如何做好酒店收益管理？

目前國內關於酒店收益管理的適用範圍比較狹窄，然而收益管理對一個集團化運作的酒店來說至關重要，但是目前關於收益管理的相關研究比較少見

酒店及區域收益管理淺析

提前說明：

1. 考慮到閱讀者應該具有酒店管理和運營方面的經驗，在此我只羅列整體思路不做細節闡述，希望各位可以理解；

2. 酒店收益管理是團隊工作，我在此暫時只考慮營收數據中的客房板塊；

3. 區域的收益管理我只以單個城市進行舉例，並會對城市功能區域和客源結構作出具體假設；

4. 酒店收益的管理邏輯中，非常重要的一點是源自於PMS和伺服器內的往期數據支撐，我在假設數據的同時如有不合理的地方請諒解；

5. 以下內容均是我個人主觀意見，希望各位在通知我的前提下謹慎轉載，否則仍然會接到律師信。

第一部分：收益管理的前提條件和準備工作

1. 投資回報率的測算和制定：

a．根據總體投資量，將投資總額規划到每間房的平均成本，得出具體數字；

b．收集周邊同類型酒店的往期出租率和價格（包括各類房型各類時段的出租率和房價），得出波動周期和平均落差值，預測本酒店的市場培育期、成長期、穩定回報的所需要的周期，以及在不同周期內的出租率和房價；

c．根據集團內酒店產品運營維保的宏觀情況，結合所預測的出租率，判斷酒店下一次大規模裝修（或者說是產品迭代）的時間節點；

d．結合時間節點、投資總量、業主期望、市場環境、預測經營狀況，根據往期財務數據，減去固定成本和動態成本，得出投資回報率；

e．以投資回報率為基礎，結合財務數據，準備制定預算。

2. 預算的制定和拆分（暫不考慮成本）：

a. 收集周邊競爭對手信息及兄弟酒店經營狀況；

b. 以年為單位，以月為財務節點，以周為考量周期；

c. 劃分全年淡旺季，精確到周；

d. 收集全年各類節假日、會展、考試、演出、比賽、特殊假日、重大活動、協議公司固定用房，將這些特殊日期剔出並標記，精確到天（提前一年完成，隨時進行修正）；

e. 根據以上信息，以財務節點（月）制定經營預算。

3. 補充說明：

特別提出以上準備工作，是因為其完成程度，直接關係到酒店後期經營過程中收益管理的精細化程度，這其中有以下幾點特別重要：

a.市場銷售部所收集數據的準確程度（競爭對手出租率、節假日及特殊日期等等）；

b.業主的期望值和預算制定的合理性。

第二部分：收益管理及（單店和區域收益情況）追蹤

我個人結合自己的酒店管理經驗和基礎理論，將酒店收益管理的控制點總結為一個系統：5R2C1G

5R：

Right time（對的時間）

Right price（對的價格）

Right production（對的產品）

Right channel（對的渠道）

Right guest（對的客源）

2C:

Quality control（品質控制）

Cost control（成本控制）

1G:

Guest experience（賓客體驗）

1. 5R部分

a． Right time（對的時間）

1) 以年進行劃分，有淡旺季，以季度進行劃分，有客源結構變化，以月進行劃分，有固定用房周期，以周進行劃分，有平日和周末，以天進行劃分，有密集和閑暇上客時段；

2) 每一個時間段內，會存在一定規律，應隨時關注峰值，根據一般規律得出趨勢線；

3) 長期做同比，例如：年、季度、月，短期做環比：例如周、天；

4) 收益總監應精確分析數據，給出科學合理的建議，單店總經理亦或銷售總監應及時決策，以免延誤時機；

b． Right price（對的價格）

1） 價格體系應完整合理，單店應有效執行，特殊情況應合理使用價格許可權；

2） 價格高低應有指導性建議，例如：上門散客＞OTA＞官網或集團渠道訂房＞常旅客計劃（會員）＞協議（A.B.C）＞常住客源＞特殊客源；

3） 價格變動應合理，日常變價個人建議應控制在15%，節假日應根據市場情況；

4） 變價應有逐級審批，收益總監應給與指導和控制；

5） 使用價格槓桿應照顧客人情緒；

6） 連續的價格變動應該是周期長、頻率低、波動小。

c． Right production（對的產品）

1） 合理調配房型、隨時準備低房高賣或高房低賣；

2） 特殊時段對流量的隨時關注；

3） 對待不同客源需求應有預估，合理保留各類房型用作儲備；

4） 在極端情況下，如果酒店前期信息收集的不合理、有誤差，可以根據經營情況，重新做投資回報率分析和成本決策，以裝修手段永久更改房型。

d． Right channel（對的渠道）

1） 酒店各類渠道在拋去傭金後的貢獻比例；

2） 常旅客及會員計劃的實施細則和反饋；

3） 在關鍵時間節點的房量控制；

4） 對渠道往期和同期數據的環比和同比分析；

5） 與渠道負責人的定期溝通和反饋。

e． Right guest（對的客源）

1） 不同區域、不同酒店、市場環境影響下的核心客源的確定和培養；

2） 對核心客源需要進行一對一的單獨收益分析；

3） 客源的重要程度應根據單店的不同情況給出指導性的意見，保證房源和房量的充足，例如：

CDB內的商務酒店不同客源可能會有如下貢獻率的大小：

常旅客會員＞協議公司＞長住客＞OTA＞臨時散客＞娛樂客人＞本地客源＞會議團隊＞旅遊團隊＞其他

居民生活區及外環城鄉結合處的不同客源可能會有如下貢獻率的大小：

常旅客會員＞本地客源＞臨時散客＞協議公司＞OTA＞娛樂客源＞會議團隊＞長住客＞旅遊團隊＞其他

旅遊景區，淡旺季明顯的酒店不同客源可能會有如下貢獻率的大小：

旅遊團隊＞OTA＞常旅客會員＞會議團隊＞娛樂客源＞長住客＞協議公司＞臨時散客＞本地客源＞其他

4） 針對不同核心客源的貢獻率的大小，銷售部門應有針對性的銷售方案和預算；

5） 對於客源結構變化頻繁而不穩定的酒店，應分析酒店的品質管控問題。

以上是我5R部分的分析，已經很複雜，語言組織比較簡練，邏輯思路可能不清晰，我自己也需要通過今後的工作進行進一步的深入思考和總結。

同時涉及到2C及1G的問題是酒店運營和收益管理結合比較緊密的部分，需要根據以上闡述的內容做再次展開，篇幅會較大，因此希望有機會和各位做下一次討論。

問題問的比較大，那麼可能答案更接地氣一點會更好。這裡引用張冉老師的一篇文章，應該大概知道一些：

酒店收益管理究竟是誰的事情？

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