錢始終不是萬能的。目前，全球出行市場洶湧，各國市場出行服務商發展迅猛。Uber在全球的瘋狂擴張中，面臨的競爭對手是其本土出行提供商。以中國為例，滴滴是最大的競爭對手，這兩家勢力、融資能力匹敵的企業曾在中國市場上演了一場激烈廝殺，最終以Uber中國併入滴滴收場。

另一方面，滴滴、Lfty等多家出行企業當前重心放在了全球布局和無人駕駛上，與Uber的戰略不謀而合。其實出行市場已經過了野蠻生長、盲目擴張的階段，當前看的更多是各家企業在「內功」上的修鍊。傳聞Uber和滴滴都計劃在2017年IPO，至於進展如何，目前兩家都沒有進一步消息。可以肯定的是，誰先上市或許就先贏得了出行市場。

Uber的投資者最喜歡拿來對比的模型是亞馬遜，Uber投資者邁克·沃爾什說，以亞馬遜為例，早期投入了大量資金，無利可圖，但在公司上市後才獲利，「這也可能是Uber的戰略。」另一名投資者傑森·卡拉卡尼斯甚至在推特上發文祝賀Uber，「第一季度收入增長了18％（為34億美元），損失減少了三分之一。」

實際上，Uber在2016年產生了超過65億美元的收入。收入聽起來是不錯，但相對2015年，整體收入減少超過2倍，全年損失28億美元——這還不包括在中國業務上發生的虧損——滴滴CEO程維曾表示，Uber在中國一年半燒了25億美金。

對司機和用戶的補貼是Uber最大的虧損。2015年時，Uber向司機支付了27.2億美元，同期因降價和促銷而損失了7200萬美元。按照這種速度，加上現在Uber在無人駕駛技術上投入，手頭的資金很快就燒完了。據媒體報道，現在它賬目上持有現金72億美元，比去年現金儲備水平基本保持一致。

「最多再燒2年時間左右。」哥倫比亞大學商學院教授策略的埃文·羅利說，特別是面對緊追其後的Lyft等競爭對手，Uber如果繼續補貼新用戶和司機，更加難以提高盈利能力。

而且，Waymo和Greyball的案件可能面臨著一定的經濟處罰，這讓Uber的情況更糟。如果公司虧損太多，Uber需要再次融資，稀釋股東權益。原來的投資者可能會不願意，這對創始人卡蘭尼克十分不利。在業內人士看來，這種情況甚至有可能導致卡蘭尼克出局，未來的不確定性變得更大。

AI財經社（ID:Economic-Weekly）

文 | 謝金萍

編輯 | 祝同

uber中國哪裡失敗了?

uber中國來中國只用了一年多的時間成長到為UBER全球貢獻30%的訂單，他怎麼失敗了?

滴滴高峰時段每天補貼了千萬級別，uber中國補貼的遠沒有滴滴的多，卻成功的進入中國市場迅速成長，他怎麼失敗了?

uber中國來中國的另一個目的是拖住滴滴，抑制滴滴在國外的擴張，導致uber迅速佔領全球，而滴滴受困於中國，他怎麼失敗了?

uber中國以一己之力換走滴滴20%的經濟權益，按照滴滴200多億美元的估值，uber中國不知道賺了多少，他怎麼失敗了?

uber中國是目前唯一一個成功進入大陸的境外互聯網公司，他怎麼失敗了?

別等學你模式的本地土著做大了再來搶市場，你低估了中國的泡沫

UBER失敗了？10多年了，UBER是第一家最終在中國分到肉吃的互聯網公司。

教訓？可笑，看著吧，一大波準備模仿此模式的追隨者將出現。

Uber掙到了錢，拿到了市場份額，參股了本地化平台，拿了不小的額度

................................只要拿到這些你們怎宣傳都行，Uber不在乎

竟然說沒有到達申報報標準。

我也是醉了，什麼才叫到達了申報標準。依法治國，我們能不能有點誠意。

在知乎提問的傳統難道不是先問是不是嗎？

滴滴收購Uber中國，為什麼說Uber的戰略更勝一籌！ - 李成東的文章 - 知乎專欄

利益相關 Uber Beijing Team 剛畢業的小員工一枚

Uber Beijing Team 和部門的National Team一起工作哈不知道算不算強答

小驚難道知乎不是先問是不是再問為什麼么

優步中國哪裡失敗了....

我就問你哪裡失敗了...

從來沒覺得自己輸給滴滴 = =

面對如今的滴滴成立的滴滴優步事業部，可能確實優步只是算不上是成功了

好吧講講教訓

1 部門分部：GM+MKT+DOPS

大多數城市團隊都是這樣劃分人員構成的，即general manager + marketing + driver"s operation ，經理負責拉新乘客辦活動的市場部和司機全流程的運營部

對乘客和司機幾乎是完全分開的互相不太了解對方怎麼個規則怎麼個搞法

2 支持在美國有什麼事隔著時差和語言找IT

我想表達的是技術和運營還有產品可以保持溝通並且都懂當地情況比較合理

3 需求實現太慢

總部在美國總部不太懂中國的情況實現的很慢造成了Uber的反應總是比較遲鈍

之前就因為國家出台政策，無奈優步中國成為正八經國內公司。然後就不受控制，到現在和滴滴合併。「中國和世界其他地方太不一樣了」

人家過得好的很，怎麼來的失敗？

我本認為優步不該失敗，感覺挺惋惜的。以下是我認為優步能成功的原因，來源於個人體驗而言和乘車過程中與司機的攀談。

第一 #UBER對司機的補貼政策比滴滴更加合理對司機來說更願意努力為乘客服務。

第二 #評分也影響著司機每周的津貼，所以明顯感覺優步司機的素質比滴滴司機高一點。

第三 #優步的客戶端更加簡潔，這是我的個人感覺。

四 #最重要的一點很多滴滴司機都選單！！！遠了不拉堵車的不拉真的有時候看到好多滴滴車就在附近就是不接單。而優步會直接就近給司機派單，乘客上車的時候司機才知道乘客要到什麼地方。在乘客快下車的時候還有下一單的提示提醒優步司機接單。這也是為什麼有時候用優步比滴滴等待的時間更短。

但是滴滴的優勢我認為是對我國環境的了解。

#首先他拉攏了騰訊和一大批投資者的資金用錢砸出了第一批客戶。第二#滴滴有中國客服出了事有人解決也就是它的售後服務比優步好，反觀優步客服是美國處理事情速度超級慢不說還給你寄一堆英文郵件，就客戶體驗這一塊我認為優步做的真的不好。

以上便是我對雙方優劣勢的分析，最後我只是希望兩家公司合併後能好好把互聯網+ 出行這方面做好，我認為這不僅僅是利益，更是對人們綠色出行環保低碳改變世界的偉大方式最好的幫助。

uber失敗還有個地方，他伺服器在美帝，種花家那麼多車輛數據不可能讓別人搜集的。

uber失敗是因為本土化不夠，一大特點就是客服。滴滴有客服，用戶有問題可以找到人反饋，但是uber沒有，只能你提交我來找你。

uber失敗還有國民情感問題，比如華為為什麼能超過小米，這些都是和國民情感這些有關！

uber中國不叫失敗，失敗這個詞用的有欠妥當。首先uber中國只是和滴滴合併，並非收購，也並非uber整個企業倒下。其次，uber中國和滴滴的合併我們不排除uber中國對中國市場的適應不強從而被滴滴逼迫合併。但是我覺得更大的可能性是，行業兩個競爭第一的行業大佬，為了一個更加開闊和寬廣的市場份額，從而握手言和，其實這次合併事件不是uber的失敗，也不是滴滴的失敗，我覺得這次合併會是滴滴和uber中國的一次巨大的機會。中國的市場有多大？現在都還沒開發出來全部吧，假若消費者的行為方式被打車模式完全更改並且推遞到三四線城市，整個中國市場的規模是無法估量的。而這些市場份額完全由滴滴和uber中國分享，我們可以稍微衡量一下，一旦這種情形出現，uber中國和滴滴是勝利的還是失敗的？所以我覺得這次合併沒有失敗一說，雙方都是大贏家！

uber中國被滴滴收購，並不意味著Uber中國失敗了。在中國做這麼大的生意，沒靠山，呵呵。應該壟斷的結果了啊。哪個更聽話，哪個得到支持。

不是被滴滴合併了嗎。

Uber很精明，自己不用操心還得到一個股東的席位多好

被收購等於失敗嗎？也許人家被收購反而直接賺了一筆呢

開玩笑呢，如果uber失敗了，滴滴還用得著去收購？而且希望滴滴別學百度，壟斷之後就為所欲為

不能因為你投了滴滴就說優步不好吧，大家需要公平對話。何況人家都被你收了