諮詢公司分為幾種？

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我所知道的諮詢公司有如麥肯錫一樣專註於公司管理和戰略的調整的，也有如merkle和opera專註於通過分析公司運營數據，給出具體的運營改善方案的公司，第一個問題，想問這兩類公司是否可以代表諮詢業的全景了？另外，IT諮詢這個名詞最近十分火熱，但我仍然不清楚它描述了上述兩種公司中的任何一個，還是都不對？

現在的諮詢行業有很多不同領域，比如傳統的戰略諮詢，財務諮詢，IT諮詢，但是，這幾年國外諮詢里冉冉興起的一個新的領域——創新設計諮詢，可能是因為矽谷互聯網創業的興起，以及以airbnb為代表的設計師創業和引領商業的崛起，使得design thinking and innovation design開始被傳統500強企業吸納，用來真正改變用戶的體驗和differentiate their services。

創新設計諮詢與其它諮詢最大的不同在於——

1）跨學科，公司內部員工背景極其多樣——MBA，設計師，建築師，心理學家，人類學家，作家，社會學家，工程師……各種都有，今天的創新必須始於跨界的交流。

2）以人為本，諮詢方法論不是基於那些老舊的商業模型，而是從「人」開始，這個「人」包括公司的目標消費者、公司員工、中間商，等等，需要考慮整個體系里所有人的incentive and behaviors，然後基於此設計，用戶研究方法常常是結合定量＋人類學定性研究。

3）服務產出，跟傳統戰略諮詢最後給客戶呈現一個幾百頁精美的PPT不同，創新設計諮詢的最終產品是整個服務與體驗的重新塑造，以一家餐廳target 80後90後的戰略項目為例子，最後，創新設計諮詢為給你設計出——品牌logo，店面設計裝修，服務員的衣服著裝和服務話語，更新的菜單甚至是菜品的創新，網站設計，平板和手機UI UX及訂餐服務流程，等等。

因為創新設計諮詢的產出更具體實用，使得傳統戰略諮詢的服務顯得越來越不接地氣且很難執行。

曾經看過一下這種觀點：

1.Strategy Operation 該類諮詢公司專註於企業的戰略發展（如是否進入新市場，開發新產品等）與內部營運（績效提升，流程優化等），並提供意見。代表的公司為MBB(麥肯錫，波士頓和貝恩)。

2.Implementation 該類諮詢公司根據客戶的實際而具體的需求，專註於項目的具體實施，關注比較實際的問題。代表公司為四大的諮詢部。

3.IT諮詢該類諮詢公司專註於客戶的IT方面的需求，最常見的是ERP，SAP，Oracle的規劃與實施。代表的公司為IBM，埃森哲。

另外，也有人把諮詢公司分為Strategy，operation和IT三類。三類之間沒有特定的界限，例如DC會涉足以上所有業務，IBM專註於IT的同時也關注戰略規劃等。

當然這只是其中一種分類方法，比較狹義，僅供參考。

可以從兩個個維度來劃分諮詢公司

第一個維度是外部諮詢顧問（External Consulting）還是內部諮詢顧問（Internal Consulting）。一般意義我們熟悉的諮詢公司都是外部，但內部諮詢公司也有很多著名的企業，比如西門子的SMC和寶潔的CMK，其面試難度也不低。

第二個維度是分戰略管理諮詢還是非戰略管理諮詢（專業性導向）。一般熟知的MBB都是戰略管理諮詢公司。而對非戰略管理諮詢，其實可以再增加一個維度Function，因為它們一般都專註於某一領域，比如四大的財務諮詢、埃森哲和IBM的IT諮詢以及韜睿惠悅、怡安翰威特等的HR諮詢等。

此外，對於戰略管理諮詢公司，也有Industry的focus，比如BCG的消費、醫療，Bain的奢侈品以及金融（因為幫Bain Capital做DD），ATK的汽車等等都是其各自強項。

最後附一張圖作為總結：

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1.主流劃分是按戰略諮詢和非戰略諮詢分。

戰略諮詢: 麥肯錫、BCG、貝恩、科爾尼、LEK、羅蘭貝格、埃森哲戰略諮詢 (和管理諮詢不同)、德勤摩立特/德勤SO、安永帕特農、Strategy、久謙；

非戰略諮詢：德勤諮詢、IBM GBS、埃森哲、美世、怡安翰威特、四大 Advisory 等。

2.再做細分，可以再分到戰略、技術、運營、人力資源。通常每個公司會有自己相對更加擅長的領域。

3.領域和領域之間也會有重疊

比如戰略諮詢，可能在工作中還會涉及到財務、人力資源的領域。

再比如人力資源諮詢，也會有需要做戰略的部分。

最後，基於對諮詢公司的了解，可以參考這個標準考慮可以求職的諮詢公司。

諮詢是個廣義的定義，硬要分的話：

只要客戶有問題就有相應的諮詢；

市面上有多少種職業應該就有多少種諮詢；

公司遇到多少種問題就有多少種諮詢。

大概可以這樣理解：

比如醫生：幫助你發現你公司的問題並治好你的公司

比如超市：出售各種案例和報告，客戶按自己的需求選購

比如教師：幫助你的公司學會一種新的技能（營銷、公關、管理、效率、成本....）

比如知心大姐：員工鬧情緒了。

比如律師：攤上事了！攤上大事了！

比如化妝師：公司需要一個好的公眾形象。

比如....

所以，每一個問題都有相應的諮詢人員，而因為問題的普遍性，很多公司遇到同樣的問題，但是因為個體的差異需要不同的方案來解決，這就是諮詢公司的專業領域的作用。

你要是找麥肯錫去解決一個稅收界定問題簡直不要太瞎。不如找稅務局門口開的事務所效果來的好。

這種問題去valut看看分類就行了，真的沒必要提出來，回答的更是各顯奇葩，大多沒什麼價值。

我認為你不需要以你接觸到的這幾個公司來代表整個諮詢行業，以「諮詢」字面上的意思理解即可。企業所有的職能模塊，乃至於子職能、子流程都可以諮詢，而且不僅僅是企業管理，商務禮儀、人際交往、心理健康，甚至是紅娘機構都是諮詢。

那麼從諮詢的內容上來看，大致可以分一分：

管理諮詢：如你說的麥肯錫、BCG，同時這兩家是以戰略最為出名的。

hr諮詢：這包括在管理諮詢裡面，知名的有hay、美世、翰威特……

財務諮詢：如四大會計師事務所

IT諮詢：如IBM、oracle這種導入解決方案的

……

不好劃分太明顯，麥肯錫也不僅僅只做戰略，IBM也為華為公司導入了IPD流程。

這些公司也不僅僅是提供解決方案，他們也有固定的行業報告、專業數據、測評、以及各類培訓課程出來，服務的方式很多，甚至是和多家企業協作，對管理學科進行研究並得出成果。

據說現在國內有不少諮詢公司扮演中介的角色，他們主要的團隊成員就是BD，拿下單子以後就交給外聘的顧問或培訓講師，賺個中介費

@黃詩卉說得不錯。目前主要還是依照業務能力進行劃分的，比如戰略諮詢、財務諮詢、生產諮詢等等。有的諮詢公司涵蓋好幾種業務，這種的一般就以它最擅長的進行劃分。

大多數人對諮詢行業充滿了好奇心，今天就讓我們一同走進這個神奇的行業，聊一聊關於諮詢行業的一些心得體會。

　　這句話我想我會銘記終生

　　也經常在那之後的各種場合里用這條標準來問自己是否覺得已經心安。即使是後來在美國讀商學院做作業時，跟一個做過投行的同學一組，除了搞定答題內容本身之外，也時常會互相修改格式以及表述的專業性等，因為如果這是在工作中，「這樣交上去，肯定會被老闆罵」。

　　但凡約定絕不可以遲到，但凡文檔絕不可以出現錯別字

　　我時常會想，如果是在軍閥時代出了這種問題，就可以直接拉出斃了，因為這些被認為是極其嚴重、不能容忍的失誤。

　　[值得託付的契約精神]

　　我想這是西方商業文化中最值得中國學習的地方。中國文化中並非完全沒有類似的價值觀，只不過在當前的實際操作中，這些只能成為笑柄而已。

　　以諮詢工作而言，是絕對需要以客戶利益為核心的。

　　為了保證自己的方案是獨立公正不受短期利益的影響，管理諮詢公司都是不上市的，因為不希望由於資本市場對短期業績的壓力而喪失提供獨立判斷的地位。

　　沒有客戶要求我們這麼做，但這個行業幾乎所有主流的公司都信守著這個對自己的承諾，至今已有七八十年了。

　　與這點類似，還有一個規矩就是，諮詢師不能利用職務之便，購買客戶公司的股票。當然對於諮詢行業而言，這點並不像針對金融業那樣有明確的法律規定，而且如果僅僅是你個人買了一些，其實也沒地方查去，但這依然還是一個明確的職業道德規範。

　　因為在諮詢工作中可以接觸到大量客戶企業的秘密信息，從而對企業的狀況與發展是會有更好的判斷的，如果因為這樣的便利條件去操作客戶公司的股票，那其實就跟貪污受賄沒什麼區別，都是利用職務之便為自己牟利而已。我以前聽過國內的一些諮詢師不僅這樣做，還把這種行為當成一種發家致富的經驗跟別人吹噓，當時的感覺真的只是四個字「沐猴而冠」。大致的意思是，大獼猴披上了人的衣冠，看起來跟人也差不多了，但其實最大的區別是，沒有接受過人類文明的教化。當然規矩歸規矩，具體執行起來肯定遠非完美，但至少別再拿出來說了行不行啊。

　　[永遠好奇的人生態度]

　　我變成了一個話嘮，應該就是被行業給培養的，因為職業習慣就是

　　凡事都要問一個so what，都要想知道root cause(根本原因)是什麼，可能產生的影響會是什麼。

　　比如剛上班的第一周跟一個資深的諮詢師工作時，分析一個行業，當時增速非常快，有年均30-40%，他讓我繼續去分析這個行業的drivers(推動因素)和constraints(制約因素)是什麼。我當時傻傻地說這麼高速地兩位數增長，會有多強的制約的因素呢?但他立即反問，那為什麼不是三位數增長呢?那事給我的印象很深，所以7、8年過去了，一直還記得。後來慢慢地在這個行業里也被熏陶出了這樣一種凡事必須思考的習慣。有不少人看過麥肯錫公司日本公司前任社長、日本著名的戰略大師大前研一先生的《思考的技術》，那就是

　　典型的諮詢師的思考習慣，也就是時刻不停地要想事情。

　　比如我自己走著或者坐著時就曾經瞎想，北京要修第二機場了，北邊和東邊都沒有地方了，只好選在南邊建，但會有什麼影響呢?影響只在北京一地嗎?這樣的大型機場，如果一個定位國際、一個定位國內，而且距離又有至少80公里這麼遠，那國際航班中轉國內航班估計會有問題吧。現在上海的浦東和虹橋之前距離遠，就難免會有這種麻煩，而且日本的成田和羽田機場也是這樣，所以會有一些歐洲人去日本的中小城市寧可選擇在韓國仁川機場轉機，也不飛去東京機場。那如果北京的兩個機場也成為類似的格局，會不會繼續加強韓國作為東北亞交通樞紐的地位呢?那該咋整呢?在兩個機場之間修一條專用軌道可行嗎?比如速度達到200KMH的高鐵，這樣可以保證半小時左右的通勤時間，基本可以接受。但這樣速度的高鐵每公里的修建費用要多少呢?至少也是幾千萬元，總修建費用又要數十億。票價要定多少?幾十年才能回本?

　　當然，以上都是一些胡思亂想，也僅僅只在實在閑得沒事，或者不容易利用的碎片時間段上才做這種思維遊戲。所以別誤會，平時該幹啥還是要幹啥。但不管怎麼說，這是這個行業給我造成的一個永久改變之一。

　　高屋建瓴的思考習慣。

　　我曾聽一個partner說，

　　戰略其實就是排序。

　　你所想得到的，基本客戶也想得到，但問題是，面臨的10個選擇中，哪些是最重要的，應該怎麼排序，每個各投入多少精力，這是戰略諮詢能夠帶來的價值。當然如果這些是由公司自己來做的話，這也是高手對決中分高下的地方。所以不僅是要把問題想全，還要始終在思考究竟哪個是最重要的，如何用3句話把目前了解到的情況和方案重點說清楚，每一次見自己公司和客戶公司的高層都可能是一次「電梯測試」(即在電梯從底到頂的至多30-60秒時間裡把最重要的問題提煉出來)

　　[嚴謹高效的執行能力]

　　這個沒辦法，因為睡得實在太少了，所以永遠要想什麼事情才值得做，哪些要優先做，怎麼更高效地搞定。所以判斷一個諮詢顧問是否已經從初級進階到中級的一個標誌就是看他是否還在使用滑鼠，因為至少對於絕大多數EXCEL操作和相當多的PPT操作，使用快捷鍵的效率將遠超滑鼠數倍，即使有時要用滑鼠，使用鍵盤上的小紅點也就夠了(當然對於中高層來講，這些技巧也就不重要了)。

　　在上學時，有一次聽諮詢相關的講座，主講人把一個示例性的工作計劃給我們看，大概100天的時間，工作計劃是制訂到每一天的，我當時覺得還挺吃驚，覺得這個有點離奇吧。但後來真正幹起來才知道確實是這樣，

　　都是先設定好最終的deadline和中間幾個大的milestone，然後往回倒推，任務具體到每天，小任務是以小時計算的，有時候更細，給你一個東西，規定45分鐘之內做完。

　　這很常見，每天都要review 2-3次，幾個月的項目，有大大小小几百個正式非正式的checkpoint，從來沒有出過問題，而且不是一個人，是整個團隊每個人都從來沒有出過問題，而且這些還都是在每天都平均工作到1-2點的情況下。雖然數年的工作中並非從沒有問題，但這種標準是在絕大多數情況下適用的，這也讓我對執行力有了基本的概念與了解。

　　[邏輯量化的思維模式]

　　這點已經說過很多次了，因為諮詢是用科學的方法來應對管理問題，所以邏輯推理和量化分析就是最基本的工作內容，這也讓我養成了用邏輯框架和量化指標來看待事物的習慣。

　　比如說什麼叫「大公司」，怎樣才算「有錢人」。如果說《財富》世界500強的話，入圍的門檻大致是年收入折人民幣約1500億元，而中國企業500強門檻則超過了200億元，而中國民企500強為近100億元，福布斯全球富豪榜一般統計的是個人資產在10億美元以上的人(即billionaire)，而在中國，福布斯則是排的前400，入圍門檻大概是40億人民幣左右。

　　此外，當然還有很多其他的東西，包括商業敏感度、職業技能、商業知識等等。當然，代價也是巨大的，既需要每天長時間工作，周末也時常加班，也需要經常出差，沒辦法陪家人。如果在諮詢項目上，一個很正常的工作時間是早上9:30-10:00左右開始工作，凌晨1:30-2:00下班，周末也許不需要加班，也許需要全加班。項目如果在外地，周日下午或晚上就要飛走，周五半夜才能到家，睡到周六中午才起得來，在家呆一天，又要準備走了。

　　所以年青時經歷這樣的生活還是很鍛煉人的，但時間長了，尤其是年紀長了而且有了家庭，這樣的生活想維持下去，代價就比較大了。

　　壓力最大的一次，是剛剛工作一年多就被派到一個很有挑戰性的項目上去，因為當時知識經驗能力都有限，所以每一天都覺得要做的東西太難了，實在搞不定(當然現在回頭看，也沒那麼嚴重，有時候是自己嚇唬自己)，每天都提心弔膽，精神高度緊張，而且那個項目還特別忙，周末也基本上沒有個人時間，就這樣過了4個多月的監牢般的生活，期間幾乎沒有任何娛樂。

　　當時經歷這些時覺得真的很難熬，但現在看來，也挺慶幸的，在年輕的時候畢竟有過一些不完全平凡的經歷。至少在做完幾個很難的項目之後，突然覺得能擔的事兒更大了，在又經歷了幾年磨鍊後，開始有點體會到「舉重若輕」是什麼感覺。至少現在不管面臨什麼挑戰，都還能在以嚴肅認真的態度應對的同時，講一些笑話。當然，在我最近一段時間已經修鍊成一個純粹的話嘮之後，扯淡這種事情就完全不在話下了。

　　最近總是接觸到年輕學生擇業的問題。其實究竟該選啥行業我也說不清楚，真是因人而異。但這讓我想起了曾經做過的一個鋼鐵行業的項目，

　　如果你確實不知道該幹啥的話，我建議年輕時選那些符合大趨勢，同時也可以給你被鍛造成一塊好鋼材的方向，當然也未必就是管理諮詢，優秀的且正值上升期的實業企業(包括high-tech/Internet等)也可以給你大量的富有挑戰性的工作。套用某名句：「凡是整不死你的，都是讓你更強大的」。

　　最後，關於諮詢公司面試，也就是著名的case interview(案例面試)，有很多準備材料，比如Vault出的case guide，以及歐美各大商學院consulting club往往都有case book。可以用來準備。

這是我的知乎處女作，我來認真回答一下樓主吧。

諮詢行業主要分為哪幾類呢？

由於各行各業所運用的知識和技能不同，所以其實每個行業都可以進行諮詢業務的輸出。但目前已經形成規模的諮詢領域主要有三個，分別是信息技術諮詢服務、商務諮詢服務和科學研究與技術諮詢服務。再根據國家統計局發布的國民經濟分類標準，這三類諮詢服務又可以往下進行拆分，大家可以參考一下文章中的圖片進行全面的了解。

這裡我主要講一下企業管理諮詢的服務有哪些，也就是圖中紅色框內里內容。包括了企業文化建設、戰略制定、組織結構設計、人力資源規劃、供應鏈管理、營銷策劃等等。當然每個細分模塊的服務還可以繼續往下拆解，例如人力資源規劃模塊又可以拆解為考核體系設計服務、報酬體系設計服務、溝通體系設計服務等等。

所以對於想進入諮詢領域的朋友來說，您可以先參考一下這幅圖，然後再根據自身的能力和興趣來確定想要進入的諮詢服務模塊並做好充分的準備。

各類管理諮詢服務的代表企業有哪些？

目前管理諮詢企業的發展方向主要有三種：

一種是各類諮詢業務全面覆蓋，比較典型的國際企業有麥肯錫、羅蘭貝格、四大會計事務所的諮詢業務等；國內知名的諮詢公司有和君諮詢、北大縱橫、正略鈞策等。

第二種發展方向是聚焦某個功能模塊，例如國際諮詢公司波士頓諮詢、貝恩公司都是主要聚焦企業戰略諮詢，國內諮詢公司榮正投資聚焦股權激勵，藍色游標主要聚焦營銷策劃等。

第三種發展方向是聚焦某些行業，例如國際諮詢公司久謙聚焦消費、醫療、技術、工業四個領域，奧緯諮詢聚焦金融行業策略和風險管理。國內諮詢公司漢博商業、賽普諮詢都是聚焦房地產諮詢業務。

（如果您覺得找到了答案，也希望您能關注我的微信公眾號」Job放大鏡管理諮詢篇「）

有人說過，世界上有兩種諮詢公司，一種叫麥肯錫和一種叫不是麥肯錫。

當然，麥肯錫在諮詢行業的領軍地位是其業務範圍決定的，一家以做戰略為主的諮詢公司，由於做的事情看起來涉及宏觀層面較多，便會給人一種高大上的感覺了。

類似做戰略諮詢老二老三分別是波士頓（BCG）和貝恩（Bain）。波士頓首創了許多自己的分析模型工具，如市場營銷中的波士頓矩陣等。。

另一種主流的諮詢為管理諮詢，著重關注客戶企業的operation方面，包括業務流程再造等等，目的是為提高內部運營efficiency,為客戶增值。

像埃森哲這樣的公司，結合了管理諮詢和IT解決方案實施。比如前期由管理諮詢團隊提出整體的戰略規劃，後期由IT團隊跟進實施ERP，SAP上線等。

其他一些分支如財務諮詢，如PWC下面tax和Advisory（獨立於審計），以及四大人力資源諮詢　翰威特美世 Hay等

我在網上曾看到過一個關於諮詢公司的分類，大概分為以下幾種

Defense Consulting
Economic Consulting
Energy Consulting
Financial Consulting
Health Care Consulting
Human Resources Consulting
IT Operations Consulting
IT Strategy Consulting
Management Consulting
Operations Consulting
Public Sector Consulting
Retail Consulting
Strategy Consulting

說的全是外資的。中國國際工程諮詢公司這種體制內大佬和它們不是一回事

幾位前輩說的大體不錯，但有一些小小的錯誤。比如德勤諮詢其實不是四大，而是與德勤會計師事務所分開的兩個公司。德勤諮詢的業務包括以上所說的SO，HC，IT。所以這三類也是諮詢行業的大致分類。

國內諮詢公司很多，主要分為，管理戰略諮詢、市場信息諮詢、社會經濟諮詢、財會審計諮詢等。以下是市場信息諮詢比較有名的：

說白了就是一個關注於人才（麥肯錫），一個關注於方法（BCG）。

公司管理和戰略調整、分析公司運營數據給出改善方案，這些只是諮詢業的一種功能，領域的話還是分好多種的。不同的公司擅長的領域也不同，像管理諮詢類的麥肯錫，技術諮詢類的埃森哲。國內目前移動互聯網行業發展迅速，在這方面諮詢領域實力拔群的也數艾媒了。因此諮詢業的全景並不是說以一兩家為基準的，而是百花齊放，各有千秋的景象。

目前最好的企業是品牌諮詢+品牌創意+數字營銷，因為歐賽斯就是這樣定位的。

歐賽斯渴望與眾不同。

歐賽斯渴望成為立意高遠、格局宏大、思維深邃、洞察深刻、商業敏銳，渾身上下又充滿了創新的氣息的公司。

歐賽斯研究的是新時代背景下，面向新消費者，在媒體環境下的品牌及營銷突破之道；

1、泛90後消費群體崛起，消費升級的背景下，消費者主權大幅度提升背景下的品牌及營銷突破之道；

2、品牌傳播發生深度變革，傳播主陣地從電視端向移動端轉型時代背景下的品

牌及營銷突破之道；

3、品牌傳播背景噪音指數級上升，消費者品牌接觸點大幅度增加的時代背景下

的品牌及營銷突破之道；

一個以產品為中心的時代坍塌了，一個以消費者為中心的時代到來了，世界的變化比想像得還要快，商業模式迭代的速度正在加速，一個通過新思維、新策略、新創意、新營銷用突破性的想法在新時代創造大品牌，成就新冠軍的時代到來了，這就是歐賽斯要做的所有事情。

歐賽斯不認為自己單純是一家策劃公司，或者說是一家創意公司，或者說是一家數字營銷公司，歐賽斯更願意認為自己是一家戰略與技術驅動型的品牌諮詢創意公司，歐賽斯認為當諮詢顧問懂得創意的時候是偉大的，歐賽斯認為當品牌開始擁抱數字化手段的時候是偉大的，歐賽斯是認為當嚴謹的商業邏輯與腦洞打開的創意發想相結合是偉大的，歐賽斯認為系統化的品牌諮詢與最前沿的技術相結合是偉大的；歐賽斯立志於用前瞻性的視野、時代發展的高度、對商業深刻的理解及洞察構築歐賽斯獨一無二的方法論體系。

歐賽斯渴望用領先的思想、正確的方法及多元化優秀的人才武裝自己，歐賽斯努力工作、深度學習，歐賽斯開放、共享、迭代、跨界，建立一個「以奮鬥者為本」的學習型組織，打造一個「不斷迭代、兼收並蓄」自我更新的知識管理體系。

歐賽斯認為要達到以上目的，需要實現統一及多元矛盾統一。統一即六大統一：價值觀統一、文化統一、方法論統一、形象統一、管理統一、財務統一；多元即人才多元、團隊多元、策略多元、創意多元、風格多元、設計多元。

歐賽斯認為思想是戰略、策略、創意及設計背後的根本源動力，思想產品及成功案例是歐賽斯的追求目標，也是本質。

世紀90年代末，當第一批小型合夥制公司試圖在中國以「諮詢公司」的名義註冊時。自那以來，中國的諮詢公司發展得有些過了頭。我國諮詢業和改革開放同時起步，由中國企業聯合會開創了這項工作。通過學習與引進國外研究諮詢的理論與方法，結合中國的國情及企業的實際情況，開展企業研究諮詢。逐漸形成了以零點諮詢、中為諮詢、賽迪諮詢等較為知名的調查研究諮詢公司體系。但目前我國諮詢業發展時間非常短，和西方研究諮詢業的發展水平有大的差距。總是不能形成專業化合作化的集團作戰行為。西方諮詢業已發展到以客戶為軸心提供個性化紮實的服務，而國內諮詢業的人才結構、知識結構還不能承擔國際化複雜的業務，零散資源亟待整合。近幾年中國諮詢公司不斷快速發展，規模不斷擴大，並積极參与到全球市場競爭。譬如中為諮詢的研究成果和解決方案已經應用於5萬多家企業，涉及機械設備、工控電子、信息通訊、旅遊酒店、家電家居、文化傳媒、化工化學、醫療醫藥、能源環保、公共事務等領域，並向海外市場拓展。中為智研根據國家統計局數據資料整理，2012-2016年中國專業管理與諮詢公司產業發展規模：

數據資料統計範圍註明：組織管理服務包括企業總部管理投資與資產管理、資源與產權交易服務、單位後勤管理服務、農村集體經濟組織管理、其他企業管理服務等；綜合管理服務包括園區管理服務、商業綜合體管理服務、市場管理服務、供應鏈管理服務、其他綜合管理服務等；諮詢與調查包括會計、審計及稅務服務、市場調查、社會經濟諮詢、健康諮詢、環保諮詢、體育諮詢、其他專業諮詢與調查等。

數據資料來源：國家統計局、商務部

作為知識密集型產業的諮詢業，在中國經濟生活中的作用會越來越突出。目前我國正處在經濟轉軌，工業化進入第二階段，加上全球化、信息化撲面而來。從生產經營到資本經營，由產品經營到品牌經營；可使用的成長工具、擴張工具、競爭工具更多，組合工具更多，難度更大，專業要求更高。全球化、信息化更是加劇了這種趨勢。如：如何合理的利用信息化手段；如何有效利用國內外兩種資源兩個市場等。中為諮詢認為複雜的情況使越來越多的企業難以獨立應對，這時要在競爭中獲勝就客觀的需要引入「外腦」，利用外部先進的智力成果。面對時代發展，我國諮詢機構和諮詢人員要培育和形成自己的核心產品,譬如規劃設計成果、戰略定位、策劃方案、調查研究報告成果等，迅速提高諮詢技術的價值和實用性。諮詢機構和諮詢人員在諮詢實踐中要秉持「頂天立地」的原則。所謂「頂天」，即諮詢人員必須了解和掌握管理理論和管理實踐的前沿脈搏；所謂「立地」，即諮詢人員必須深入企業實際，參與企業管理的實踐，在實踐中才能真正幫助企業解決實際問題，這樣也可以提升自己的諮詢能力。此外，還要遵循「宏觀把握，中觀設計，微觀操作」的原則。