你對獨立項目之外的設計、用研部門怎麼看？

01-09

類似於騰訊CDC這種的。
其他形式例如UED、UCD中心，產品研究院等。
思考來源於這個問題下的一些答案。騰訊 CDC 真的解散了嗎？具體原因是？
如果覺得這種形式對對業務幫助不大，如何改進調整呢？

拿我的經歷來說，最開始設計師是歸在產品部門下，然後隨人員增長，有了獨立的設計組，再然後，就有了獨立的設計部門。

因為設計師的人員逐步增長，需要有專人來管理。同時，項目的數量也在逐步增多，需要統籌設計資源，合理分配。另外，設計師在做項目的同時，也需要通過交流，培訓等方式來提升能力。這些都是獨立的設計小組或者部門才能做到的。而且，設計師有一個相對獨立的環境來做設計，在設計創新方面會有一定的優勢。

當然，任何事情都有不利的一面。獨立的設計部門有如上的好處，也有下面的弊端。

1）設計師可能會支持不同的項目，對產品的認同感和關注度當然沒有全力支持一個項目高。

2）因為考核的問題，設計師可能會更多的考慮如何在設計專業度上出彩，也就是說可能做出來的設計不接地氣。

其實，很多公司會採用井字的管理辦法。在專業和個人發展方面，由設計部門負責。在項目方面，設計師會固定的支持某一個或一些項目。同時在考核方面，會有專業和項目業績兩方面的權重。

謝邀……我覺得我沒資格回答這個問題，就拿我個人經歷隨便說說吧。
產品組更接地氣，設計師的歸屬感和成就感更強，對產品也更有主動意識，有利於產品的質量保證。但放長遠來說，有些小的產品組就一個UI一個GUI，設計師的自我成長和專業交流很受局限，再加上PM和程序的意志反饋……基本上很難保證長久基於設計的獨立思考……

設計中心呢，就相反。對於設計師的專業素質與成長有著很好的作用，設計師的相互溝通與資源分配更加便捷。壞處也很明顯，PM和UI一個在六樓一個在十八樓見一面都累死溝通不良是硬傷。所以在很多設計中心採用的辦法是把設計師直接外派到產品組（但這樣還是不能保證KPI的一致）。

總之各有利弊，作為我自己，我熱愛CDC，通過我自己個人的努力我可以做到和PM關係良好合作愉快，可在產品組的時候，就是因為過於愉快……覺得自己獨立思考的能力越來越弱，大部分的時間不是在滿足用戶的需求而是在滿足產品經理的需求……當然這是個人的看法，對公司來說怎麼樣我一個小朋友解答不了，我覺得其他的大咖們說的挺好的。

這種情況下，不能單純地說好或者不好，只有合適與不合適。

1. 對小公司來說，設計團隊不適合獨立出來。

常見的小公司基本都是設計人員直接歸屬於研發或者產品團隊，跟隨實際產品項目來執行工作。

優點：

對產品的理解比較深刻
有認同感把產品當作自己的孩子來努力（另一個原因是大多時候設計師的kpi依賴於產品整體表現）
從產品到設計再到實現整個環節效率非常高，略去了許多資源協調扯東扯西的過程
同時很大程度上設計師和研發同時依賴產品的指揮，所以最終出來的產品能最大程度上接近產品經理最初的構思，不會是一個雜交產品。

弊端也很明顯：

@林小敏同學已經提到了，設計師本身很難有成長，大多數時候做事的標準是PM或者研發的負責人說ok就停止，非常依賴於這個領導人個人的審美觀，另外也不要指望在項目團隊里有很多學習的機會
另外重要的一點，大家還沒提到，同一公司不同產品的規範問題。如果公司只有一個產品倒還好，一旦發展出多條產品線，那麼多個產品之間如何遵守同樣的設計規範（交互方面）、體現出公司統一的形象（視覺方面）就會變的非常棘手。比較難以進行統一的原因，各產品線里的設計師都是產品線內的執行者，對於其他產品了解太少，缺少制定跨產品線規範的高度及眼界，因此很難歸納出能很好符合每個產品的的規範來
設計師很難充分發揮自己的能力，大部分時候被產品or工程師的意志所控制，而且沒有後台（例如一個獨立的設計團隊）替你說話，想要在產品上體現自己的想法，很難
設計資源不共享，很難做到合理分配與協調

2.對於擁有多個產品的大公司來說，設計團隊獨立出來更好。

大公司常常會有獨立於產品or項目之外的設計團隊，名曰UED、設計部等等（這其中騰訊的CDC是個中翹楚，稍後細說）。

優點：

制定合理的產品規範，統一各產品線的設計風格，體現公司的品牌特色
設計團隊內部溝通交流很多，多個項目的設計師能夠經常溝通，互相學習，有利於設計師的成長
設計師有更充分的空間去發揮自己的才華，而不用擔心會被產品or工程師全部否掉（別忘了還有設計部門總監or負責人的存在，一定程度上領導也能為設計師撐腰，不會受太多委屈）
公司內的設計資源分配更合理，更容易協調（因為統一管理了嘛）

弊端：

效率降低。一旦設計團隊獨立出來，就立馬會變成另一個與產品、工程師團隊在級別上平等的部門，而且還是另一個部門。因此之前眾多兩個人趁抽煙時候聊兩句就能搞定的事情，現在要變成產品向設計部門負責人發一個設計資源需求，等著被分配給某設計師，然後再跟該設計師進行討論blahblah～～短暫的一天就這樣過去鳥～如果再遇上對產品比較有想法的設計團隊，產品就等著跟設計部門先研究及討價還價，又N天時間過去鳥～
對產品的認識不如之前深刻。當然，這個問題是可以避免的，例如採取針對不同產品設置轉悠設計師等等
設計團隊過於強大，可能會導致產品團隊對產品的控制力變弱，最終實現的產品可能與產品原本意圖相去甚遠，又一個雜交產品誕生了
有待補充...

3.關於CDC

其實我一直覺得CDC是一個神奇的存在。他能在發揚獨立設計團隊優勢的同時，還能儘可能減少這樣帶來的弊端。但CDC很難被複制，原因如下：

騰訊管理層對設計的重視（主要小馬哥對這方面很看重，並將其作為公司核心競爭力之一）。一般公司很難做到這樣，即使做到了也可能會因為老闆本身的原因導致效果有好有壞（參見很多老闆整天沖著設計團隊叫嚷用戶體驗不好你應該怎麼怎麼做之類）。
整個公司對於設計團隊的認可及信任。當然，CDC也不是一天就做到這樣的，和之前的成績有很大關係
CDC集合了中國大量頂尖的設計人才，「設計師的黃埔軍校」這個名號不是白叫的

另據我所知，騰訊有不少概念型產品都是由設計師進行主導的，也就是大多數設計師所夢想的「設計驅動」，設計師在這樣項目中的權利非常大，當然，也創造出了不少非常棒的產品。

p.s. 關於CDC被解散，我覺得一個原因是產品經理在騰訊的體現出了足夠的重要性，已經不需要設計團隊來主導一些事情；另外，公司規模大到一定程度後，獨立團隊在工作中所帶來的溝通等額外成本及問題會成倍增加，因此可能分散在各產品線內的小設計團隊可能更符合騰訊這個互聯網大鱷目前的需求。

在我看來，獨立模式的好處不多，缺點卻不少。最大的缺點有兩個：

一、人和項目不一定匹配。人是設計部門指派的，不是項目組招的人，心不一定在這個產品上，心不在焉，做出來的東西能是怎麼樣？做的不好，你還沒法換人。CDC固然有很多好的設計作品，但也有一些讓人看了只能說「呵呵」

二、KPI不同。一旦設計師變成資源部門了，必定有資源部門的「通病」——KPI不同。產品部門的KPI和資源部門不同。即便產品成功了，對資源部門的人沒什麼好處，產品失敗了，別人換個項目支持就好了。何必苦逼的給你賣命干？

免責聲明：本人對CDC部門結構及內部分工不熟悉，以下僅為猜想）

1. 在大公司為什麼會出現獨立的設計及用研部門？

（PS. CDC的全稱是用戶研究與體驗設計中心，是包含了設計和用研兩個部分）

A. 關於設計：大公司產品多，尤其是在騰訊，而每個產品都有生命周期，其在公司的優先順序也會不斷變動，這時就需要機動分配設計資源。

B. 關於用研：用研與設計不同的地方在於，用研歸納的是總體原則，出來的結果不只是為一個產品服務的，例如「手機在地鐵場景的用戶研究」之類的題目，所以用研必須是一個獨立的部門啊。而且用研其實是一個閑得蛋疼才會出現（例如在大公司里），才會做得好（跟著產品團隊夜夜加班的設計師有時間做么）的工作。

好像有知情人士說CDC里就跟著團隊走的設計師會下放到產品團隊里（就是A里設計部分），而CDC本身還會保留（就是B里用研部分），可能就是這麼回事。

2. 獨立的設計部門有何利弊？

（PS. 第二個問題我就拋開用研部分了，用研本來就應該獨立一個部門）

利：

A. 一個好的設計師無論在哪個產品團隊，都能做出好的設計，只要對上好的產品經理。理解用戶，提出需求的是產品經理，設計師的工作是在產品經理對用戶及需求的理解基礎上，幫助產品經理完成產品設計。簡單來說設計師的工作是：你告訴我你想要什麼，我把你心中所想描繪出來。當然，這一條僅針對分工發達的大公司。

B. 沒有壓力的設計師更容易做出好的設計。設計師為毛要跟著產品團隊一起承受 KPI 壓力?

（以上兩條僅為匿名用戶的答案提供其他想法）

C. 設計師和設計師在一起，技能提升更快。一個產品團隊，可能有幾十個開發，但只有兩三個設計師，這樣設計師相互學習的機會就很少。集中在一起，學習機會可能更多。

D. 設計資源調配更方便。

弊：

A. 當設計師和產品團隊的物理距離很遠，溝通成本劇增。「我都搞不清楚你想要什麼，做出來的東西當然不是你想要的啦。」

B. 「啊？！為什麼我們少了一個設計師？」「沒辦法，組織有其他項目需要。」其實也就是上面D點。

C. 想不到了，想到再補充。

其實我的個人意見是，設計師放在哪個部門對產品團隊影響不大，但對設計師自身可能有些影響。

就如同僱傭兵或者非嫡系部隊一樣，對於供給和待遇是不一樣的，所以戰鬥力也不一樣。這種架構雖然有他的好處，但是從長遠來看還是影響整個公司的實力。把單獨的部門解散人員打入其他部門，也算一個比較好的歸屬。相信管理層這麼做而是有它的道理的。

在行業發展變化迅速、從業人員素質普遍不高的情況下，因人設崗是最好的選擇。換句話說，有什麼樣的人才，你就圍繞這些人才構建組織架構，這是最合理的。

在大企業中，上述做法成本很高，所以企業內盡量拆分成獨立的Unit，將橫向協調的工作交給架構師、XX委員會去做更合理，當然，這裡也有軟硬深淺的問題，要知道非人力資源部門的人力資源管理能力才是決定企業管理能力的關鍵！

總體來說弊大於利，但其誕生也是必然的，而且也是會持續的存在下去，因為總有那麼多的業務線無法配備獨立的資源（當然重要的產品肯定都配備了或者指定了長期的資源支撐），共享資源可以降低成本；讓相同技能和興趣愛好的一起工作利於專業化程度的提高。

但比較重要的一點是缺少了對產品和業務的關注、參與感和主人翁的態度，大大加強了溝通的成本，也降低小效率，如果考核不到位的情況下，基本上就無解；

改進方法是轉變為與部門正交的「設計師行會」（自然還應該有程序員行會，測試行會，PM行會，魔法行會，etc.），結合與「職」正交的「銜」，與產品獎勵正交的「設計獎」。