如何評價鄧德隆對雷軍小米戰略已偏航的觀點？
以下節選媒體對鄧德隆採訪：
根據定位理論，實施品牌延伸，長期來看將導致顧客心智認知混淆，模糊品牌認知，最終破壞品牌苦心培育的心智資源，使品牌貶值。 在鄧德隆看來，尚未達到行業領導地位的小米，這時候貿然將品牌延伸到平板、電視、路由器等領域，甚至做起了智能家居，都以單一品牌全覆蓋，這樣做的後果就是——在各條產品線發力越猛，消費者對該品牌的認知就越模糊，提起小米卻沒一個清晰的"做什麼"的印象，對品牌的根系破壞就越厲害。 他進一步指出，如果品牌在潛在用戶心智中已經被定位為"便宜貨"，這時候再推出高價產品，已經嚴重違背了潛在用戶的心智定位，是很難成功的。原文鏈接如下： http://m.sohu.com/n/408297908/:請問此定位理論對目前小米來說運用是否恰當或者有值得探討之處。
這年頭，創造了億萬市值的企業家都在忙著做事、做產品；而一些屁都沒做出來的人，卻在不停的指點江山、指手畫腳。
然而小米就是要做智能家居，那個人沒讀懂小米的戰略，就說他偏離的。就像學霸提前學了之後的課程用拉普拉斯變換解了一道題，學渣義正言辭的說，你這樣求是不對的，你並沒有提前告訴我你學過，你偏離了現在所學的知識
舉個反例：三星，騰訊。小米做的電視廣告從來沒強調過只做手機，小米更像賣軟體的而不是賣硬體的，定位理論從來就不是很適合互聯網，因為定位理論是分析了傳統銷售而提出的經驗，消費者一旦購買了商品，營銷的使命就已完成。同一品牌不同品類產品之間沒有任何聯繫，這時候消費者印象和專註主營業務就尤其重要。互聯網平台類公司，如騰訊，講的是用戶粘性，軟體拓展的成本很低，可以由點及面，慢慢擴大軟體服務範疇，加強不同軟體產品之間的聯繫，用戶使用不同軟體產品只需一個賬戶，對於用戶而言，其實所有產品都是「一件事物的不同表現」。即便是文中提的淘寶，和天貓的品牌區分度也不高，和支付寶倒是區分較大，但做出區分的原因是支付寶的定位是公開的支付平台，而不是僅僅適用於淘寶的附屬業務。當年專註運營商坑爹機的華為，現在溢起價來照樣沒有歷史包袱。所以說脫離適用環境談理論是耍流氓。我們讓時間去驗證吧。
嗯嗯，說的太好了。
小米已經完全偏航，馬上就要不行了。請這位因為我孤陋寡聞而完全沒聽說過的大師，為了中國製造業和科技行業的未來，別發大眾文在網上賺口水，還是把你的觀點好好的，全力的兜售給任正非、余承東、楊元慶、賈躍亭、郭德英、羅永浩……等等暫時還沒有偏航的手機公司企業家吧，告訴他們，小米不行了，小米偏航了，小米已經很難成功啦！
請他們為了自身的前途，為了企業的發展，為了中國人民乃至全世界人民能夠有不偏航的好手機用，請他們千萬別再學習小米了。小米做東，就請他們做西；小米向南，就請他們奔北。
小米全是錯的，真的，全是錯的！！！
因此，請諸君把小米放了吧！讓小米自生自滅去吧！
祝福其他所有友商，在正確的，不偏行的道路上，堅定的走下去，越走越遠！看得出來鄧德隆傳統行業的諮詢大師，只是在互聯網行業目前沒有任何業績，可能他想在在互聯網行業獲得客戶資源而已！百度百科——全球最大中文百科全書_特勞特（中國）戰略定位諮詢公司總經理， 「定位之父」特勞特先生全球合伙人。師從「定位之父」傑克·特勞特先生十餘年，一直致力於在中國倡導並實踐特勞特的定位理論，被譽為「中國定位第一人」。著有《2小時品牌素養》、《中國企業如何定戰略》等暢銷書。鄧德隆先生深研定位理論近20年，具有極其豐富的實踐經驗，曾協助多家企業確立定位，並制訂品牌戰略，如加多寶集團（原王老吉涼茶）、東阿阿膠、勁霸男裝、香飄飄奶茶、西貝餐飲、烏江涪陵榨菜、大長江集團（豪爵摩托）、方太廚電、張一元茉莉花茶等業內領先企業
所謂定位，就是令你的企業和產品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌。
——定位之父傑克·特勞特
定位就是在顧客頭腦中尋找一塊空地，扎紮實實地佔據下來，作為「根據地」，不被別人搶佔。
——定位之父艾·里斯
所謂定位，就是讓品牌在消費者的心智中佔據最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。這樣當消費者產生相關需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是說這個品牌佔據了這個定位。
——特勞特（中國）定位諮詢有限公司總裁鄧德隆
很明顯以上三位對於「定位」的見解是有差異的，其中對能夠解釋小米的品牌延伸不僅沒有違背定位理論，恰恰利用定位理論最成功的，就是"在顧客頭腦中尋找一塊空地，扎紮實實地佔據下來，作為「根據地」，不被別人搶佔。"
小米搶佔的這塊根據地就是「好產品+性價比」，小米所有的產品基本上沒有一樣是業內最棒的，但是最起碼都是合格產品，有不少優秀產品，而價格基本上在「品牌」中是最便宜的，那麼消費者在要體驗一種新產品時，合格的產品+低廉的價格=最低的選擇成本+最低的機會成本，就是最優選擇不是嗎？看了一下提到的定位理論「成功案例」：王老吉、香飄飄奶茶、勁霸男裝、九陽豆漿機還有長城汽車，他們唯一共通的特點就是產品優質，再無其他共通，那麼這其中鄧先生的諮詢公司起到的作用在哪裡？你不讓王老吉生產王老吉可樂？你阻止了香飄飄生產卡布奇諾？還是讓長城汽車生產F20戰鬥機的夢想付之東流？顯然鄧先生的諮詢公司僅僅做的是公關與廣告，和定位理論本身壓根就沒啥關係，就算有那麼一丁點關係，也是由這些企業所在行業的特性決定的，就是衍生品與原有優勢很難有直接關聯，進入其他市場的阻力不會因為你之前多牛逼而減少，而小米是互聯網公司，在數據爆炸的時代，想知道一款電子產品的配置與價格乃至真實體驗太輕鬆了，消費者只要他想了解，他的信息基本上是全面的，所以消費者的想法也不會失去焦點。中國都已經崩潰二三十年了，小米偏離個方向算啥？華為一開始也不做手機，聯想這個搞電腦的都扎堆搞手機了。連小而美的魅族都玩路由器、耳機玩的不亦樂乎，為什麼小米就只能抱著手機不放？電子產業都是一通百通，放著國內第三大電商的招牌不賣點別的東西，對不起那400億$的估值嘛。以手機為中心，把衍生產品做完，小米的同心圓產業做的還是很有條理的。別聽那些媒體瞎嗶嗶
有能力的人只會一直做事，沒能力的就會瞎BB。
這個問題大家關注下edison商業實驗室的文章，我覺得講的很清楚了。主要是關於垂直的問題，鄧德隆可能犯了過度垂直的問題。
我把他的文字粘貼在這。文章 「想清楚這十個問題再去做O2O 可以省下1000萬」 在他公眾號edisonlab里，不好貼鏈接。
Q3: 所謂的細分領域市場垂直切入，究竟應該垂直到什麼程度？
現在的創業者就算沒看過讀者也都看過《定位》吧，作為20世紀最偉大的營銷理論，定位誕生於大約40年前，那個電視剛剛發明的年代，特勞特老師怎麼也想不到50年後會誕生樂視這種奇葩公司吧。在互聯網時代，定位上的很多內容是有很強的局限性的，比如一個最常見的陷阱：過度垂直。
定位最推崇的一個品牌下面只有一款產品，甚至做到品牌即品類的方案確實是佔據心智資源的最佳途徑，但是怎麼會料到互聯網產品這個生態體系和高頻打低頻這麼厲害呢？
什麼叫生態體系？你要是在一個電腦上裝個360的安全衛士，卻安了獵豹瀏覽器，騰訊電腦管家，百度助手，你看它們幾個每天不打來打去折騰死你的電腦的。
高頻打低頻就更簡單了，易到用車起步夠早，市場夠細分，定位夠清晰吧，還不是被同時做計程車，快車，專車，順風車和代駕的滴滴打的一敗塗地，只好賣身給樂視。一個軟體就能滿足我的全部用車需要，為啥還要再下一個專車軟體？我現在毫不懷疑另外一個定位更精準，但最終必然要被滴滴屠戮的品類，就是E代駕等一系列代駕軟體。
過度垂直不好，但是做成58同城那樣的全品類平台更不好，你看連姚勁波自己還是單獨推出一個58到家嘛，何況初創公司也沒機會上來做那麼多的品類。綜上，一個理想的O2O平台的垂直程度，是滿足同一批用戶的幾類相似需求。比如百度外賣，已經發展到了快餐，正餐，水果，超市購，送葯上門（那些只做送葯上門的App肯定死翹翹了）等等一系列和外賣相關的業務，但它絕不會順便賣個機票，這在我看來就是一個理想的O2O平台的垂直程度。河狸家要是一心一意終生只做美甲，那雕爺就應該是我徒弟了，美甲只是它的切入點，就像滴滴的計程車一樣，高頻的品類拉起流量，然後迅速擴大範圍，再用高頻打低頻幹掉過度細分的對手。
總結起來就是，O2O平台不能過度垂直，而是應該用一個高頻細分品類切入市場，侯然去滿足同一批客戶的一大類相似需求。
題主認真的問了個專業問題，下面那麼多情緒化的回答。我有幸和鄧先生和他的團隊有過接觸，看到大家這麼多的評論也是很有意思，我們反對盲從任何理論，我們只需要有用的不需要有道理的東西，不過定位理論還是有實戰基礎的，且聽我慢慢道來。首先，第一個概念商業的本質是競爭，核心的邏輯是因為商業環境的變遷導致由原先生產驅動到現在產能過剩後的營銷驅動，背後的邏輯是供需關係變化導致的供需雙方強弱勢的轉變，其次互聯網推平了很多東西，大部分的產品和服務只要你的競爭對手想要都能基本做到同質化，所以技術和規模的競爭壁壘已經在資本和信息扁平化面前不復存在了，只有品牌即消費者心智是無法被剝奪的除非你自己破壞。到這裡為止基本大家都能大部分認同。所以定位怎麼定不是孤零零的一個企業自己決定的！核心是基於你的競爭環境和資源！！！！ 背後的邏輯在於企業的精力和資源是否和一個區域能和細分市場的對手干架，換句話說康師傅和小米做生態也好多元化也好都沒問題！核心在於競爭環境！！！在50年前以前一片空白的時候消費者沒有選擇你是壟斷你想360行全做都沒問題，或者你企業資源和精力假設是無限大你做360行也沒問題，放在人身上來說你左手學了降龍十八掌和左邊的人拼掌力，右手舞著獨孤九劍個右邊的人比劍術，左腳還在踢後面的人拼腿力，這些本身都沒問題！！！！！只要你的對手夠弱或者對手也像你一樣，康師傅和統一餅乾紅茶綠茶奶茶什麼都做，大家各退10步，這還是只是在討論運營層面的一些問題還沒涉及單品牌心智。簡單來說小米做生態本身沒問題，不然他就得四面受敵，只要他精力守得住每個細分品類的市場份額，這是個理論上得辯證問題，貪多嚼不爛，從智能手機上市場份額被華為蘋果oppo壓制希望從另一個業態上彌補，可是損耗的品牌認知的勢能，也許有人說小米的認知是同品質性價比最高，不錯的確有部分米粉有這個認知，不過跳出來從一個百年企業的歷史維度去看，10年以後這些00後還會有這個認知嗎？因為它背後的操作邏輯是以小米高性價比手機細分領域切入市場培養了米粉後再進行多元半徑的業務延伸，多元經營也要有個半徑，當他慢慢失去能夠撕開市場口子細分品類的時候也就失去了做生態的一切，所以做不做生態的邏輯就是小米能否仍然用手機撕開米粉保住份額，如果守不住就沒有後續的東西，蘋果全球最值錢的公司都沒見他bb生態賣什麼無人機，電動車，插座什麼的，看看哇哈哈現在，做的商業地產什麼東西，所有做多做少做生態與否背後就是你的競爭環境和自身資源！！！定位的操作4部曲，分析競爭環境繞開對手強處尋找空檔，再分析企業長處思考定位，然後制定匹配戰略的運行陪襯圍繞定位打，不停用勢能和信任裝來提升品牌，所以定位理論是有用，但不全盲從，定位對創業型公司在競爭中脫穎而出建立認知有幫助，但認知不代表認同，如何尋找到品牌品類的細分垂直粉絲再製造勢能是一很複雜的系統工程，，因為它是宏觀戰略層面的東西，不確定因素在戰術支持層面變數太多了，成王敗寇，誰能說得清？
現在看起來，他的理論是對的，雷軍也承認紅米把小米拉的更低。小米的理論是做生態，但是，在目前的市場，有品牌延伸的品牌，一定是干不過該領域的專家品牌的，比如小米進入空氣凈化器，即使低價，即使所謂什麼互聯網使信息對稱，但仍然干不過這個領域的飛利浦，也可以遇見，進入微波爐領域，大家首選還是格蘭仕，進入空調領域，人們更多的還是會選格力，同樣，格力做手機，結果也能預料，這就是心智的作用，蘋果的例子，沒有什麼借鑒價值，因為他是世界上那十萬分之一的品牌，在大多數領域，都是頭部力量。沒什麼好比的，反過來，大家看看聯想，第一想法還是電腦，但是，聯想手機是個什麼鬼，符合心智嗎？你能想到他嗎？他的實力不行？在市場上挖不到人？不說了，實質產品打造重要，但摸索消費者心智，其實更重要。撼山中賊易，撼心中賊難！
2016年中國智能手機市場冠軍易主，OPPO首次奪冠，出貨量年度增長率高達122.2%；緊隨其後的第二、三名分別是華為和同樣在2016年實現爆發性增長（出貨量年增長96.9%）的vivo；蘋果位列第四名，但出貨量同比下滑了23.2%；而2015年國內智能手機市場的銷量冠軍（IDC數據，下同）小米，則在2016年出貨量排名退到了第五名，同比下滑了36%。
今天來看他說的還是有道理的。定位本身是不怎麼贊成多元化的發展模式，因為多元化發展會分散企業的資源和企業家的專註力，機會很容易翻臉變陷阱，因此倡導集中經營。具體參見艾里斯的《聚焦法則:企業經營的終極策略》。因此對小米的發展模式提出質疑沒什麼不可理喻的。 作為企業家，其實多聽聽不同的異議沒什麼。大家也不用替雷總跳腳怒喝。 個人認為，小米的基石在於米粉，業務是否多元化並不是最重要的，雷總所做所為的出發點和落腳點的是鞏固和壯大米粉的隊伍。米粉之於小米，如同果粉之於蘋果。 離開特定的客戶群體的需求開發談發展都是緣木求魚。 現在小米麵臨最大的壓力在於邊緣米粉，或者還談不上米粉但依然使用小米產品的人是否會成為真正的米粉，一如既往的在未來全力以赴的繼續用鈔票給雷總投信任票。 其他友商的快速發展搶佔了很多這類的用戶，一旦被其轉化為自己的粉絲，那麼猛虎也架不住狼多，一旦小米用戶數跌落的很厲害那麼就真的可能變成心比天高命比紙薄了。 無論如何感謝雷總對手機行業的變革的貢獻，預祝小米生態圈能夠早日形成整體的競爭力。希望咱們中國早日出現比肩蘋果這樣的企業。
你來告訴我。
除了小米之外，蘋果，三星，微軟（？），華為，LG。這幾家出貨量大的手機商誰是專門做手機的？？國內聯想，中興，TCL和樂視自不必說。連OPPO都還做藍光機，步步高還做點讀機呢！符合這專家口味的恐怕只有魅族，金立，酷派和鎚子了吧？！祝好。
我覺得定位對於公司來說要分階段，創業時期實力弱小，必須集中所有力量於一個點才能有所突破，這個時候必須聚焦。當公司在一個點上取得突破性成就處於行業領先位置的時候，就應該考慮開拓新產品了，因為任何產品都不會永遠處於上升通道，一般都拋物線發展的，無論從危機預防或開拓進取的角度都必須進行理性多元化發展。針雖然號稱能刺破天，但它成之在尖，失之在細，稍微風吹草動它就折了。理性多元就是要慢慢增粗，不能不增粗，也不能太快增粗，如果多元化速度快到與自身實力匹配不上那麼就是左傾機會主義，冒險主義，如果實力能夠拓展新領域而固守一隅，那麼就是固步自封，就是右傾投降主義。內戰時期，紅方弱的時侯是分而治之各個擊破以殲滅有生力量為主，強的時候就是全面反攻。總而言之，要看自己能投入的實力是否強於做好事情需要投入的實力，我們應該而且必須用鋒利的尖刀朝老虎眼睛刺去，但我們並沒有必要發動千軍萬馬去踩死一隻小螞蟻。
照他的說法，Sony、雀巢、娃哈哈、康師傅、三星、無印良品。。。。。。
以上這些加上省略號的那些，都走偏了？如果這話是蘋果ceo，谷歌，馬雲這類比雷軍牛逼或者同檔次的人說出來，那就可以去討論是不是真的，其他那些比雷軍差一堆的人說出來，嘩眾取寵而已，他就巴不得雷和他撕逼，然後他就出名了，反正只要雷做什麼，他肯定就反對什麼的，不然怎麼吸引眼球。
ps：米黑，但是剛剛下單小米盒子。如果他給大家的印象不是便宜，而是小米的東西性價比都不錯，值得買，那麼他出高價格產品時大家或許也會覺得，小米出這個不錯，值得買
定位理論本身算是不錯的營銷學理論，但不是哪個行業都能隨便亂套啊。
我就說一點，《定位》這本書里對三次科技革命原因的分析，任何一個理工科的人都會笑掉大牙，誰看誰知道！沒有數據推動的一切諮詢都有耍流氓之嫌。互聯網時代企業運營最大的特點就是數據推動。互聯網公司的數據分析的深度，傳統的諮詢人，例如特勞特，波特這類「大師」是理解不了的。沒有不敬的意思，「國王已死，國王萬歲」。這已經是兩個時代的對話了。小米一直說自己是互聯網公司，慢慢大家習慣了，這話也不提了。因為這個圈子裡，互聯網公司已經不是特點，而是基礎。說實話，小米通過他的手機、rom 、論壇能夠獲取的用戶邏輯比我們想像的要深的多，基於此的業務延展策略沒法保證絕對成功，但是比鄧大師還是要好一些的。
定位理論不能一味盲從，
決定成敗的並非品牌延伸與否。而是好的產品。小米如果在品牌延伸上做的足夠優秀，（最好的產品，極好的創意等等），我完全相信消費者的認知可以在教育。雷軍在頭疼, 可雷軍手下養的那幾條假虎威的狐狸跳得比誰都hi
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