作為不懂技術的 HR ，應該如何有效面試技術、設計和產品崗的候選人呢？

01-09

HR 是否懂技術不是關鍵問題，本來就術業有專攻，無論再怎麼學習，也不可能要求 HR 去面試候選者的專業知識，就像你也無法要求一個技術人員去面試 HR 在人力資源領域的專業水平一樣。

我經歷過的環境里，基本上專業問題都由具體的團隊把關，並且實際上，包括性格在內的一些非專業問題，具體的團隊也要在面試中考查，因為這個人招進來就是要和他們一起工作。HR 在後一方面的問題也會加入專業的意見，總體上是和有需求的團隊一起來完成這個權衡的過程。

在簡歷的篩選過程中，HR 對具體的領域了解起的作用會多一些。無論簡歷上寫的是真是假，至少 HR 應該能分辨出來候選者的經驗意味著什麼，是不是可能和團隊的需求 Match，然後再轉給具體的有專業經驗的同事。對於設計崗位的候選者來說，通常會要求附帶作品集，否則沒法做出判斷。

個人覺得在這個過程中， HR 最發揮作用的是和候選者在薪酬方面的溝通，在公司、候選者和行業整體水平之間進行權衡，並且能夠以很好的方式和候選者溝通。談錢傷感情，談感情傷錢，最重要的是公平。

首先，HR要跟部門面試官做好溝通，兩人協作，部門面試的是更為專業的問題，HR面試的重心是人與崗位的匹配度。

在匹配度上：

首先HR要了解這些業務部門內部人員的素質模型，比如IT在組織素質、部門素質、個人素質上的特徵，了解這些特徵的行為表現方式，然後轉化為問題考察被試。

其次，HR要了解這個崗位要求的業務能力及基本業務背景，如本司內IT人員用的是哪些編程語言，偏軟還是偏硬，對哪些業務專精有要求。設計類的是偏方案還是偏設計，根據這些來進行進一步的匹配。

還有，在部門面試官提問的時候，HR也要觀察被試本身的個性特徵、反應能力、個人氣質、誠實程度等等。

暫時想到這些，希望有所幫助。

一、如何獲得合適的員工

挑選方式
必見其陽，又見其陰，乃知其心；必見其外，又見其內，乃知其意；必見其疏，又見其親，乃知其情
通過觀察：

———— 觀察飲食起居，了解個人素質與修養
———— 觀察人前人後所作所為，了解個人品行
———— 觀察對待事情處理的態度，了解道德立場
———— 觀察交友行為，通過時間的沉澱了解其品格的變遷
通過處事：
———— 當面談話：考察語言表達能力，邏輯思維能力，知識和見識水平等個人素質
———— 事務考察：考察實踐性及操作能力，了解處事風格
技術人員不善於交際，應區別對待不同的崗位，明確崗位的職責和必備技能，以崗定人，發揮員工的長處。如，普通程序員只需要溝通無障礙，理解能力強，專業技能紮實即可；項目經理應善於溝通和有大局觀，協調力強，而專業技能則無需是項目團隊中的最強者
挑選標準
主動性：具有旺盛的求知慾和強烈的好奇心
獨創性：用於棄舊圖新，不墨守成規

變通性：聯繫實際，舉一反三，觸類旁通
獨立性：不盲從，不依靠，敢負責任
嚴密性：想想的東西是否可行，還要深思熟慮
洞察力：富餘直覺，能預見事務發展趨勢
堅持力：抓住目標，堅持到底，鍥而不捨，百折不撓
果斷力：能從很多提案中決定最佳方案，堅決實施，不怕誹謗、打擊
說服力：能說服別人，相信自己的決策是正確的
想像力：浮想聯翩，幻想奇特
任人唯才，防止」馬太效應「
「凡有的，還要加給他，叫他有餘；沒有的，連他所有的也要奪過來」

不同崗位的員工應有不同的挑選標準，需要具備不同的特性。程序員需要具有主動性以承擔更多的責任，需要有獨創性創造更多有特色的程序，有嚴密性以設計出嚴謹的程序；針對技術團隊的管理者，則需要具備以上絕大多數的特性才可以有效領導好技術團隊，兼顧穩重與創新
獲得渠道
招聘：
———— 第一步–筆試：分為論文式筆試和測驗式筆試。
———————— 論文式筆試：以長篇文章的論述測試對某種問題的看法，以及所具有的知識、才能和觀念等的一種方法
———————— 優點：準確測試文字表達能力、思維能力、想像力、聯想力
———————— 缺點：缺乏客觀標準，命題範圍不準確，時間冗長
———————— 測驗式筆試：以問答題、選擇題、填空題或改錯題的形式考驗其記憶能力和思考能力的一種方法
———————— 優點：評分公正，抽樣廣泛，免去模糊答案，可測試記憶力，試卷易評閱
———————— 缺點：不能對推理能力、創造能力和文字表達能力進行測試
———— 第二步–面談：

———————— 可有直觀的感受和親身的體驗其思想水平的高低、見識的深淺，了解工作經歷、受教育情況、專長、興趣、志向、氣質以及應變能力、表達能力、判斷能力。
———————— 通過詢問各種知識考察其學識；通過機敏性問題可考察其應對能力；採用壓迫式免談可考察其社會成熟度、性格穩定性
推薦：
———— 通過熟人推薦可快速獲得准員工，可保證人員素質的切合度和人員社會結構的穩定性，但是過於主觀，無法給予客觀評價，推薦過程容易帶入個人色彩。應對其通過面談的方式進行初步篩選後，重點進行試用考察，避免因為某些人為原因造成主觀判斷失誤，但有一定風險，在試用時所負責的工作要進行合理篩選，同時有預警方案。
內部選拔：
———— 內部選拔一般用於選拔高級管理者。克服單一選拔方式的缺點，全面考察員工，層層選拔，優中選優，逐輪淘汰。
———— 主要分為以下步驟：
————————筆試階段：考察基礎知識面、記憶能力
———————— 業務處理：通過命題處理業務，考察分析解決實際問題的能力
———————— 題答辯：結合企業實際業務，考察應變能力、邏輯推理能力、思維反應能力、語言表達能力；觀察氣質、風度及團隊協作能力

———————— 職位試用：在一定周期中考察實際能力，同時給予團隊中所有人員一個直觀的感覺
技術團隊的人員組成刨除崗位職責外，分為幾個類型：技術導向型、業務導向型、管理控制型。程序員則有技術導向型和業務導向型2種，均可通過招聘和推薦獲得，在具體工作中，技術導向型一般負責核心功能、演算法的開發，而業務導向型則更多參與到用戶體驗、業務邏輯分析與實現和更多的參與到需求分析工作中，職業發展路線方面，技術導向型多發展為核心程序員，而業務導向型縱向則發展為項目經理、技術經理，橫向發展為產品經理、QA/QC；而管理者則多為管理控制型和業務導向型，純技術導向型不多見，而管理控制型多為非技術專業出身，業務導向型多為技術人員發展提升。根據公司業務不同，將採用不同的人員組合搭配，一般多為20%或者更低比例的技術導向型程序員搭配業務導向型程序員組成團隊主體，管理者則採用業務導向型以控制整體項目的狀態。

二、如何培育員工

培育的目標及原則
人格的培養、專業知識的培養、精細的處理事物、競爭意識、處於逆境的心態、傳授知識的意識。
技術人員在選擇企業時，薪資待遇只是一個很基本的考慮方面，技術行業諮詢及技能更新十分迅速，所以從業者更多的是將職業發展和技能提升作為附加價值綜合考慮，只有綜合價值達到自己的期望標準後，才會高效的對企業付出自己的價值。
職業輔導計劃
第一步–良好溝通：良好溝通可有效獲得所需要的各種信息，為下一步獲得有效、必要的基礎信息，同時消除因利害衝突、意見分歧所帶來的弊端，改善彼此之間的人際關係，有效傳達適度的信息給予對方，使事態沿著良性發展。
第二步–設計職業規劃：
————（1）通過溝通提供職業發展的諮詢，給出中肯的意見
————（2）幫助進行職業規劃，分析職業歷程，分析目標職業素質要求
————（3）明確其真正的發展目標：分析隱形需求，確定深層次的心裡狀態

————（4）具體確定發展方向：
———————— 轉型：減少現有工作內容，轉向其他領域
———————— 沉澱：通過減少工作內容，增加自我思考空間，提升當前職位穩定性
———————— 成長：在現有職位中發展，學習更精深的專業技能
———————— 整合：多領域發展，但強調領域的切合度
———————— 多樣：多領域發展，但領域間切合度低
———————— 綜合：多針對管理者，專業及非專業共同發展
————（5）對目標進行細節討論：長處、短處及最迫切的發展要求；對目標應該做的準備；可能得到什麼；會發生那些預想不到的狀況；合理的時間表
————（6）監督執行：督促按照目標履行職業發展規劃，按照時間表進行發展考評

授權培養
（1）最好的管理就是不管理：足球隊是最好的佐證–教練處於球場之外給予指導，而球員則在球場拼搏；任人唯才，寬鬆的管理方式也需要區別對待，對待工作的態度分為以下四類，應分別給予不同的授權級別：

———— 能做願意做：充分授權，通過激勵給予肯定，幫助尋求更大的發展（重視）
———— 能做不願意做：進行部分授權，給予監督，影響思維模式（影響）
———— 不能做願意做：給予一定程度授權，通過職業技能訓練，提升職位經驗，以獲得發展（培養）
———— 不能做不願意做：調換崗位，脫離團隊（放棄）
（2）培養目的：
———— 被授權者的責任心、承受力、處理事務能力、執行力、信息反饋能力
（3）授權原則：
———— 合理授權、逐級授權、適度授權、權責明確、充分信任、堅持中控
考核機制的設定
（1）考核的目的
———— 為員工的晉陞、降職、調職、和離職提供依據；

———— 通過進行考評免談，提升員工職業競爭力；
———— 為員工和團隊對組織的貢獻度評估提供依據；
———— 為員工的薪酬決策提供依據；
———— 對招聘選擇和工作分配的決策進行評估；
———— 了解員工和團隊的培訓、教育方面的需求；
———— 對員工的職業規劃的效果進行評估；
———— 為工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息；
（2）考核的內容
———— 目標考核：重點在結果而不是過程。考核標準容易制定，考核過程容易控制；具有短期性和表現性的缺點，利於目標實現，不利於人員培養
———— 素質考核：重點在於」人」的方面。關鍵指標為忠誠度、可靠性、主動性、創造力、執行力、團隊意識；考核標準主觀意識強，考核過程不容易控制，有助於提升人員的團隊協作能力及工作潛力、溝通能力
———— 過程考核：重點在過程而不是結果。考察員工對於事務的處理方式，多用於為工資的調整、職務的調整提供依據；考核標準不容易制定，考核過程不容易控制；還可顯示出員工自身的優勢、劣勢和發展目標
（3）考核的方法
———— 面談：通過談話掌握人員的專長、興趣、志向、氣質以及應變、表達、見識、能力等方面，形式不限於」一對一」
———— 處事：有目的的給予一定環境的考核，比如給予某項工作，檢驗其事務處理能力；授意在某種場合發言以檢驗其應變、表達及綜合能力；但應以考核為目的，而不是以出錯為目的
———— 評議：多採用調查問卷形式，多用於管理者的考核；對考核結果要有目標的分析，越是責任心強、原則性強的人，這種考核方式效果越不好，而反之則容易取得好的考核效果；360考核多採用這種方式，但應結合KPI考核才能達到最終考核效果
———— 點評：純技術領域多採用本方式和其他方式結合進行考核；對於專業知識的掌握將成為本考核形式的重點，多用於技術人員的提升，通過某方面的權威進行點對點的評述則成為最常用的形式
———— 考試：考卷無法考核出真正的水平，但能對基礎知識掌握、理論修養進行客觀判定；多用於初級職位的考核和某些職位的初級考核形式
———— 實績：主要看做出了什麼成績，任何事情都是結果型導向，沒有結果的過程是在耗費資源；這種考核形式，多用於高級職位變動的評定標準
（4）實施步驟
———— 量化標準、全民參與、轉化績效
（5）考核的原則
———— 相互結合、不可分割：單一的考核方式，不能完全達到考核目的，需要有主有輔，互相輔助，互相結合，完善數據，正確評估
———— 以獎為主，以懲為輔：懲罰不是目的，獎勵才是原則；獎勵次數宜多，懲罰次數宜少；獎勵氣氛宜濃，懲罰氣氛宜淡；獎勵場合宜大，懲罰場合宜小；獎勵宜公開，懲罰宜私下；可獎可不獎者，獎；可罰可不罰者，免；缺點要知道的越少越好，優點要知道的越多越好；用人以長，容人之短
———— 七個重視原則：重視解決問題；重視實際行動；重視高效率；重視高效力；重視高質量；重視忠誠度；重視團隊協作
———— 四個」要」：懲罰要有依據；教育要重於懲罰；懲罰要有」情」；寬嚴要適度；

三、如何留住員工

員工流失的原因
（1）個人因素：如果員工對報酬不滿意，感覺自我價值不能實現或認為自己的人際關係沒有處理好，就可能辭職，這些個人需求就是個人因素。基於馬斯洛的需求層次論[附圖]得知，由生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我實現需求逐步實現，才可以避免員工的流失
（2）組織因素：由於組織自身存在著很多問題，促使了員工的辭職，這些問題就是組織因素。猶豫這些因素是作用於員工之外的客觀因素，所以只是對員工的去留產生影響的外部條件。一般地說，那些恃才傲物的人雖然有能力，但由於不願意討好上級，很難得到重用；有些人雖然能力一般，但由於總是阿虞奉承，因而很容易得到管理者的重用；結果管理崗位被無能的人佔用，有能力的人不得不辭職。同時，基於公司升遷的方式，每個人，最後都會處於一個自己不勝任的位置，而造成其他人的離職，這是不可避免的
（3）社會因素：指社會上的價值觀的變化所帶來的影響。如人才流動觀念和功利價值觀等。他們的更新變化，促使了員工離開原有的工作和公司。美國市場是通過」挖人」來尋求合適的員工，而員工則通過跳槽來實現自己的價值，社會對頻繁變動的員工不但不歧視，反而認為能在流動中找到工作的員工，是具有很好」市場價值」的
如何培養員工的忠誠度
（1）合理的人力資源配置
———— 所謂配置即是根據個人特定的專長安排相應的工作，簡單的說，就是把最合適的人放到最合適的位置上，這是有效遏制員工忠誠度滑坡的一個基礎性工作。就合理配置這一目的，企業必須考慮到員工作為」人」所具有的各方面能力、思想以及精神狀態。就能力而言，分為現實能力和潛在能力。現實能力是指當前可以從事某項工作的能力，這是由以前的學習、工作經驗積累而成的；潛在能力是指可以通過發展、培養而在未來可以從事某項工作的能力，如興趣、性格、氣質都可以為未來從事的工作提供基礎。合理配置人力資源，既要顧及到當前人員的現實能力，也要顧及到潛在能力，要通過安排員工可以做的工作來為企業創造價值，也要通過安排可以鍛煉員工潛在能力的工作培養員工。
（2）合理的物質待遇
———— 制定合理的薪酬策略：
————————設計良好的薪酬制度，增強員工的參與感；
———————— 將業績與獎勵結合；
———————— 平衡薪酬比例（底薪+績效）；
———— 提高員工對薪資的滿意度：
———————— 基於崗位評估：首先確定崗位職責；其次確定崗位要求，如經驗、知識、性格方面；然後進行同行業薪酬水平分析；最後根據企業具體情況，確定基本崗位薪資。但是企業、管理者、薪酬體系制定者、員工之間還可能存在內部及外部的均衡問題，此時可以採用一些其他方式進行規避及補救。如企業管理者和人事部門降低解決問題的期望值，同時對崗位評估系統保持低調，達到降低管理者和員工期望值的目的；更積極的參與崗位評估系統的設計和管理工作；更多的獲得同比、環比信息。
———————— 基於技能評估：是以員工的能力為基礎確定其薪水，薪酬標準由技能最低直到最高劃分出不同級別。
———————— 基於資歷評估：是按照員工的從業經驗設定薪酬體系的方式。此方式起源於在美國，商業工會出於對管理層的不信任，認為按照績效的制度給付薪水，獎導致日益增長的家長製作風、不公正與不平等現象。
（3）良好的事業發展機遇
———— 通過安排合適的崗位：科學安排工作和工作內容，對穩定員工有很重要的作用。因為對於絕大多數人來說，合適的崗位是個人事業的開始。要避免發生類似某個員工在某崗位上工作的極其出色，而實際上缺對這項工作毫無興趣的事情。安排工作時，要考慮到技能、經驗、知識、所追求的價值、生活中的興趣等。同時，對員工的潛在能力進行了解，進行企業內部的人員儲備，並對有潛力的員工有意識的培養，提升職業技能。
———— 使願景成為持續動力：企業的生命力和人一樣，也需要願景不斷的激勵。願景是企業中所共同持有的」我們想要創造什麼」的圖像，當這種願景成為企業全體成員一種執著的追求和內心一種強烈信念時，就成了企業凝聚力、動力和創造力的源泉。願景喚起了企業的使命感。企業由此看到了自身在社會中的定位，看到了自身的歷史責任，員工也感到他們隸屬於一個優秀的團隊。願景契合了員工內心真正的願望時，將會產生出一種強大的驅動力，激發出一種勇氣，一種無形的勢、無形的場、無形的力推動著員工為了願景的實現而努力奮鬥。願景能幫助員工擺脫瑣事和庸俗，因為他們心中充滿光明；願景能使人在困難時，有絕不放棄的勇氣和執著，因為願景使員工心中充滿了希望。願景能使員工極具敬業精神，自覺投入，樂於奉獻，因為他們看到工作本身對於他們的意義非同以往，不僅是謀生手段，更是一種社會責任，他們在工作中充滿激情和樂趣，也從中體會到了自己生存的意義。企業願景的確立將企業未來發展方向和過程明晰化，提高了員工對企業的認同度，凝聚員工力量不斷向艱難挑戰。企業設定願景時，目標要適時、合理、可行，要具體明確，要協調一致，要有可接受性，要溝通渠道暢通，並且與員工的切身利益緊密相關，這將成為能否有效激勵員工是否自發打拚的關鍵。
（4）情感管理
———— 情感管理是針對人的各種不同需求給予不同的人文關懷，從而達到有效溝通，以管理者的真摯感情挽留員工的管理方式。這就形成一種因管理者的感情投入而獲得員工愛心回饋的良性循環。而員工對管理者、對組織的愛心往往在一定程度內起到有效的抑制其產生離去之心的作用。
———— 善待員工：善待員工是情感管理能否取得成效的保障。
———— 加強管理者自身的內在影響力：管理者對企業來說，其強大的影響力可以使員工緊緊地團結在他的周圍，表現出強有力的凝聚力。這樣，全體員工自然會更加服從指揮，在管理者的作用下，齊心協力地朝著一個目標前進。
明確合理的目標：有目標才有動力，目標正是激發人們共同協作，從而凝聚在一起的重要基礎。當人們對目標有了共同的認識，共同的企望，就會行程堅強的組織和團隊，團結奮進。
如何挽留員工
（1）那些員工辭職時容易挽留
———— 第一類：喜歡追求工作的成就感，獨立性較強。這類員工不容易挽留
———— 第二類：喜歡安穩的工作環境，不太喜歡頻繁的跳槽。這類員工容易挽留
———— 第三類：思想和行動的獨立性都很強，能夠坦承直言。這類員工容易挽留
———— 第四類：個人主義色彩比較強烈，喜歡有難度工作，喜歡冒險。這類員工不容易挽留
———— 第五類：情感豐富，比較容易感情用事。這類員工容易挽留
———— 第六類：非常具有工作意識，對公司和工作都非常忠誠，有強烈團隊認同感。如果一旦做出辭職決定，將很難挽留
（2）挽留員工的一般原則
———— 即時做出反應原則；
———— 對辭職消息保密原則；
———— 傾聽心聲原則；
———— 組織挽救方案原則；
———— 全力爭取原則；
———— 解決問題原則；
———— 趕走競爭者原則；
（3）最主要的離職原因和應對方案
———— 缺少合作者：缺少同事的合作–尤其是管理層的合作，從而影響了他們的工作效果，這會對增加員工–尤其是優秀的員工的挫折感。他們總希望並需要得到支持來完成任務，如果得不到，這對員工來說是一種令人痛苦的挫折，迫使他們離開公司解決：給予支持或告知不能支持的原因。為了確保企業了解他的期望和工作進度，管理者可以問一些問題，如能為他們做些什麼，從而支持他們把工作做的更好。
———— 缺乏相應信息：項目進展過程中，會有很多變幻莫測的問題發生，處於管理地位的人要比普通團隊成員更習慣於把這種不確定性當作必然的因素，把這種情況認為是理所應當的。所以，他們習慣性的、經常的假定自己的員工也會這樣看待這種不確定性。這也是造成員工有挫折感的一個原因。
———————— 解決：幫助員工更準確的判斷不確定的因素與風險，幫助員工理解、接受這種不確定的因素與風險，盡量為員工解答他們所關心的問題，減輕其不確定感。
———— 未及時共享企業信息：企業改變組織架構、項目安排時，要考慮到這些變化將給員工帶來什麼樣的影響，他們將會有什麼樣的行動，並幫助他們明確將要發生的一切。
———— 否則將會另員工產生危機感，並伴隨猜忌等負面情緒產生。
———————— 解決：信息透明化，及時傳遞信息，並且關注信息的反饋，讓管理者和員工之間的信息通道雙向暢通。
———— 得不到所需資源：這是造成優秀員工挫折感的最重要一個原因。他們也許需要更多的人力，物力上的支援，需要更大的空間，更多的時間或更多的預算。如果得不到所需的資源，他們會感到缺乏來自管理層的支持，就會猜想管理層是否真的在意，是否真的希望他們把工作做好。
———————— 解決：作為管理者，理解可用資源與現實的任務之間的關係很重要，如果用現有現不了該任務，不要期待會出現奇蹟，不切合實際的要求，勢能使員工投奔的企業。員工得到了所有可以得到的資源，並能夠理解項目整體情況，就經實現過程中創造奇蹟，這種資源中，還應同時包含信息和判斷事物的方法。
（4）做好離職面談
———— 離職面談不僅可有效掌握離職人員的當前狀態，還可直觀反應企業目前存在的問題，對幫助留住現有員工，改正目前管理模式中存在的問題，提供詳細的分析依據。離職面談一般會以問答的方式逐條進行，離職面談不可強迫，不能讓員工感到壓迫感和威逼利誘的感覺，更不可讓離職員工感覺到這種面談是針對他的上級或者某位同事。

我以前是學計算機的，所以對這個問題體會不深，不過因為被邀請回答，所以我的建議是，應該搭建好合理的結構化面試的層次，做好面試的分工，專業方面的問題由對應崗位的主管或者資深員工去考察，並且他們要設置好考察要點。到HR面試主要考察軟實力，比如溝通能力、誠信、抗壓能力、合作能力、口語水平等等。另外就是HR還是可以關注行業技術、產品大的趨勢變遷，問候選人可以了解其知識的廣度和全面的程度。比如當下遇到個互聯網產品人員，如果你問他/她 G+有什麼特點，他完全不知道或者不知道G+為何物，那就說明他也許是不合適的了。

由需求部門經理或懂技術人員對技術、設計和產品崗的面試者進行面試選拔。

篩選簡歷後交給各個部門的負責人，

他們是工作上直接打交道的人，什麼需求、是否符合條件他們最清楚。

勝任力沒問題，hr再溝通下文化、願景、薪酬等就可以了

一點點想法，我覺得HR考察的不是技術，不是設計，也不是產品，而是一個人是不是適合這個職位，就像當初挑選這個人來面試一樣，Ta首先是達到了一定的門檻以後才會成為候選人，跨過第一道關公司要看的是這個人的真實實力，技術那些方面自然有別人來負責，對於HR這方面就要驗證當初自己對Ta的感覺是不是正確的。比如說你想找一個產品工程師，產品工程師是一個需要快速提出解決方案，快速解決問題，技術當產品設計用的職業，那麼這時你就要考考他們是不是真的具有這種抗壓性，最簡單的辦法就是出一道Impossible Question讓他在短時間內回答，這裡我們即考了他的抗壓性，又考察了邏輯判斷能力。這是對技術的一些要求，還要了解的是這個人的一些工作習慣，還有價值觀。這個問題可能說的有點大，但是最根本的，就是要知道在他的意識里什麼是成功什麼是失敗，只有方向對了，才是我們要的人。說這些純屬拋磚引玉，還要請HR大大提出自己的見解了。

術業有專攻，HR當然只需要對面試者進行軟實力的考評，技術層面的面試就交給技術專家吧~面對不同崗位的面試者，所需要考察的軟實力也是有不同的側重點的，比如技術崗和管理崗，當然就必須要求管理崗的大局觀更強一些

作為一個不懂得生孩子的男人，要如何找一個會生孩子的女子呢？

說一說面試技術吧，讓面試者說一說他比較得意的項目。

1.看看他的表達能力到底如何。

2.邏輯性是否嚴密。

就這兩步，蠻多技術人員都未必能做好啊！！！不要問我是怎麼知道的。掩面。。。

技術水平我們都是技術負責人面試評估的，hr這邊溝通，工作經歷(了解跟現有工作的匹配度）、抗壓性、學習的渠道，職業的發展想法，喜歡什麼樣的團隊等等

看了部門主管對技術的面試只是覺得句句說道點子上面了真是精闢可惜我不懂技術