OKRs 整個流程是怎麼走？

01-09

okr有三個層面，個人、團隊、部門。但是具體實施起來是怎麼做？像類似美工這種，他的目標又是怎麼定？

首先這個問題有點太大了，簡要說說我的淺見:)

就公司、團隊、個人三個層次來說，OKR 分別表達的是什麼：

公司：OKR 是管理層向整個公司表達近期想要著重做的事情，還是開拓新的領域還是深耕現有領土？
團隊：OKR 是團隊 Leader 首先需要考慮的問題：為了公司的 OKR，自己的團隊能做什麼；除此之外本團隊想做的緊急而重要的事情；
個人：除了綁定公司和團隊的 OKR，自己還想改變和挑戰什麼，為什麼？

執行時的幾個關鍵點：

自上而下：公司和團隊的 leader 需要明確自己想要的 O 是什麼？更重要的是為什麼有這個 O？然後是各項優先順序，至於 KR 可以多種多樣；
需要遵循SMART原則：任何一個同學都能看懂你的 OKR，特別是跨部門的同學；
強調產出(Key Results) : 所謂產出導向就是關注做事情的成果，而不僅僅關注事情做了沒有；
及時調整：定期排序，調整優先順序。

收益：

OKR 公開之後，每個團隊和個人都能清楚夥伴們在做什麼，避免浪費，借力合作。
每個人的精力是有限的，對應到團隊和公司也一樣；OKR 更多會是作為一個管理方法或者溝通的工具，經常打開 OKR 看看，讓大家都在一定時間內在一致的方向上專註努力。

對於美工：

綁定到公司、部門的OKR，對應於她的 JD ，她需要做什麼？
除此之外，還有什麼是部門、個人迫切想改變和挑戰的？比如科學的評價體系、如何提升效率。

歡迎拍磚

公司的目標決定了團隊的目標。

團隊的目標決定了個人的目標。

個人在制定目標時，應該參考公司和團隊的目標，使個人的目標與團隊以及公司的目標保持一致。

雖然美工往往不是團隊或部門的核心業務，但制定目標的時候也應儘可能與團隊和公司目標保持一致。

例子

公司的目標是XX產品季度銷量達到XXX萬元。那麼美工的季度目標可以制定為：

O：美化及包裝XX產品，提高用戶對XX產品的接受度。

KR：製作16頁的32K宣傳冊一本【XX月XX日完成】。
KR：將產品的主頁和一級頁面的風格統一成XX樣式（更專業、更友好）【XX月XX日完成】。

注意事項：KR必須量化，既有數量，又有時間要求。

關於OKRs的流程如何做，其他答案已經寫的很詳細了，這裡我主要補充幾個被遺漏的重點問題，它們才是整個OKRs體系得以運轉的核心。

1、KRs是可量化的

OKRs是建立在評分機制上的一種偏嚴謹的工作考核方式，因此一般情況下，KRs的設立需要加入時間與數量作為衡量評分的標尺。

比如說：今年1月底之前，活躍用戶增長1000人。

2、KR是由實際執行者自己設定

通過自己設定KRs的方式，讓底層員工參與項目發展中來，提高工作的積極性和責任感。

3、設立有挑戰性的目標

說到目標的挑戰性，就不得不說OKRs的評分機制了。

有別於其他類型的管理方法，OKRs不以任務完成度作為審核標準（沒有完成與沒完成這張的概念），它的所有審核都是靠評分來驅動。

完全沒進展是0，完美達成就是1。

所有的任務都會在0~1的區間內打分，但實際上，由於目標本身很難達到，一般情況下KR的評分都在0.5~0.7之間徘徊。

應該不用我解釋了，這也是提高工作效率的一種方式。

4、個人的OKRs全公司範圍可見，評分規則由實際執行者與LEADER雙方商議決定，達成共識後方可執行

這是為了避免管理方與執行方目標工作量認知不一致的問題。

比如月末你的幾項KR評分都達到了1，你覺得是自己辛苦工作在評分上的實際反應，而管理者可能會覺得是因為初期目標設定得過於簡單。

所以說前期對於KRs設定的溝通非常重要。

有了這幾點做保障，才能使你的OKRs真正有效。

OKR是自下而上！！！

OKR是自發的，不和績效關聯的目標管理工具。有了這個前提，就肯定是自下而上啊！

不過底層員工自下而上制訂OKR肯定是個失控的結局，達不到老闆的預期（不知道是不是因為這個，上面兄弟所在的公司改成自上而下），我們公司當時做出了下面的改動。（公司層級 CEO&>OM&>TL&>普通職員）

OKR分季度和年度。審核通過後不能修改，所有人的OKR都是公開的。

1.CEO做出整個公司的年度OKR。

2.team成員寫自己感興趣的季度OKR。

3.team leader根據CEO的OKR審核成員的OKR，並且談話，使其OKR更貼合公司的大方向。

4.team leader寫OKR

5.部門負責人審核OKR，並約談team leader。

6.CEO審核並約談

再說下OKR的寫法吧！

O就是你的努力目標（有一定難度的挑戰，並且有衡量標準），KR就是來支撐你怎麼完成的（在什麼時間節點用什麼方法去做）。我的經驗是：O=你能完成的量*2KR=時間+方法

上面是我們公司的OKR使用方法和一些細節，當時作為OM一起參與了方案的定製，和工具的規劃。

再強調一下為什麼是自下而上！！！首先申明這個一點是不能改變的，否則就不是OKR了。

OKR是員工自發的，並且可以寫一切你想達到的目標。推行OKR之前，要讓員工了解目標管理的好處，並且這個目標不是為了公司，而是為了自身的成長。比如：你可以寫這個月要看3本關於會計的書。如果員工本身是會計，那麼自身的提高，也直接為公司做出了貢獻；如果是程序員寫看會計書，那麼可以了解員工的想法，並做出應對。

我的初步理解是OKR是以目標管理為基礎，並協同大家共同完成目標的方法，在互聯網企業，我的理解是應該為完成目標提供時間的靈活性，不要定到那時點必須完成什麼，而是一個時間段完成什麼，成果是什麼，評價標準是什麼。

說白了就是老一套目標管理加360，混搭炒個新概念，真在中國文化背景中使用問題不少。

我就不明白了。。。

為毛非要整的真多高大上一樣。。

說白了不就訂個目標，然後按著目標幹活兒么。。

每個層級的人訂個未來的目標，寫寫咋實現。。

這個o那個r的有啥用。。。