如何評價海爾公司微博運營？

01-09

杜蕾斯你們吹得太多，但是為啥不關注現在的藍V新標杆？

海爾的的微博自媒體策略值得所有企業學習。

如果你從事互聯網營銷工作、或者喜歡刷微博，應該聽說過杜蕾斯官方微博。對，就是那個避孕套品牌。

站在新媒體從業者的角度上看，杜蕾斯可以說是企業自媒體的標杆。

這個話放在2年前是絕對正確的，杜蕾斯自媒體背後的運營團隊「環時互動」，用他們的創意和熱點巧妙結合，讓無數新媒體從業者跪爛膝蓋。

或者，你的老闆和領導曾讓你多看看杜蕾斯的微博，學習學習。

但你的老闆絕對不會花時間去調查，人家背後花了多少時間，有多少個人精在做，創意背後的邏輯在哪裡。

但從去年開始，微博上的企業自媒體湧出了一隻黑馬，在風頭上有打敗杜蕾斯的氣勢。

它就是海爾官方微博。

同樣是藍v（企業微博認證），海爾到底是怎麼玩的呢？

1、用生命在搶熱門評論

作為企業藍v，既然才華創意拼不過背靠創意團隊的杜蕾斯，但是我搶評論總行了吧。

舉個例子，今天第89屆奧斯卡頒獎上出了個大烏龍，原本應該頒發給《月光男孩》的最佳電影獎錯頒給了《愛樂之城》。

大家都在搶這個熱點時候，海爾卻在忙著搶熱門評論。

陳赫在13：54分發了張圖，調侃了下今天的烏龍。

熱門評論第一名的是海爾以及他的高仿。

最近電視劇《三生三世十里桃花》挺火，然後主演趙又廷的微博下面熱門評論第一名還是海爾。

然後某某音樂紅人發了句微博「我回來了」。

海爾第一時間回復「歡迎回來」，成功摘下熱門。

反正就是各種刷存在感、搶熱門，節操什麼都是浮雲。

時間一長，海爾在微博上可以說是無人不知，無人不曉，甚至出現了一大批高仿。

創意腦洞我服杜蕾斯，搶熱門我只服海爾，簡直是快准狠，太接地氣啦！

遊戲，電影，音樂，社會熱點，無所不知，無所不蹭。

海爾只是個賣電器的公司，通過搶熱門，和大V互動，成功變身交際花。

從原本冷漠的企業形象，變成了一個熱情、活潑，有趣的人。

都說追求女人只需要做到三點：膽大、心細、不要臉，海爾幾乎全部做到了。

微博上月活高達2億人，年輕人居多。海爾幾乎不花錢，就能免費上各種熱門。

這背後的曝光有多少？作為一家產品遍布全世界的電器公司，海爾新媒體一年給公司貢獻多少潛在營業額，以及品牌傳播價值，這個數據我想不會太低。

江少感覺海爾的新媒體or品牌部門非常年輕、非常會玩。

from 玩命直播

2、巧妙地接熱點

不少企業自媒體，包括我自己以前接手公司的幾萬粉絲微博，都有個誤區：熱點都應該跟，但是卻不知道怎麼跟。

比如情人節到了，又到了虐狗的日子，你們企業是做狗糧的，目標用戶是寵物愛好者。

於是你想到可以給粉絲們來個有獎轉發，抽幾個人發一袋金牌狗糧。主題：關愛單身狗，轉發有機會送狗糧。

但是，對不起，這種弱智活動，不叫接熱點，這叫做慈善，除非你的老闆錢實在人傻錢多。

舉個例子，你喜歡你的女神，想要讓她也喜歡你。你就給她拚命送好吃的，但是最後女神還是和送她跑車的高富帥睡了，因為別人能給更多更好的呀。

更加高明的自媒體運營是這樣做的：

先花點時間，調查下目前微博上哪些大ｖ（明星）正在養狗，或者喜歡曬自家寵物，比如回憶專用小馬甲= =

你可以第一時間在下面回復：「情人節，單身狗和狗糧更配哦。」如果能夠搶到熱門，依靠明星自身的粉絲數量，比你發幾天微博曝光度更高。

去年夏天，萬達董事長王健林的「一個億的小目標」刷屏了。10月份時候，王健林又吹牛逼了，說當年建造大連萬達廣場，賠了10億多，吐槽年海爾砸的那點冰箱才幾個錢。

海爾的官博君站出來怒懟王健林：

我還真沒有好好算過在車間工人三年工資還買不來一台冰箱的1985年，張瑞敏砸的76台冰箱對當初幾乎發不出工資的海爾意味著什麼。但我知道現在身為官博君的我為什麼買不起房了。

去年下半年全中國的窮人包括江少都在抱怨房價漲得太多，買不起。

海爾借著王健林的話，暗指房價這麼高，「其實都是這些房企在後面搗亂。」

一時間吸引了上萬企業藍v跟風造句。海爾在這次事件中，沒想到會成為帶頭大哥，成為了一種引領者。

張瑞敏聽到這個消息，估計做夢都要笑出來。

海爾新媒體既贏得了人心，又吸引了無數人的圍觀。

３、為粉絲創造價值

別人關注你的微博or微信訂閱號，肯定是想從你這裡獲得價值。

你每天發早安，晚安，笑話段子，幾乎人人都可以做到，但是能不能來點不一樣的東東。

比如微博草根大號回憶專用小馬甲，每天曬自己家的一貓一狗，竟然獲得了2000萬粉絲。

都說自媒體要個性，要人格化，你要想著自己有什麼不一樣的地方。

整天想著借鑒誰誰誰，昨天papi醬火了，模仿一下，明天咪蒙火了，學習下她如何致賤人，致low逼。

這樣的企業自媒體，遲早得死。

海爾獨家研發的《替粉絲表白愛豆計劃》《替粉絲解決生活煩惱計劃》《替粉絲徵婚計劃》（這個估計也快了）也吸引了不少人的圍觀和好評。

企業自媒體需要內功，這個內功就是把自己當成一個有感情的普通人，多想著如何為粉絲創造價值和利益。然後，吸引同樣氣質的人關注，形成集聚效應。

當然，這是一個長期的事情，心急的企業，亂訂KPI的領導是做不好自媒體的，在他們的眼中，KPI才是王道，做不好大不了換人，實在不行還可以讓下屬背鍋呀。

微信說：再小的個體，也有自己的品牌。

江少說：再小的公司，在通往大公司的路上，需要一個好的新媒體運營團隊。

個人公眾號：江少（riverlittle2015）

作為一家老牌企業，「海爾」的轉型值得很多企業深思，它的微博營銷在很多人看來是顛覆常規的。但正是這種顛覆常規的營銷讓某爾成功轉型，品牌理念更加深入人心。

1.成功營造老品牌的年輕化社交形象

自微博上市開始，微博較為明顯的變化是主力用戶群年齡段下沉，呈現年輕化特徵。這個時候某爾作為企業官微異軍突起，實際上是抓住了年輕的二次元群體。某爾的官微極少發布企業信息，產品廣告少之又少。反倒是跟粉絲做成了朋友，粉絲一大樂趣就是調戲某爾菌，建立了情感層面的價值交互。

2.異業合作，抱團營銷

對任何一個官微而言，能覆蓋的受眾都極為有限，就算是擁有千萬粉絲，借勢明星或者各大媒介平台，採用信息包圍的方式激活受眾，也很難保證互動的轉化率。要想攪動藍V，製造現象級事件，一定要抱團，異業合作是取勝的關鍵。某爾官微的幾次大事件就是藍V抱團營銷的結果。

3.活用經典IP

某爾有一個現成的經典IP，就是某爾兄弟。《某爾兄弟》動畫片，是80、90後們共同的童年回憶。 2014年，某爾搞了一個「某爾兄弟」新形象徵集大賽，邀請網友們創作並上傳自己的設計的某爾兄弟新形象，不出意料的，這個活動很快被引爆，這對曾經可愛的兄弟也被邪惡的網友們徹底玩壞了。「某爾兄弟」的微博賬號，也是人格化的可愛、呆萌的網紅形象。各種表情包、逗趣段子、有意思的周邊、動漫作品等都是通過卡通形象表達。

4.說人話，接地氣

某爾企業在微博運營中，一方面契合網民的娛樂心理，採用網路化語言，關注流行文化，以「段子手」方式吸引網民。另一方面通過對自我形象的詼諧和調侃，拉近與粉絲之間的心理距離。圖7 作為一家老牌企業，「某爾」的轉型值得很多企業深思，它的微博營銷在很多人看來是顛覆常規的。但正是這種顛覆常規的營銷讓某爾成功轉型，品牌理念更加深入人心。

以上是辦辦學苑對《如何評價海爾公司微博運營？》的總結與看法，想了解更多有關微博營銷的知識與乾貨，歡迎關注公眾號辦辦學苑。

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不盲目跟風是醉吼的。

參考我另一個回答：新媒體運營像杜蕾斯這樣一直追熱點真的對企業有幫助嗎？ - 楚馨的回答 - 知乎

微博營銷我服三個

1.杜蕾斯

2.博物雜誌

3.海爾

杜蕾斯文案，時效性牛逼到爆

博物君知識團隊、專業性、解惑性牛逼到爆

海爾互動性，上熱評、抱團牛逼到爆

比起其他營銷號，這三個真的是遙遙領先。。

海爾作為企業微博「八十萬禁軍教頭」，真的很值得企業微博模仿學習複製推廣嗎？難道你們就不百度一下「海爾工作」或者知乎「海爾工作」嗎？我相信你們會會來怒贊的喲。先來一張海爾小微關於運營的真知灼見，來源於海爾工作問答！

在海爾工作怎麼樣？ - 電器 - 知乎

海爾作為民族品牌的驕傲和標誌，可見其天然的擁有潛在巨大的路人粉絲，但是這不並表明他們會轉化為海爾冰洗空等各個產品線的核心活躍粉絲。即便海爾去年反擊了王健林的砸冰箱的言論，形成了一定的企業微博的號召力，又加上海爾在明星微博評論里搶熱門，艾特召喚明星，明星周邊合作，這些都只是擴大了海爾的品牌知名度，但是對於海爾的美譽度的作用並不大的。

否則海爾社區會被95後00後佔領的，然而海爾社區還是被活躍用戶在數千人甚至更少的70後80後佔據著，他們口若懸河，口吐蓮花，說著某些大言不慚的溢美之詞，只是為了海爾冰洗空等各個產品線的幾乎沒有亮點爆點的形形色色活動的海貝，1海貝=0.01元，一個海爾產品線的活動隨機分配給中獎用戶的海貝10海貝到100多海貝不等。海爾社區70後80後的活躍粉絲就如同過年一般說著吉祥化在討要個紅包，這是正常平等的用戶關係嗎？

海爾學習模仿的是小米社區、華為社區的，可是學習模仿了這麼多年，竟然還是踟躕不前。海爾的企業微博一下子因為王健林的熱門話題而如同休克魚一樣被激活了，但是冰箱內部依然是低溫冷藏或者冷凍的模式，冰凍三尺非一日之寒。海爾的休克魚案例一定要知道的，這也是海爾文化的核心。這就是你要永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰，否則你會休克的，休克了那就是海爾文化激活你這條休克魚。

海爾原先是造冰箱的，引進的是德國生產線，原先的名字叫利勃海爾，然後不斷兼并重組才成就今天的規模的。

1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱巨任務：如何操作？如何發展？於是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗於何處？是技術問題？資金問題？員工問題？而他認為：「紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。」
海爾經受住了這個文化兼并成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施「文化先行」的管理理念。隨後，張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之後，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。
1998年3月，「海爾文化激活休克魚」案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
激活休克魚用什麼呢，海爾還有一個文化，那就是海爾的人才觀，人人是人才，賽馬不相馬。也就是說激活休克魚是用的賽馬不相馬。
1995年某月，海爾人力資源開發中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。
　　汪華為是剛進集團工作不久的大學生。在集團下屬的電冰箱廠工作時，他表現突出，提出了一些有創造性的工作意見，被評為"揭榜明星"。領導看到了他的發展潛力，於是集團將其提升為電冰箱總廠財務處幹部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步磨鍊提供了一個更廣闊的舞台。汪華為作為年輕的大學生，在海爾集團有著良好的發展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。
　　經了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準備跳槽。僅僅是因為更高的物質待遇嗎？事實看來，並非如此簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權力和責任，但他仍認為一流大學的文憑應是一張王牌和優勢之上的通行證，理所當然，他可以進廠就擔當要職，駕馭別人而非別人家與他。而海爾提出的"賽馬不相馬"的用人機制更注重實際能力和工作努力後的市場效果，人人都有平等競爭的機會，"能者上，庸者下"；崗位輪流制更是讓人覺得企業中的"仕途漫漫"。作為剛步入社會的大學生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴格的內部管理，員工不準在廠內或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評，因為公司有一條"離開時桌椅歸回原位"的規定；《海爾報》開闢了"工作研究"專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的幹部例會，當眾批評或表揚，沒有業績也沒有犯錯誤的平庸之輩也歸入批評之列；海豚式升遷，能上能下的用人機制更讓人感到一種無處不在的壓力。當另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。
　　剛上任的丁主任認為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大。不能"一葉障目"，而忽略了海爾人力資源開發中或許比較重大的隱患的解決，或者這也是一個更好的完善現有的人力開發思路的一個契機。
　　丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進的一批大學生正在參加上崗前的軍訓，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業應如何為剛走出校門的大學生提供一個施展才華的空間？企業如何才能爭得來人才並留住人才並保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談談，或者和這群剛入集團的大學生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的癥結所在。丁主任不僅反反覆復地思索起海爾人力開發的各項政策和思路來。
　　海爾的用人理念
　　企業管理一般主要管四樣東西：管人、管財、管物、管信息。後三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業管理的核心。因此，現代的企業總是把人力資源開發放在相當重要的位置，每個企業都有自己的一套用人理念。海爾當然也不例外。
　　古人曰："用人不疑，疑人不用"，韓愈曰："世有伯樂，然後有千里馬"。而作為中國家電行業排頭兵的海爾集團在市場經濟形勢下，卻明確提出：所謂"用人不疑，疑人不用"是對市場經濟的反動，主張"人人是人才，賽馬不相馬"即為海爾人提供公平競爭的機會和環境，盡量避免"伯樂"相馬過程中的主觀局限性和片面性。
　　海爾總裁張瑞敏就幹部必須接受監督制約時指出：所謂"用人不疑，疑人不用"在市場經濟條件下是一種反動理論，是導致幹部放縱自己的理論溫床。
　　《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等於不需要監督。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場經濟則靠法制力量，目前法規還不健全，需要強化監督。市場是變的，人也會變。必有的監督、制約制度對於幹部來說，是一種真正的關心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把幹部的健康成長完全放在他個人的修鍊上。"無法不可以治國，有章才可成方圓"，在市場經濟條件下，權力在失去監督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養、素質往往在利益面前低頭三尺。"將能君不御"，但權力的下放並不等於監督制約的放棄。越是有成材苗頭的幹部，越是貢獻突出的幹部，越是委以重任的幹部，越要加強監督。總之，只要他們手中有權，有錢，就必須建立監督制約機制。
　　海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。
　　在以上人力思路的指導下，海爾建立了系列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換制度；在位監督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵機制等。
　　張瑞敏的領導風格
　　張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱廠，引進了德國利勃海爾公司的冰箱技術，幸運地搭上了當時輕工部定電冰箱廠的末班車。近15年的發展，今天的海爾集團已成為中國民族企業的優秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的質量意識，張瑞敏帶領工人親手砸毀了76台質量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而行，在同行業都降價的情況下，宣布產品漲價10%。這些在家電是上傳為佳話。張瑞敏給許多採訪記者的印象是，他有著豐富的哲學思維，很有在談笑間讓對手灰飛煙滅的現代儒商風範。關於人力資源開發方面，張瑞敏曾說：
　　"給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標，比賽的規則公開化，誰能跑在前面，就看你自己的了。"
　　"兵隨將轉，無不可用之人。作為企業領導，你的任務不是去發現人才，而是建立一個出人才的機制，給每個人相同的競爭機會。作為企業領導，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。
　　"每個人可以參加預賽，半決賽，決賽，但進入新的領域時必須重新參加該領域的預賽。"
　　海爾的系列賽馬規則
　　1.在位監控
　　在位監控，海爾集團提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控制財務，避免違法違紀。
　　海爾集團建立了較為嚴格的監督控制機制，任何在職人員都接受三種監督，即自檢(自我約束和監督)、互檢(所在團隊或班組內互相約束和監督)、專檢(業績考核部門的監督)。幹部的考核指標分為5項，一是自清管理，二是創新意識及發現、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務控制能力，五是所負責企業的經營狀況。這五項指標賦予不同的權重，最後得出評價分數，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的幹部也歸入批評之列，這使在職的幹部隨時都有壓力。《海爾報》上引用過一句名言"沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。"
　　戈風鈺擔任海爾運輸公司的總經理，1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8號《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》，4月2"工作研究"欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；5月14日點名批評總經理：《戈風鈺：真不好意思再說你》，這種嚴格的監控制度使運輸公司不得不重新調整工作，包括設立職工意見箱、投訴電話和便民服務車。
　　在這種嚴格的監控機制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學生可能受不了這種約束。
　　2.屆滿輪流
　　海爾集團的另一特色性的人力開發思路就是屆滿輪流。集團的經營在逐步跨領域發展，從白色家電涉足黑色家電，產品系列越來越大，但是海爾集團內部的發展並不平衡，企業與企業之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團整體高速的發展並不等於每個局部都是健康的發展。那些不發展的企業的幹部沒有目標，看不到自己的現狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，於是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局，對多個領域了如指掌的優秀人才。針對這種情況，海爾集團提"屆滿要輪流"的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿後，由集團根據總體目標並結合個人發展需要，調到其他崗位上任職。屆滿輪流培養了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是"青雲直上"的一種客觀障礙。
　　3.三工轉換
　　海爾集團實行"三工並存、動態轉換"制度。三工，即在全員合同制基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工(臨時工)三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。"今天工作不努力，明天努力找工作"。三工動態轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產車間里通常有一個S形的大腳印，每天下班時，班組長工作總結，當天表現不好的職工都要當著大家的面站在S形的大腳印上，直到下班。
　　另外，海爾內部採用競爭上崗制度，空缺的職務都在公告欄統一貼出來，任何員工都可以參加應聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責任激勵、目標激勵、榮譽激勵、物質激勵等，這對於處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調節器。
　　海爾的用人機制可以概括為"人人是人才，賽馬不相馬"。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調公司的總經理都才31歲，松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為"毛頭小子戰略"。《經濟日報》、《中國商報》等許多報紙對海爾的人力資源開發思路作了報道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團的人力資源管理。
　　"正步走！"場上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群鬥志昂揚，對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可，許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴？怎樣培養職工尤其是剛進入社會的大學生的"市場無情"意識？如何完善現有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權與監控機制之間找到一個最佳的結合點？如何使各層次的人才責、權、利有機地相結合？

海爾官微的運營人員不是亞歷山大嗎？面對如此大的點贊量、回復量、評論量等等複雜的人單酬，怎麼超過同期，不怕被還原小黑屋嗎？

明星微博下的熱評點贊基本都是刷的，幾乎沒有交互的價值，品牌的曝光度是在適宜的場景而非每個場景。而且明星和產品結合要敲門巧妙，而非什麼宣布結婚領證就想到裝房子買家電，這樣的意境多煞風景的。

本來還挺新新奇的，時間久了，就覺得很煩啊，嘩眾取寵，如同跳樑小丑。

海爾在我心中一直是一個高大上的企業，親自下場參與飯圈鬥爭的時候，還是多發點工資給科研人員吧

去年我在海爾新媒體負責微信運營，今年二月初，就在他們搶熱門搶成風口浪尖上的藍V時，我離職了。

海爾菌與藍V早期的勾搭我是看好的，但過年期間開始大規模荼毒熱門微博下的評論區，以及後面的一些舉動…扶額…

離職期間他們搞了幾次讓人費解的營銷，曾讓我崩潰到發了一條不分組可見的朋友圈：「有的營銷真是……嘩眾取寵還是嘩眾出糗啊」是的，我想讓他們看見。

畢竟自己老東家味道在外界看來就代表了自己的職業味道，當時還蠻擔心喜歡的公司誤解我的個人味道。

當然海爾新媒體團隊的那種我不喜歡的味道主要來源於個別人，也有幾個味道不錯的小夥伴，隔空比心。

命運總是抓馬的，休息一個月後，我看到環時互動的招聘信息，就寫了一封求職信。

經過三輪頗具挑戰的面試，現在，我入職快兩個月了

( ??? .? ??? )?

今天海爾主頁君來做講座……原來海爾和海爾兄弟的微博都是他一個人在運營……

我已經學會了海爾的一切套路，就只差一個叫王健林的大佬來掛我了。

嗯，沒毛病。

很可愛啊，給我的印象就是從兩個小屁孩成長為幽默風趣的大男孩

很接地氣是一種思路等一群人跟風以後就要看內在的硬功夫了光上熱度並不是終極目的

海爾確實挺厲害的，經常微博熱門第一評，和大V們互動增加品牌效果做的挺好的。但是後面一定不是一個兩個人的付出能做到24小時隨時隨地刷微博熱門並巧妙評論不簡單。杜蕾斯的熱點策劃方案出的很好，海爾及時性更強。兩者都挺不錯的。值得營銷團隊學習。