拿到一個總目標，如何對目標進行拆解？

01-09

一般的情況：拿到一個年度目標，如何對目標進行分析拆解到各個部門，以期年終各個部門達成目標的時候即達成總的年度目標。這個裡面有沒有一些方法論的東西？求教。

1. 設目標是X，假設達成該目標的重要因素有A,B,C,D。

2. 要達成A，需要滿足A1，A2，A3.....，同理B C D。

3. 重複步驟2，直到分解的因素顆粒度足夠精細。

實際操作中需要確認兩點：

1. 即A真的是影響X的重要因素嗎？

2. 除了ABCD外，是否還有其他條件影響制約著X？

難點在於【如何確保目標的每一步細化的正確性】，個人認為這需要對行業/項目有足夠的認知。

目前的兩個答案分別是從WBS和平衡計分卡（還包含一定的EVM思維方式）的角度進行解答的，前者未能將Strategy，Program和Project聯繫在一起，WBS針對Project Management幾乎已經是Scope Management的SOP了，但是引入Program之後，有必要從更高的層級上開始分解，直至將Program Mission分解為一群各自獨立卻又相互聯繫的Projects，才是合適的做法；而後者提供的僅僅是一個工具，至於這個工具該怎樣加以使用來服務於題主的目的，則隻字未提。而設定Baseline針對目標進行管理的思路講述的實在是太過大而化之，也不是非常好的回答。

個人竊以為，假若將公司的年度目標視為Program Mission的話，我們可以首先將Program Mission與企業整體戰略、以及Program Management、還有更具體的Project Management統合在一起考慮。

Section 1

我首先提出這樣一個模型（注1）：

其中，從上至下、從左至右為：

プログラムミッション：Program Mission

プログラム統合マネジメント：Program overall management

ミッションプロファイリング：Mission profiling

プログラムデザイン：Program design

プログラム実行の統合マネジメント：Program execution overall management

プログラム戦略とリスクのマネジメント：Program strategy and risk management

価値評価のマネジメント：Value evaluation management

這個模型完整的說明了從經營戰略——&>事業戰略——&>Program Mission——&>Mission Profiling——&>Program design ( or Project portfolio design)——&>Program Management——&>通過Program產出企業經營戰略所要求的價值——&>價值評估的流程。

注意上述的模型是較Project Management更加High level的Program Management。

Section 2

倘若我們更進一步，將Strategy formulation的過程也囊括進來的話，這個模型就會變成這個樣子：

其中第二層環，也就是Proposals——&>Prioritization——&>Selection——&>Project portfolio正是剛才所提到的從戰略——&>Program Management的模型，而在現在這個Wrappers模型當中，我們可以更加清楚的看到最外層環（Strategy formulation），第二層環（Program Management），還有第三層環（ Project Management），最核心的思想ODPM則是Objective derived project management的縮寫。

Section 3

如果我們在已經明確的Program Mission的基礎上，再進行進一步的分解，你可以看到：

上述是一個完整的工程建設項目（火力發電站）的WBS（我看裡面中文漢字挺多的我就不翻譯啦~~~），從Level 0~Level 5，所謂Level 0，就是Program Mission，而Level 1的WBS對應於進度控制中的Master Schedule，也就是所謂的里程碑，Level 2是控制性賬戶，這些工作將直接影響里程碑是否可以如期交付，Level 3是Level 2的進一步細分，Level 4是Work Package，Level 5就是Task了。一般而言WBS分解到Level 4已經足夠。

而如果我們從Level 5開始逆向反推回Level 0，就會發現整個Program Mission可以用Level 1~Level 5的所有工作的總合來描述；

如果我們從Program Mission開始逆向反推回整個Portfolio，則我們可以看到這些Program Mission(s)按照企業戰略的實際需求、組織的資源調配優先度等因子按順序排列，也就是企業的Portfolio；

最後，如果我們更會發現，如果企業的Portfolio按照這樣的Baseline執行，那麼企業的戰略目標也就達成了，因為Portfolio正是對企業戰略的有序描述。

所以題主如果你只關心事業戰略是如何分解為Program Mission並且進行Prioritization的，看Section 1就可以了；如果你想把握整體性的分解思路，你可以參考我在Section 2提出供參考的Wrappers模型，如果你希望從Program Mission進一步進行工作目標的劃分，請參考Section 3的WBS實例。

建議參考平衡記分卡模型，從財務、市場與客戶、內部運營、團隊發展等四個維度進行分解，先確定公司4個層面各自總體的目標，再由業務板塊參考該模型，分解相應的目標，但需要與公司總目標保持一致，公司目標與部門目標是包含與被包含的關係。設定的具體目標中，定量的指標要保證一定的比例，做到大部分目標可測量，只有可測量，才能實時/定期監控，隨時調整未來的目標達成途徑。