O2O 的本質是什麼？
從以下這個段子說起：O大款以每月20000的價格包養女大學生B，B女生竟每月從包養費中拿出10000包養適齡男學生C，C男覺得不平衡，每月花5000包養起o小女生，o小女生髮現自己是這條生物鏈的最低端後，很不爽，直接微信了O大款，於是兩人踢了B和C，直接交易，每月5000在線約。這就是O2O模式的互聯網思維。
如果段子隱喻太深的話，我們不妨舉個例子。用戶O需要請保姆，上B網站（百度、58同城等）去找，結果找到了家政公司C，C又找到了保姆o，於是用戶O和保姆o達成交易。在這個過程中用戶O可能花了20000，而保姆o只收穫了5000，剩下的15000，網站B拿走了10000，家政公司C拿走了5000。雖然用戶O和保姆o都覺得不公平，但少了B和C做紅娘，它們也走不到一起，所以就只能忍了。這個時候，一個叫H（互聯網思維）的人看到了這個問題，它對用戶O和保姆o說：「不行你們都到我這來吧，我給你們房租減半，水電全免。用戶O你出10000，保姆o你得8000，剩下2000歸我，怎麼樣？」用戶O和保姆o一看很划算呀，那就來吧。OK，以互聯網思維著稱的O2O模式就這樣成立了。因此，O2O的本質還是一種連接，和以前連接人與信息、人與商品不同，這次連接的是主體是消費者和服務者。也許之前他們的連接是通過層層的中介公司來完成的，而現在O2O公司藉助互聯網、移動互聯網，成為了連接他們的直接平台。雖然是連接消費者和服務者，但因服務業的服務不像零售業的商品那麼標準，各行各業都不一樣，所以連接的服務者對象也不同。總體來講，可以分為三類：消費者與直接服務者；消費者與服務者團隊；消費者與服務者公司。
1. 連接消費者與直接服務者目前，這一類的企業最多，最出名的應該是雕爺的河狸家了。它連接了用戶與美甲師，正在改變美甲這一傳統行業。除此之外還有做家政的阿姨幫，連接了用戶與阿姨；做代駕的e代駕，連接了用戶與司機等等。這類企業所做的行業更側重手藝人，即一個有手藝的人不需要別人配合，也不需要提供固定的服務場所、大型設施，因此更適合連接消費者與直接的服務者。2. 連接消費者與服務者團隊與第一類不同的是，有些服務業不能依靠單獨的手藝人來完成，需要一個團隊，即多個人協同工作，但卻不需要固定的服務場所、大型設施。比如像婚慶行業，需要有婚禮策劃、婚禮攝像、婚禮攝影、婚禮跟妝、主持司儀等等，所以這類行業更需要地是連接消費者與服務者團隊。目前像易結網、找我網在做的就是這一模式，不過很多地方還需要在摸索。3. 連接消費者與服務者公司相對於第一類和第二類，有些服務業既需要多個人來協同，也需要提供固定的服務場所、大型設施。如餐飲業、酒店業等等，這就需要連接消費者和服務者公司了。當然，這種模式已經存在太久了，像早期的攜程都有10多年的歷史了。新興的O2O對它的影響倒不大。PS：
當然有人會問，很多依靠網上營銷，但核心是特別重線下，例如自己開實體店的企業算不算O2O呢？我覺得這類只能說是具有互聯網意識的傳統行業，而不能定義為O2O，它改變的只能是自身，而O2O改變是一個行業；它是一個服務提供者，而O2O是一個連接服務的平台，所以不能算是O2O。
我覺得最適合的行業應該滿足以下4個條件：
- 用戶比較成熟
- 服務者較成熟
- 行業規模夠大
- 行業最好暴利
1. 用戶比較成熟
一個行業的用戶是否成熟，這是一切的基礎。這裡的成熟是指用戶在消費前會不會上網查詢信息，這些信息又會多大程度影響他們的決策。舉個極端的例子，如果你去做老年人相關的服務，比如棋友會、遛鳥會、太極會，那就像前幾年有人做的老人電商網站一樣，結果可想而知。2. 服務者較成熟一個行業的服務者是否成熟，直接決定了線下推廣的難度。做過O2O的人都知道，相比於獲取用戶，更難地是爭取服務者。用戶通過流量導入就可以引進，而服務者也許需要一家一家去談，這也是BAT做不好O2O的主要原因，因為他們擅長於流量，而幹不了臟活累活。3. 行業規模夠大只有規模夠大的行業才有更多的想像空間。如何計算一個行業的規模呢？我的看法是：目標受眾人數*消費頻次*消費價格。而很多服務的人數基本都是相近的，所以可以忽略這一參數，直接參考下表（來自58同城某副總裁）
PS：
如果選定一個行業之後，肯定需要選擇適合的開發平台。有人說O2O只屬於移動互聯網，互聯網已經OUT了，對此我並不認同。移動互聯網因其方便性很適合一些高頻次短決策的行業，如餐飲等等，但對於一些低頻次長決策的行業，如婚慶、家裝等，互聯網更適合些，因為互聯網屏幕更大，展示內容更豐富，適合這些長決策。
自從2011年8月份，O2O的概念被Alex Rampell提出，並且在當年的11月份被引入中國以來，O2O這一概念就好像給久無新意的中國互聯網行業，打了一針興奮劑。O2O這個詞也如麥當勞，星巴克這些舶來品一樣，「吹」遍了大江南北，成為了中國互聯網行業的時髦詞。
一直都沒有人對O2O有過一個明確的定義，因此給了大家無限的想像和發揮的空間。有人認為O2O是Online To Offline，通過互聯網營銷，擴大線下店的宣傳半徑，為線下店帶來更多的客戶。這樣的理解的對嗎？說個例子，你在成都開個店，在網上把店吹出了花，能夠吸引到上海的客戶到你的線下店消費嗎？可能有客戶到成都出差，會慕名過來一次，但是這樣肯定不是O2O全部。也有人認為O2O可以理解為Offline To Online, 將到店的客戶吸引到線上，然後通過線上的營銷手段，增加線下店的回頭率。這樣的理解也對嗎？也對，因為確實通過線上，增加了一種和客戶更直接，便捷和效率更高的溝通方式，從而增強了線下店和客戶的聯接，提高返客率，從而提高了線下店的收益。
說到 O2O，我覺得不能脫離了商業的本質，以及在過去的十年里，商業世界的變化。
什麼是商業的本質？
如果總結所有的商業形態，不論是新的舊的，實體的還是虛擬的，你就會發現這些各種各樣商業形態，其實都脫離不了商業非常關鍵的4個環節：引流，轉化，支付，客情管理。
舉一個現實例子：
你
準備開一個飯店，首先需要選擇一個好的口岸。好的口岸的標準是人流量大，不是陰鋪，位置突出，周邊配套要好等等，這些標準的目的其實都是你為了在飯館開張
後，能夠提高引流的效率而制定的一個選擇標準。後續不論是飯店的起名，剛開飯店時的開業慶典，開店初期的優惠，以及僱傭人手發放的DM單，線上優惠券，寫
的一些軟文，電視採訪廣告等等，都是你引流的一些手段。
如
果這些你都做的不錯，成功的將人群都吸引到了你的飯店裡，那恭喜你。你的下一個目標是讓進入到店的人群，更多的人轉化為你的客戶，在你的店裡消費。可能我
們的飯店這個例子有點特別，因為作為吃飯的地方，從人們進入你的店的選擇開始，就存在了很大的幾率會成為你的客戶，但是也不排除，進來的人群由於店面裝修
較差，展示圖片不夠吸引人，菜品菜名不夠吸引人，甚至你的店小二的一個表情都成為了影響到這些人群變成你的客戶的影響因素。
客戶在店裡點了菜後，享受完一頓美味佳肴後，就會結賬買單。這是一個典型的支付環節。不過目前線下以現金結算為主，當然有一些也會採用信用卡或者儲蓄卡刷卡支付的方式，當然也不能排除以後客戶會通過支付寶，微信支付等各種支付方式來完成。
目
前其實很多線下店的後期的客勤管理手段缺乏。目前基本的方式都是通過辦理會員卡，或者留下手機號，後續通過簡訊推廣，電話回訪等方式。這些方式要麼是一種
單向的方式，要麼是一種非用戶友好的方式，其實後期的客情管理並不是很理想。在某些行業，其實只是對客戶信息記錄的方式做出了一些改變，但是對客戶互動的
方式並沒有根本性的變化，直到微信的出現，才讓這種方式出現了一些改觀。
上面講的例子就基本描述了一個商業涉及到的具體的4個環節。你可以拿這樣4個環節和目前很多創業項目或者公司的業務進行對比，你會發現基本所有的創業項目或者公司業務都能被放到這4個環節中的某一個或者二個環節，或者只是通過資源整合，完成4個環節在某些細分領域的應用而已。而目前為止在這樣4個環節上都有所布局的也就只有阿里和騰訊了。但具體到每個環節上也是各有長短。
想當年，初入互聯網的小編曾今豪情萬丈的試圖打造從引流，支付到客情管理的所有O2O環節的移動商業平台，現在想明白後，頓覺「不明覺厲」。
那這十幾年中，我們的商業世界究竟發生了哪些變化？
多種模式。但是你認真分析會發現，過去十年，這個線上的虛擬世界只是取代了原來一些產品在線下的銷售，而這個虛擬的商業世界和現實的商業世界是獨立的，分
離的。而進入這個虛擬的商業世界的商品，主要以標準商品為主。因此儘快經過了十多年時間的飛速發展，儘管線上的商業世界已經發展為了超過二萬億規模的龐然
大物，但是和整個社會的零售總額相比，它也只佔了10%左右的份額，而線下的商業世界仍然佔據了90%以上。一方面是由於大眾的購物習慣的慣性所致，而另外一方面也是由於在線下存在的很多體驗和服務類的商品，天然的排斥虛擬的線上商業世界。
一
方面，線上的虛擬商業世界經過了十年的發展，通過技術的手段，已經完全顛覆了商業中的四個關鍵的環節的傳統方式。在引流上，全新的互聯網營銷方式，可以不
論時間和地點，直達全世界的每一個人。在轉化上，通過各種各樣的手段，正常的，合法的，暴力的，灰色的，深刻挖掘人的本性並加以利用，從而最大限度的將流
量變成收入。在支付方面，線上的銀聯卡轉賬，支付寶，電子錢包等多種方式相繼湧現。在客情管理方面，多種的im工
具，線上評論，星級評價方式等等，實現了以前線下很難實現的客商互動。最為重要的是，整個商業的所有的環節都是可追溯，可量化的，因而其產生的龐大消費數
據具有非常高的價值，從而又可以輔助整個商業流程的改進和優化，進而降低商業的全流程成本，提升整個線上虛擬世界的商業效率。也許大家選擇線上購物的原因
很大的因素是由於價格的原因，但是可能你卻不清楚正是由於整個線上虛擬的商業世界從一出生就具備了自我進化和更新的本領，因此才能夠讓消費者能享受到如此
低廉的商本價格的根本原因。
另外一方面，線下的商業世界仍然保持了原來的速度和方式，慢慢悠悠的按照自己的商業運作規律緩慢前行，雖然標品從線上商業世界脫離到虛擬的商業世界，但是這並沒有對線下的商業世界造成致命的打擊。
在
經過了接近十幾年的發展，我認為虛擬的商業世界對標準商品的挖掘基本已經快到了終點。如果你去逛淘寶或者京東，你會發現現實生活中你能買到的幾乎所有的品
類的標準商品。而現實生後中的另外一種商品：服務（在我們國家中將之定義為第三產業）卻無法購買。根據經驗，服務業的總體規模隨著整個社會財富的增多，其
比重將變得越來越大，其整體規模也將會超過十萬億的規模。
然
而服務作為體驗式商品，其本質是線下的，因此它天生就抗拒虛擬的線上商業世界。同時，服務需求的發生，隨時隨地（就是我們現在說的基於場景），原來的從桌
面互聯網發端的虛擬的線上商業世界也並不能很好的滿足服務這個商品的發起要求。但是移動互聯網的出現卻完全改變這一態勢。服務＋移動互聯網促使了一種全新
的電子商務模式的出現，這就是O2O。在O2O的商業模式中，商品完全保留在了線下，而商業的四個關鍵環節適度在線上完成。
式，迅速提升了品牌的知名度，通過強調服務（標準的辭彙是用戶體驗），突出這種模式和傳統模式的差異。不過早期的這種方式過於強調了營銷本身，抬高了客戶
的期望值，最終證明只能成為現象級的案例，比如西少爺；有的在強調互聯網營銷之上，再重視了客戶的服務，用戶體驗，但是對承載了服務的產品反而重視不夠，
也就決定了這樣的模式是不能長久的，比如黃太吉。只有取得各個要素的均衡，才能長久，這個不僅僅是互聯網經濟的定律，我想也應該是所有的商業能夠持久的定
律。這個環節的互聯網化有一個有趣的例子是opentable，opentable不僅僅是引流，而且對客流進行了優化，在提高了商家的翻台率的同時，也
提升了消費者的用戶體驗。這個例子教會我們，引流不僅僅是將流量引導過來，同時還可以通過優化流量的導入時間和方式，從而創造出了新的價值。
轉
化環節的完成，其實一直都是難點。以前一直都是通過從整個產品的設計開始，基於場景的產品思考，優化的產品UI，重視UE，再加上一些促銷優惠完成的。但
是今年的紅包大戰，以及後續微信推出的卡券功能，轉化的互聯網化才剛剛開始，我想在轉化環節的完全互聯網化還有一些路要走。
支付環節的互聯網化並沒有脫離場景，這場爭鬥顯得更加熱鬧。從滴滴和快的之戰，餓了么和美團的外賣之爭，再到雙12的
支付寶的線下突襲，甚至春節期間的紅包大戰，這些互聯網巨頭們開始在多維度，多戰線上開始了用戶的線下移動支付的習慣培養和圈地運動。據說再過一段時間，
蘋果的ApplePay也即將開始在國內支持，這場戰爭越來越有意思了。究竟現金結算什麼時候會被取代呢？我相信會有那麼一天，我們只有拭目以待了（根據
最小成本原則，其實這是完全符合整個人類歷史的發展規律的，甚至是紙幣的消失，我也認為是一種趨勢，這我想也是為什麼比特幣會有如此影響的原因）。
線下商業世界的商業關鍵四環節的互聯網化，將使得原來單純線下商業世界的服務具備了自我進化的基因，因此隨著O2O的進化，整個線下的商業模式將會變得更加有效率，而傳統的哪些產品會收到這種模式的顛覆呢？答案明確的是，所有的消費者無疑都會從中獲益。
上面提到的其實都是O2O整
個生態的基礎設施。而隨著移動互聯網的深入，以及服務這種商品的特點，估計很難出現類似於以前京東，或者天貓這樣的商品大賣場的模式，取而代之的則是類似
於微信或者支付寶這樣的基礎平台，以及在此平台上出現的各種基於場景的應用。所有在移動互聯網時代，對領域的細分，即基於場景將變得非常重要。也許在一個
場景，就會誕生一個巨頭，因為這個市場確實太過龐大，而在任何一個領域的精耕細做都有無限的想像空間（由於APP的孤島效應，終究會被HTML5等線上的
方式取代，這個值得期待）。
WIFI作為目前公認的移動互聯網的關鍵入口，在目前整個O2O生態中，更多只是充當的高速公路的角色；如何讓wifi參與到O2O的整個生態中呢？目前大家都還在摸索和嘗試。
可以掃描二維碼關注一下我的微信號：
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o2o本質是信任關係
隨著微信的爆發，O2O成為企業營銷人員的標配、口頭禪，開口不提O2O都不好意思說自己從事營銷，於是在這種風口下，前些年還自稱為B2B、SEO、B2C培訓大師，現在搖身一變都成了微信營銷、O2O運營大師，甚至連以洗腦而著稱的成功學大師們也開始趟這個水，趁機大撈一把。
每天打開新聞，看到某某電商或某某商場開通O2O平台，以革命家的口吻向業界宣傳自家O2O亮點，好似開創了一個新時代，可安靜下來，分析所謂O2O營銷，老畢不禁要問——
現在我們玩的是O2O嗎？
O2O是「Online To Offline」的縮寫，是指線上營銷線上購買帶動線下經營和線下消費。在這種觀念的指引下，我們看到京東商城聯合數萬家便利店組建自己的O2O網路、大眾點評獲得騰訊投資後進一步發力與商家合作推出更多優惠券、嘀嘀快嘀兩個打車軟體以補貼的方式吸引用戶和計程車司機、蘇寧線下線上同價給消費者更多優惠、萬達集團號稱利用大數據建立自己的O2O平台——第一步就是線上購買更便宜，而在教育行業玩得更大，線上報名能比線下最多優惠50%，把原本在教學點要原價報名的學生轉移到線上，最後還自豪地說：「看，我們的網路營銷能力要超越線下啦！」，讓企業財務和投資人直呼傷不起。
所以，通過企業們所嘗試的經驗總結——咱們現在玩的並不是O2O，只是線下優惠券、團購的延續，我們玩的O2O只不過是線下優惠券發放的一個渠道，我們的O2O還是對線下需求（本來這些用戶是要在線下按原價付款）的一種釋放，並沒有使其成為可以自力更生的模式。京東商城公布自己的O2O布局時，無論是其公關稿還是分析師，將焦點放在其發貨能力、物流把控、方便消費者取貨等，將便利店變成京東的倉庫，這哪是O2O?不過是一種簡單的團購而已，不過是「網站+實體店」的組合（不是融合），如果這也算O2O，那蘇寧早就實現了！
O2O概念剛進入中國，創新工場CEO李開復指出，「你如果不知道O2O至少知道團購，但團購只是冰山一角，只是第一步。」現在團購很少再有企業感興趣，不過，O2O這座冰山很值得我們去探究。
老畢在運營微博時，從最初的5000粉絲，通過有獎轉發、內容更新等方式，十個月時間將官方微博做到了5萬，在行業內排行第三位。官方微信出來後，也用同樣方式十個月時間將微信用戶做到千位數，而公司全國只有兩個教學點，每次招生總數也不過150人。這樣來看，微博、微信用戶數能夠滿足招生需求，可在將這些用戶轉化成付費的用戶時，發現靠利益、優惠方式獲取的用戶，其消費意願及其低，他們領完獎品、看完微博微信，很少與你互動。團購也是同樣的情況，一次和聚划算合作搞課程團購，以5元單價賣出去2000多份體驗名額，這些名額入店體驗率也達到了80%，可在轉化一環上，市場、銷售人員絞盡腦汁也不見有效果。最近我卻用一個不足百人的微信群完成招生任務，老畢要說的是——
O2O本質是一種建立在信任之上的關係模式
現在聊O2O，就不能不提微信，微信為什麼會獲得成功？馬化騰也曾透露，騰訊內部曾經有3個團隊都在搞微信產品，可最終為什麼張小龍團隊勝出？飛信堪稱微信鼻祖，也是世界上最成功的運營商做出的互聯網產品，可為什麼最終落敗？網易、阿里都投巨資做易信、來往，也不斷發紅包獎勵用戶，可為何難以撼動微信？為何馬化騰會擔憂微信顛覆掉QQ?
O2O、微信本質上是一種人與人之間的關係，它不是「人+移動互聯網」的組合，而是融合，把手機和個人變成了一個整體，甚至可以說手機成了人類身上的一個智能器官。2009年受《長尾理論》、《免費》啟發，老畢曾撰文互聯網不會徹底改變人類生活，因為人類是群體動物，渴望與他人面對面交流，渴望集體它不過是人類信息交流的一種方式、工具，今天要修正下，PC端的互聯網只是人類的工具，可移動端的互聯網卻是人類的全部。
由此也很容易回答以上所有問題，張小龍的勝利是因為他是做郵箱出身，郵箱就是在做人與人的互動，加入騰訊之後，他對QQ郵箱在「關係」基礎上的改造，為微信的成功奠定基礎，雖然網易做郵箱出身、飛信的乾爹中國移動做通訊出身，都是在做人與人的互動，但他們缺乏的是對人的關係的理解，易信、飛信、來往也加入了「關係」的因素，可與張小龍、騰訊相比，他們對於關係的理解不在一個層次上。而馬化騰擔心微信顛覆QQ，最根本的還是微信所構建起的用戶關係超過QQ。QQ所建立的起的用戶關係是基於相似性，微信用戶關係是基於信任。比如我們用QQ可以將任何你「期望」的人加為好友，被加的人有時處於被動，而微信只能加你所「熟知」的人，也模糊了雙方被動與主動的界限。尤其是阿里，雖然也用了20年構建賣家與消費者的信用關係，但他們的這種信任關係建立在買賣利益基礎上，應驗了名言「沒有永遠的朋友，只有永遠的利益」，所以阿里的這種信任關係很脆弱，而微信則是將人的現實中複雜的關係轉移到移動互聯網，這種關係的範疇遠遠超過阿里，也為微信將來的商業化提供了無線可能。
有些營銷大師著書將O2O定位為營銷方式，採用價值的方式對客戶進行分類，這是一個大大的誤區。O2O絕不是營銷渠道，而是一種建立在信任關係上的全新商業模式，它首先消滅的就是市場部、客服部和銷售部，在這個信息過剩、媒體過剩、應用過剩的時代，消費者的關注點越來越窄，只關注最符合自己需求的點，以致品牌在消費者的心目中地位越來越低，朋友圈的推薦反而成為人們購買決策的主要原因。對於商家而言，負責與消費者關係互動的部門既要承擔拉客戶（營銷），又要承說服消費者購買（銷售），還要幫消費者解決一切問題（客服），對營銷、銷售、客服人員都將是一次極大的挑戰。
所以，我們也能解釋，為何大眾點評網在過去十年積累數百萬商家數據和數千萬用戶數據，始終淪落為線下商家們發放優惠券的渠道，直到騰訊投資大眾點評，將其植入微信後才升級為消費門戶、O2O巨頭，這是因為微信為大眾點評網的用戶之間、用戶與商家之間建立起一套基於現實的複雜信任關係。
接下來，讓我們學習下兩個——
O2O成功案例
在O2O方面，老畢認為美國的定製打折服務系統公司Dunnhumby和在鄉鎮通過朋友圈做淘寶代購的小姑娘，是目前為止最為成功的案列。有人可能要疑問了，黃太吉之類的互聯網思維新起之秀不算成功嗎？由於老畢在建外SOHO吃過一次黃太吉，之後得出的結論是無論你什麼商業概念，一定要有讓消費者滿意的產品，沒有產品只有概念，最終會出局。當初C2C火爆的時候，檸檬綠茶是各種電商會議上都會提到的案列，其創始人也被各種追捧，但自從出了假貨事件之後，現在誰還記得他？
美國公司Dunnhumby所研發的定製打折服務系統流程如下——
1、一位媽媽，我們姑且稱為文秀吧，今天晚些時候要去購物。她首先登陸Dunnhumby的網站，查看自己的個性化優惠。
2、她查看了由電腦為她定製的常購商品價格，以及普通數字優惠券。她選擇了其中一些。
3、然後，她在Dunnhumby移動APP上添加了更多折扣商品。
4、在超市裡，文秀開始利用記錄個人特價的移動APP清單購物，因為這些價格不會貼在貨架上。
5、如果在購物過程她意識到自己忘了在APP上加上某個定製的折扣，也可以通過智能手機添加。
6、文秀在結賬時出示會員卡或報出手機號，並獲得下載她提前下載的折扣。Dunnhumby也獲得更多信息用於定製未來的營銷宣傳活動。
通過整個購物流程來看，Dunnhumby也構建了一個類似阿里的B2C信用關係，但它的高明就在於這種信用是在現實生活中實現，此時超市就像社區內的小賣部、菜攤，經常光顧的顧客，與老闆熟識，便宜個塊兒八毛，零頭不要等方式，讓顧客與超市建立起老朋友式的信任關係。
第二個就是在小鎮上利用朋友圈進行淘寶代購的貓小白，她用微信朋友圈大半年時間，月流水也從幾萬增長到了幾十萬。其商業模式非常簡單，從淘寶搜羅好商品，把圖片發到朋友圈，再加上自己的描述，有用戶看到，就通過微信與她聯繫，她再從淘寶下單，把商品直接快遞給用戶，她賣給用戶的價格比淘寶的略高，賺取中間差價。
貓小白在總結小鄉鎮網購特點時說：「（淘寶上）就算找到同款，有的賣幾十，有的賣幾百，可能是同一樣東西，買便宜了你會擔心質量不好，買貴的你會擔心被坑」，這就是為什麼鄉鎮的居民願意在貓小白這裡多花十幾元進行代購的原因，因為她就在鄉鎮，出了問題可以找她，可見，利用微信建立起的信任關係已經遠超淘寶！
現在傳統行業中，有兩大龍頭的已經選擇O2O方向，一個是連鎖商場龍頭萬達集團，一個是教育行業龍頭新東方。引用億歐網創始人黃淵普的話來說，方向對了，就看執行。
每次翻開微信朋友圈有關互聯網的部分就會看到O2O滿天飛，每次與想做傳統行業轉型的朋友一聊天談的就是O2O，很多次有不靠譜的投資人向我提問大多問的也是O2O。彷彿你不知道O2O，不做O2O你就Out了。
但是我們都隱約有種感覺，那些把O2O炒得熱火朝天，說得眉飛色舞的人其實自己也不知道O2O是個什麼鬼。與其弄簡成繁，不如化繁為簡。任何把O2O概念搞複雜的人，其實沒有很好的理解互聯網的本質。互聯網的本質主要是解決了資源在時間和空間上的分配問題，比如沒有互聯網之前要買東西，我必須要到大街上的商店裡，且在營業時間內才行。有了淘寶，就不用了，隨時隨地。online的時候互聯網服務主要是在電腦前解決的，但是這種服務很有限，比如我買件衣服想先試一試合不合身，電腦前就無法做到。為了彌補電腦前只能搞些虛擬的東西，offline的部分就來了。offline 是什麼意思？沒什麼意思，所有業務本來就是Offline的！！但offline的部分如果要作為online部分的一個補充，那就必須具有互聯網的特性。首先你TMD先得是張網吧！！！有個人開了家XX體驗店，然後微信上弄了一個公眾號，結果一個浦東的用戶打開發現他的店在嘉定！這種說自己搞O2O的什麼鬼太多了。offline組網的其實在商業上早就有先行者，叫做連鎖店。加盟連鎖店比直營連鎖店在速度和擴張上，也就是組網上更有優勢，但管理服務的品質上成本較高。到了互聯網時代，人們發現了一種更有效，成本更低方式。那就是用online來組offline的網。比如團購，大眾點評，比如攜程去哪兒。對於商戶，我不要求你們跟我採用同一樣的品牌，嚴格的服務標準，你們只要接入我的online部分就行。對於用戶，由於線下也有了一張網，於是便可以隨時隨地的消費（大眾點評）。可是地面組網是個臟活累活，做過O2O推廣的朋友都知道，你要讓一個飯店的服務員學會怎麼在手機上上傳一張圖片都是件不容易的事，這也就是屌絲做這塊業務很難的原因。好了，我們懂得O2O的本質了，你得是張網。然後，我們再看一下什麼是好的O2O業務。商戶為啥要加入你的offline網路？因為他們想吸引你線上那張網裡的客流，本來一個飯店只有中午才有生意，現在早中晚都有客人了。同理，酒店有多少時間是空著的？電影院有多少時間是空著的？飛機，高鐵有多少時間是空著的？所以能更好的解決地面資源空置率的項目才是好的O2O項目。滴滴打車解決了計程車40%的空駛率，所以它是一個好項目。我看到有些人很喜歡做小區周邊菜場，服務店之類的，說是電商最後一公里，我沒太搞明白，反正我們家旁邊的菜場本來從早就忙到晚，不太搞得懂裝一個App能幫他們多賺多少錢。現在什麼更高級的Uber啊，Airbnb啊啥的，大家都可以用這兩條簡單規則來評價O2O項目：1. 是否聯網，聯網成本多少；2. 是否釋放空置率，空置率的空間有多大。1.降低交易中的信息的不對稱程度;2.強化信息的流動;3.減少交易過程中的非必要費用-------------補充------4.雙向選擇的機會
1，沒有移動互聯網就沒有O2O。2，它是傳統行業移動互聯網化的過程，以及階段性結果。3，不是弄個APP就叫O2O的。4，目前O2O案例比較明確的有快遞、房子、車子，但也不夠好，其他領域還沒看到好案例。5，不要在乎形式，而要看創造了什麼價值。UI畫得漂亮不代表價值。6，得有特別懂該行業領域的人，否則沒法翻譯。7，朋友圈裡的O2O鬼故事居多，就是大家都聽過，但很少人見過，比如社區001。8，換個說法，就是互聯網+，或者工業4.0。
既然談本質，就圍繞「本質」多維度解析理解的O2O。
- 名詞本質
即Online To Offline，從線上到線下，這裡面有變換軌道的含義，但更多的是貫穿的含義，從線上聯通線上，在這個概念之前，是互聯網線上模式井噴的階段，線上意味著新，實體店和網店，涇渭分明，甚至線上與線下存在一定的鄙視鏈關係，即線上代表便利、新穎、優越性，線下代表傳統、封閉、滯後性，而O2O概念的出現，無疑打破這種觀念上和商業上的對立，結合，成了互聯網模式迭代的關鍵詞。可以是線上下沉線下，也可以是線下反推線上，互為補充，提高體驗和便利。
- 商業模式本質
O2O主要表現在電商行業，或者應該說是消費領域，衣食住行吃喝玩樂，其中關聯的互聯網元素可以是各種移動端APP、公眾號，也可以是其他觸網的媒介，但在整個O2O模式運作的過程中，這些都是工具，它起的主要作用在於連接，而非服務，服務輸出的載體則在線上各種實地場景，從線上到線下，就是從信息獲取到選擇到決策，再到體驗，O2O提供了一整套環節清晰的信息系統，讓互聯網時代大眾的消費變得更順遂，也更簡易。
- 用戶感受本質
從用戶端出發的關於O2O的感受，主要是體驗層面的，這是由海量信息集合管理後的一種信任關係，作為用戶個人，為何不遵循原來的路徑，從腦中想法到直奔線下場景，而選擇通過線上媒介，進行篩選、了解、匹配，才做出對應的線下消費決策，在於以往統統在線下場景完成的環節，被部分分配到線上或消費行為發生之前，以及之後。服務消費變得簡單透明，從而提高了用戶實質的效率。
O2O依託移動設備完善的基礎上，所謂線上線下不分家，互聯網再怎麼發展，人依舊是在實際生活場景中不斷位移的，所以，當年，馬雲斗膽與王健林豪賭一億說電商會佔據50%的份額，幾年後，又提出一個「新零售」的概念，即證明，現實社會由人組成，人由生活場景群分，線上是新模式在衝刺，而如何與線下做聯結，才是融入商業大環境的姿態。
我覺得不同的形式可能有不同的側重點。
能想到的O2O可能主要是以下3種形式。1【預定】比較典型的是格瓦拉電影訂座和攜程的酒店預定。這種形式的要點在於：
①用戶對於消費時間的精度要求較高；②商戶某一時間點能夠提供的商品供應量是有限的。比如我想下班7點看場電影，或者下周六在陸家嘴訂家酒店，或者宴請客戶在某個高端餐廳訂個座位，這些情景都是需要提前預定的。2【決策參考】這方面做的比較典型的是大眾點評網和驢評網。這種形式的要點在於：
①商戶數足夠多，多到用戶不知道怎麼選；②引導用戶產生優質信息，並且信息進行結構化處理。3【價格優勢】典型的是團購。這種形式的要點在於：①用戶對於價格敏感，敏感到可以驅動消費。②商品的邊際成本低，比如美食或者按摩；或者商品初期消費可以帶來客源，並形成部分訂單轉化。主要適用於大額低頻行業，比如健身房的免費體驗機會或者培訓行業的試聽課等。O2O的本質在於完美體驗
浩宇認為O2O時代的核心要素為：
A線上瀏覽
B線下體驗
C關聯銷售
D二次傳播
其中關聯銷售是O2O時代有機會超越B2C時代的最大要素，在B2C時代，用戶在網上購買需要解決信任問題，因為消費者並沒見過貨，購買時的謹慎心理遠超過購買的慾望，目前為止，天貓的一次轉化率不超過10%，因此，O2O模式是在於線下的真實體驗，消費者完全可以網上下單，線下驗貨，貨好再移動支付，這樣的購買量將會大幅提升。真正引爆O2O模式的會是在消費者進店體驗的環節，線下體驗式服務的結果是關聯銷售將成倍拉升銷量。之後利用微信等社交工具將購買心得和福利分享出去，獲得線下裂變流量，再引導返回線上購物，從而實現O2O閉環。
O2O線上切入模式：
線上引流（投入廣告費）——線下活動（流量變現）——關聯銷售（盈利點）——流量返回（二次營銷）
通過網路引流，用便宜產品轉化客戶；在總公司客服部分配客戶到達線下門店，總公司客服部策劃相應活動方案針對單個客戶在線下門店轉化客戶，產生關聯銷售，之後線下門店通過活動方案將裂變流量返回到線上。
穿越心智圍牆
回頭望，十幾年的互聯網從業彷彿如昨，三年小兵，四年創業，五年職業經理人轉眼即逝。從外看是一場思維的成長與突破，實則心力的戰場。所謂心定志堅，不忘初心，看似沒有硝煙，哪有唯願長久的事兒，這是心力的較量。感謝四年創業讓我能保持良好的心態，看清而不看破，唯互聯網初心不改，相信自已，相信他人，相信互聯網的力量。
相信自已才不會迷失，相信他人才能協作，有團隊。相信互聯網才能擁入它的力量。2015這一年對我來說過去了又沒能過去。
這一年中有三個互聯網人物對我有影響，我踐行了其中的一些思維。我會在文中提及，我會從大一點的公司經營層面來總結這一年，太細的東西還是要放在心裡不斷反芻的，那些味道不足為外人道。我的總結邏輯是：產品，團隊，運營模式。為什麼是這個邏輯。一句話概括：產品是方向和落腳點，團隊是根基決定能做什麼和如何做，運營模式是前兩者的不斷推演和實踐。
這一年我們進入了2015年以前個個叫好，2016開始人人說坑爹的行業—O2O
我們還是先從產品談起。互聯網這個行業現在把產品經理這個職位放的太大甚至誇張的地步。就個人這麼多年做產品的體會而言，這個實在是小術，術業有專攻一個飯碗而已。我認為做什麼產品這是道，這就好比男怕選錯行，女怕選錯郎，選擇才是根本，才是道行。互聯網產品講究用戶體驗，尤其移動互聯網。這使得大部分產品經理走進為設計而設計的死胡同。大多數企業招的產品經理也是在這個衚衕里轉。說實話沒有多大價值。選擇決定了產品的從零到一。一生萬物的方法論只有一個：迭代。不斷試錯不斷選擇。最大的用戶體驗我的總結就是：變，不斷變化。變化證明產品活著，越活越好。只不過根椐產品特性變化的周期要有把握。舉個例子，張小龍選擇做微信已經證明他是牛逼的產品經理，眼光，行業敏銳度，格局都在那兒了，不代表第一版的微信是成功的產品，那是不斷選擇和試錯的結果。
互聯網產品是科技的產物，是有數字鴻溝的。所以產品的種子用戶也很重要。甚至有的決定了產品的廣度。所謂的用戶體驗其是就是不斷放大的口碑值。就連淘寶這種直接的商品買賣網站都要運用爆款做內趨何況那些工具類的產品。所以
我第一個總結是： O2O產品的本質是高價值的服務。
淘寶這麼多年衍生一個叫高頻的詞兒，高頻的產品才容易快速發展放大。O2O很不幸是服務行業，大多數的類別是低頻，甚至很多難以標準化。我所在的領域更是大坑，家裝。非常低頻，服務流程複雜，是坑爹的祖宗。記得2014底我在家裝領域做過一場互聯網思維的分享，我提到傅盛。這廝這兩年異兵突起，引人側目。他的紫牛理論，單點突破論都是引我反思。初入家裝，懂得不多，手裡資源有限，能做的也就是單點突破了。把一個能抓住的點做到極致。這個還是有可能的。於是我們集中人手在所有的服務環節找到最切實可行的突破點，一年下來不能說口碑爆棚，確實切入行業走上了路。這引我更深入的對O2O行反思，互聯網改造傳統服務業顛覆的不止是服務模式更多的是服務意識，如何提供用戶最想要的高價值服務才是根本。
說說團隊吧，這是我最想說又最不想說的，帶了這麼多年的團隊，產品，開發團隊，運營團隊，業務團隊，市場團隊真要總結起來好像三天三夜說不完，又不知從何說起。記得年前和一個比較成功的兄弟溝通，我們一致認為作為管理者，心胸才是真相。多大的心胸撐多大的團隊。還有個時間問題，團隊走多遠。把合適的人用在合適的位置上當然重要。但這個是動態的。管理也是個動態的過程。大多數團隊會有一個慣性問題，那個人在那個位置上很久了，好像沒出過大事情，那就是適合的。其實每個企業的很多核心崗位都是處在這種境地，而且一動就會有大的連帶反應。這個很考驗老闆的管理水平。所以我的建議是一開始就不能形成哪個位置就是某人的管理制度，很多創業公司都會犯兩種慣性管理思維，跟得年頭久的兄弟姐妹要給一個位置，或是某人以前在別的公司就是做某個位置就應當做管理。這種小農意識在互聯網公司也會有，還很常見。因為中國的互聯網基本是一群草根建立的。我想說的一個問題是管理崗位人員的選擇非常重要。這是人品，情商，執行力等等綜合的考量。不然就是埋炸彈。
2015年久不見發聲的美團干嘉偉發表一篇演講。後面被人包裝成如何打造一支地推鐵軍。因為做了O2O特意關注研究了一下。其中感觸最大的還是那句「借假修真」。
O2O團隊的管理關鍵點在於激髮式的績效落地
激發和激勵不一樣的地方在於「借假修真」。如何修目標的假，團隊的真。關於這一點的體會上干嘉偉一定比我理解更深。但確實於我心有戚戚焉！各位自證。
關於團隊文化這東西是我最想說卻不敢說的事項，因為它和企業文化相關容易扯著蛋。團隊文化這東西我唯一總結就是表裡如一，自已能做到的事再讓別人做才會融入團隊融入企業，否則都是極端。
2015年對我刺激最大的人是豬八戒網的朱明躍。2005年時共有近百家威客網站，我的創業項目在流量上排在第五位。前兩位是任務中國和豬八戒。二年的折磨太記憶猶新，這個漏洞百出的模式最終被團隊否掉。我也元氣大傷。沒想到十年後朱明躍又跳出來公布了成績單。逼得我不得不進行深入的反思。
關於互聯網的運營模式：羊毛出在豬身上狗賺錢。我認為一直理解得很到位。這一次算是徹底的思維突破。豬八戒是唯一活下來的威客網站。這一點上得益於創業者的堅持，他的突破在於產業鏈條思維。豬標局這條狗抓得實在。我以前的理解還是狹隘了。
O2O運營模式的最終的落腳是產業鏈的考量
羊毛出在豬身上狗賺錢，無論羊也好，豬也罷，狗也行都是一戶老百姓的家畜。當然在互聯網裡你得先有羊，再談其他。
匆匆總結，草草收尾，給2015做個句號。
百度百科解釋為：O2O即Online To Offline，是線上與線下結合的一種商業模式。相對B2B,B2C,C2C,C2B的商業模式而言，我對O2O是一種商業模式有保留意見。我認為O2O是一個概念而不是一種模式，online可以是互聯網，也可以是廣播電視網或是其它信息傳遞方式，可口可樂在收音機電視機上做廣告也可以看做是O2O的一種方式。在我看來廣義上說O2O就是online的信息技術革命與offline的實體經營在融合發展。一般的商業活動的構成有兩個要素：一是虛擬的信息傳遞；二是實實在在的商品和服務。如今互聯網極大的改變了人們信息傳遞的方式，所以她也將極大的推進我們的商業活動。所以我認為O2O是商務電子化的一個發展趨勢
引用一下嘟嘟美甲CEO王彪的話：
用技術的手段實現服務資源的標準化，然後用互聯網的方式解決信息的不對稱，最終連接消費者和服務資源，讓他們兩個之間出現一個自由的匹配，從而深入到每一個服務行業的運轉細節當中去，提高他們的運轉效率，從而完成一次資源的革命。
傳統第三產業的信息化。就是這樣。
O2O的本質，本身是一個動態命題。原因在於模式、流程、盈利方式等切入點的變化是處於變革中的。O2O的意義在於對於原有的價值鏈條、信息鏈條等進行切斷重組，一個O2O項目最終能否成功考察的是原有系統是否能夠通過重組實現新系統總體效率、輸出的提高。
O2O歸根到底無非是由流量、支付、服務三大環節構成，BAT分別以自身優勢以及藉助第三方分別踏入這三大環節之中，彼此互相盤根錯節，均想讓自己佔有更多環節優勢。通過這三個重要的環節，我們可以更為清晰的看清BAT的整個O2O格局矩陣。本文重點針對BAT在O2O領域的自有核心產品及各家O2O相關的主要產品的流量演化路徑進行分析。
阿里：自下向上進攻
阿里的支付環節是最為強勢的，阿里並沒有公布具體用戶數，但從側面來看2015年天貓雙十一交易額為912.17億元其中無線交易額為626億元，無線佔比68.67%，這就足以了手機支付寶有著極強的用戶優勢。支付寶在十幾年間積累的上億用戶，為自己建立起了極為深厚的護城牆，使其在O2O環節的支付中變得不可缺席，無論百度騰訊有多少的流量，都無法繞過阿里的支付寶，百度系的去哪兒、攜程、百度外賣、騰訊系的58同城、美團、大眾點評等等均無法繞開。這是BAT三國殺中最有趣的部分，任憑百度騰訊投資並且建立了多麼強大的流量，卻都無法繞開支付寶的體系，這樣就讓阿里擁有了百度和騰訊的部分交易數據，再通過一定比例放大，百度和騰訊的交易數據很可能就在阿里面前全盤出來了......
阿里想要的是流量和服務，流量是弱勢
阿里的弱勢在於流量和服務，阿里分別通過投資以及手機支付寶向這兩方面延展。第一，從投資上來說，在上游流量方面，阿里全資收購了UC瀏覽器和高德地圖，這兩款都是流量型產品，有著一定的市場，易觀的《中國第三方手機瀏覽器市場季度監測報告2015年第1季度》顯示，UC瀏覽器佔據了36.4%的市場份額，在易觀的《2015Q3中國手機地圖市場季度數據監測》中，高德地圖佔領了26%的市場份額，都有著不錯的成績。其次阿里通過投資線下的蘇寧、銀泰、快的等等一系列動作完成線下布局，雖然銀泰和蘇寧對線下均有極強的掌控能力，但銀泰和蘇寧所集中的領域只是零售，還是無法幫助阿里完成更大的O2O格局。第二，再從手機支付寶說，支付寶也在向兩端發力，加入了附近以及商戶等功能，用戶可以通過該功能查找到相關商家，發力上游流量，在線下方面通過與到店商家的相關結合，讓用戶可以掃碼支付，發力下游商家控制。
在上遊方面，用戶對使用支付寶進行搜索商家的習慣目前依然是不成熟的，並且阿里不具備百度和騰訊自身擁有O2O流量的優勢，其最大的自有流量依然只是電商流量，與O2O無關，而高德地圖和UC瀏覽器的神馬搜索市場份額又遠遠不及百度，因此阿里的O2O流量在BAT中處於弱勢的位置。但阿里通過支付寶向服務延展的能力卻不容小覷。
從支付到服務
從支付寶向流量拓展暫時乏力，但是向服務拓展卻極具掌控力，這個環節其實是是很可怕的。可怕在哪裡？支付這個環節可以算是流量的終結者，例如用戶通過百度或者美團大眾點評來到了商家那裡，結果發現使用支付寶可以付款竟然可以獲得優惠，結果最後就刷支付寶付了，而百度和新美大的流量又統統給支付寶做了嫁衣。支付寶掃碼支付其實是個黑洞，除了吸收線下流量以外還會吸收線上流量，這充滿了半路打劫的意思，各位還記得美團的員工狠砸商家支付寶的事件么？因為支付寶利用打折補貼的方式，可能是真的把美團辛辛苦苦推廣換來的用戶給搶了過去，而本該是美團對商家的抽成也不翼而飛。
今年阿里的雙十二尤為引人注目，阿里不再將目光聚焦在線上C2C電商，而是進入線下， 「1212支付寶口碑」活動是對整個涉及線下支付的餐廳、超市、便利店、售貨機、外賣、加油、電影院等等進行了猛烈的到店狙擊，試圖讓大眾更為深刻的記住支付寶擁有到店支付的屬性，來勢不小。
小結：阿里是BAT中最為需要流量與服務的，自從與美團決裂後，其劣勢在於缺少像騰訊與百度那樣有著眾多強勢的控制下游服務環節的第三方O2O公司支撐，更多的是依賴於自身的支付寶，進行自下而上的攻擊，而支付寶對後端控制比較強勢，所有到店支付，皆有可能被其染指。
騰訊：平衡發展
可以看出，雖然微信支付在支付領域擁有一定勢能，但是還遠遠比不上支付寶，支付寶在O2O支付環節有著不可缺席的地位，微信支付還遠遠難以取代，而騰訊系也必須藉助支付寶。
騰訊的阿里路線
這裡最需要談的是微信支付和支付寶的龍虎鬥，我們現在在線下都能看到一般有支付寶的支付的地方很可能就會有微信支付，這也很好理解，支付寶作為一個半路「劫匪」，騰訊自然有理由「劫回去」，但這裡面有個問題就是騰訊拿過去的流量也有可能是自己親兒子美團大眾點評的，但是這些數據並不會迴流給美團大眾點評，這可能也是讓親兒子沒法接受的吧......
騰訊的百度路線
其次談自有產品流量，微信最大的自有流量來源就是微信，根據騰訊的公布數據，微信的全球月活用戶為5.49億，且國內用戶佔據絕大部分。微信的流量分為兩部分，第一是微信公眾號，第二是微信錢包。微信公眾號的形態比較尷尬，雖然微信有著800萬個品牌公眾號，但由於微信公眾號是去中心化形態，因此也就決定了微信無法通過中心化的運營介入到用戶的使用過程中，微信的公眾號有再多的流量騰訊也無法輕易使用，不能進行流量的引導。由於在微信公眾號中無法建立中心化的流量引導，因此也就必然出現了微信錢包來彌補這一功能。
在微信錢包中，用戶需求得以滿足。由於微信錢包是中心化體系，這也意味著微信方面必須提供最為高頻並且有著嚴格的標準化服務的產品，而騰訊的選擇與百度不同，因為騰訊在PC時代嘗試過從流量到電商的轉化，效果並不理想，C2C電商的拍拍做失敗後轉手給了京東，但轉而被京東宣布著手關閉，而投資3.25億人民幣的高鵬網也不見蹤影，花費2億收購的易迅最後也最終慘敗，轉移給了京東，這些失敗的教訓也讓騰訊徹底放棄自建服務的想法，進而選擇於第三方合作，通過入股京東、美團大眾點評、同程等等來完成。其中最為亮眼的就是美團和大眾點評，2014年2月騰訊收購20%的大眾點評股份，同年4月大眾點評再獲8.5億融資，騰訊領頭，而在美團和大眾點評合併後，騰訊更是追投10億，這也算是騰訊錯失OTA市場後的重要布局。根據比達諮詢數據中心的《2015年Q1-Q3中國互聯網本地生活服務交易類平台團購交易份額》數據，合併後的新美大佔領了80%的餐飲市場份額，以及超過80%的生活市場服務，優勢十分明顯。
小結：騰訊是BAT中發展最為中道的，騰訊有一定的自有流量以及支付，但其不像百度和阿里在流量以及支付方面分別有著突出優勢，而是處在中間位置，因此騰訊的布局是在支付方面親自上陣與支付寶一較高下，支付寶怎麼做自己就怎麼做，從滴滴快的補貼大戰到春節紅包大戰再到現在的線下支付大戰，微信支付全部一路跟隨到底。而騰訊在流量方面交給第三方處理，除了做一些極為基礎簡單的水電煤繳費服務外，更重的O2O不再親力親為，這也幫助騰訊擴展了自身的服務以及支付體系。
百度：自頂向下發展
百度的優勢在於流量，並且來自於自有產品，用戶在手機百度、百度地圖、百度糯米等產品中直接搜索就能獲得想要的信息，在這一點上百度優於微信，微信中的用戶想要搜索附近O2O服務信息必須進入微信錢包中，再進入大眾點評，進入層級過多且繁瑣，因此百度的自有產品流量勝於微信。只不過早期百度地圖等產品雖有巨大的流量，但是很多用戶導給了美團以及大眾點評等和自己無關的第三方，這等於用戶通過百度來到了阿里騰訊......
從流量到服務，反攻支付
肥水不流外人田，因此百度需要將搜索流量導入到自身產品：將長尾關鍵詞流量導入到旗下的百度文庫、百度百科、百度貼吧中；在商業化層面，將搜索旅遊相關關鍵詞的用戶導入去哪兒。因此百度要做O2O必然是重複之前的路徑，將流量導入到自身服務型產品中，再次形成閉環矩陣，先是全資收購糯米，接著是宣布200億重金用於發展百度糯米，以及入股UBER，通過去哪兒與攜程換股拿下旅遊行業第一位置。
從流量方面談百度自有流量最強大的兩個產品為手機百度和百度地圖，根據百度2015Q2財報顯示，百度的移動搜索月活躍用戶達6.29億，手機百度日活躍用戶已經破億，百度地圖移動端市場份額超過70%。從服務方面看，根據百度2015Q3財報，旗下自營的百度糯米百度糯米GMV年增長已達475%，電商化交易總額(GMV)達到602億元人民幣。易觀智庫7月的數據顯示，在全國TOP 100城市白領外賣市場中，百度外賣以5.97億元的交易額位居第一，看來200億的彈藥也確實沒白砸，而與第三方合作方面最吸引人注目的則是去哪兒與攜程的合併，這兩家合併後掌握著旅遊市場70%的絕對份額。
百度的自有支付起步較晚，相對於阿里騰訊偏弱，因此旗下自有流量產品中的百度地圖、百度外賣、UBER、去哪兒等都不得不同時藉助於支付寶以及微信支付，支付要想佔領市場其前提必須是有場景，百度為了發展支付，需要先補足線下服務的場景才行。
人工智慧的想像
百度是在BAT中對人工智慧前沿技術領域投入最大的，2015Q3中顯示已經達到57.02億，占營收的31.02%。百度在人工智慧領域的深入布局，留給了百度更多想像空間，比如當用戶搜索「附近哪家餐館好？」時，百度可以根據其百度外賣數據，以及糯米餐飲預訂相關數據記錄，對其精準的個性化推薦，以及根據用戶的O2O使用行為，聯合商家為用戶提供某個單項菜品的特殊優惠。「度秘」在百度系產品中的接入則算是探路的前奏。
小結：百度在BAT中流量較為明顯，可以清晰地看到從流量到服務的整個路徑，擁有什麼流量就補什麼服務，有夥伴就合作，沒有就自建，對合作夥伴的控制力較強。而騰訊與阿里的投資布局就有些迷霧重重，騰訊的投資的58遲遲不接入微信，滴滴又與阿里快的合併，阿里的美團又跑去了騰訊，撲朔迷離充滿各種不確定。
流量、支付、服務的思考
最後再一次辯證地看待流量、支付、服務這三個環節。
第一，由於流量處於最頂端，因此無論下游如何纏鬥，其所受影響最小，這是百度和微信的天然優勢，而阿里沒有。
第二，支付的這個環節似乎並不重要，百度借力支付寶依然能夠形成流量到服務的整個O2O過程，但這個環節又十分重要，因為支付可以在線下直接對線上流量實現截流，因此百度必須發力支付，而騰訊與阿里也將會在支付方面繼續纏鬥不休。
第三，服務環節也更為重要，強勢掌握服務環節的O2O公司必然也同樣掌握自有前端流量，可以自成一體而不依賴BAT，這也導致了BAT在移動時代變得不像PC時代那麼有掌控力。例如騰訊旗下的滴滴與阿里旗下的快的合併，騰訊投資的58啟動的新項目接受了阿里的投資，而原本是阿里投資的美團也與阿里反目進入騰訊陣營等等。
結語：
重新回過頭去看整個BAT在O2O的格局，就會發現一切都是盤根錯節再也不像PC時代那樣的涇渭分明，BAT在流量、支付、服務三大環節均有很大的涉獵，百度依然是流量生意，自頂向下建立O2O閉環，從流量到服務再反攻支付領域。阿里的強勢在支付環節，以支付寶為利劍切入O2O的下游商家環節，對百度騰訊系的流量一劍封喉。騰訊的優勢為中庸，同時在走百度阿里線路，在支付方面不斷與支付寶糾纏，而下游服務採取第三方O2O公司合作的方式進行深入布局。
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按照最常見的理解，o2o就是「線上——線下——線上」
從目前來看，O2O最常見的例子就是團購。O2O對於消費者而言最易於理解的模式就是「線上預訂並支付——線下體驗——線上評價」；對於提供體驗的商家而言，O2O是用信息替代庫存；對於平台商而言O2O是滿足消費者在移動（既指移動互聯網又指消費者在物理空間中的移動）條件下對交易信息的需求。其中最常見的例子就是團購。
不過對於物流行業而言，其O2O模式和上面的團購有很大差別。按照上面對於O2O的定義，平台運營商就是中間方，如林安；但是貨方和車方誰是消費者誰是服務提供方。而我們一般認為貨方是消費者，而車方是服務提供商；在車方與平台商的關係中，車方又是客戶是物流O2O（線上談價——線下運貨——線上收款及評價）的使用者，但是他又是收款方（團購O2O中，消費者是閉環的參與者並且是付款方），所以物流O2O的資金流和團購是有差異的
從以上看來，O2O在不同行業的模式是有差異的，在過去我們都沒有認識到這些差異。並且O2O有很多種實現的方式，我們以前也沒有認識到。所以沒有必要再這個點上浪費太多時間而忽視了O2O背後所隱含的趨勢：實現消費者個性化需求以及對整個社會供應鏈體系的再造。我這裡所指的個性化是指「按照消費者（越來越利基）的意願（時間、價格、樣式、顏色、性能等等）來進行生產（也包括服務）」。
不管是團購也好還是物流有也好，對於服務提供商而言，O2O最本質的含義是用信息替代庫存。在以前，商家為了預防需求的不確定性，都會設置安全庫存，也就是「先生產,再銷售」，並且其服務能力（有安全庫存）高於實際需求的均值，這造成了不必要的浪費。而現在的順序的變成了「先銷售，再生產」，服務提供商提前獲取了消費者的消費信息，也就是說消費需求變得越來越確定，也就沒有必要設置安全庫存了（假設在完全獲取消費信息的條件下），如此，服務商成本減少——團購價格比較低的重要原因之一。例如，一幫相互不認識的消費者聯合起來（互聯網的本質：自由人的自由聯合。馬克思在共產黨宣言中有提到共產主義的重要特徵，不料一百多年後在互聯網上應驗），對賣家發出生產信號，按照消費者的意願（樣式、顏色等）生產T恤。比如阿里的淘工廠，可以實現小批量的多樣式的柔性生產；貨方發出信息要求「某時、某地、某價」把某重的東西運到另一地方（個性化需求），車方（此時已得到需求信息）有意者發出承接信號。
當然現階段的個性化定製還是有條件有限制的個性化定製，也就是在供應商限制條件下的個性化，只不過現在的限制越來越少而已。究其根本，這受限於生產力的發展。給大家分享一些我個人的看法：
l 工業革命以前：自然經濟為主。不管在東方還是西方，以農業為主，手工生產，大部分產品自給自足，是層次很低的個性化生產。
l 工業革命以後：機器替代手工，小作坊慢慢替代家庭生產者，並逐漸出現了公司，效率得到大幅提升。
l 福特流水線的創造：工業革命成熟的標誌，效率進一步的到質的飛躍。但是，在這個過程中，人們付出的代價是放棄了個性化，即犧牲個性化換得效率。例如最開始的福特T型車，只有一種顏色一種樣式，但是當時這樣大批量的生產的結果是很低的價格，大家都能買，間接促進了石油、基礎建設甚至城市化的大發展。
l 信息技術和生產技術的進一步發展：互聯網的出現使得信息變得幾乎免費，服務提供商獲取消費者的信息變得越來越方便；技術發展使得小批量柔性化的生產成為可能。此二者成本大幅下降之後，消費者個性化的需求慢慢得以滿足。
l 展望未來，技術進一步發展，3D列印飛入尋常百姓家，消費者自己從網上下載喜歡的東西自己進行生產，甚至自己設計然後生產。這個時候的個性化相對於工業革命以前的個性化層次要高得多的多。
總結：團購只是O2O的表象，背後要實現的是人的個性化和整個社會供應鏈體系的改造，而這一切都源自於人性中對個性（個體價值）孜孜不倦的追求，還是應了那句老話，科技的發展源於人性。
在這裡寫點個人思考，就當日記了
O2O是什麼？一般來說，問一個事物是什麼，都是一個較難的問題，但同時，它又是從事相關業務的總監必需要過的一關以下是百度百科的詞條是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前台，這個概念最早來源於美國。O2O的概念非常廣泛，既可涉及到線上，又可涉及到線下,可以通稱為O2O。主流商業管理課程均對O2O這種新型的商業模式有所介紹及關注。2013年O2O進入高速發展階段，開始了本地化及移動設備的整合，於是O2O商業模式橫空出世，成為O2O模式的本地化分支。
我個人認為這個詞條是不夠完善的，因為它還不夠清晰的說明O2O的本質
我們來看看一條能夠說明本質的電商是什麼？電子商務通常是指是在全球各地廣泛的商業貿易活動中，在網際網路開放的網路環境下，基於瀏覽器/伺服器應用方式，買賣雙方不謀面地進行各種商貿活動，實現消費者的網上購物、商戶之間的網上交易和在線電子支付以及各種商務活動、交易活動、金融活動和相關的綜合服務活動的一種新型的商業運營模式
說到O2O，必然要說到互聯網，電商和O2O的區別是，電商線下成分較少或者沒有，而O2O線下成分較多，有的可過一半，與此同時，就算線上成分較少，線下也不可脫離線上單獨存在，即：
線上與線上和線下兩者的連接是O2O的核心是不是很繞口？O(∩_∩)O哈哈~我們來看看那些行業看起來像是O2O
美團，大眾點評，貓眼電影滴滴快的打車，滴答拼車餓了么，河狸家微信是不是？有那麼一點，所以只能算移動互聯網，還是屬於線上陌陌是不是？一定是（為什麼？）房多多同時，需要注意的是，以上無論哪個O2O項目，都是要優於傳統的同類型解決方案的，所以它們才有取代傳統解決方案的必要（這裡的解決方案是針對用戶而言的，事實上，任何解決方案都是針對用戶而言，因為需要解決方案的是用戶，而不是生產商）
這是什麼意思？
美團，大眾點評，貓眼電影上買美食券，電影券，用戶可以在電腦，手機上花費更少的價格買到與直接去實體店體驗的門市價，可以讓店鋪在互聯網上獲得宣傳滴滴快的打車可以讓乘客用戶花費更少的時間在等計程車上，可以讓計程車司機用戶花費更少的時間在尋找乘客用戶上
滴答拼車則可以讓乘客用戶花費更少精力或時間等計程車，擠公交上，可以讓司機用戶可以利用空車賺取載客費（由乘客支付少量拼車費）
餓了么可以讓用戶花費更少的體力在購買一日三餐的過程上，同時與傳統外賣相比，用戶有更多的選擇，由於有他人的反饋，也有更多的參考
河狸家可以讓用戶花費更少的體力在去商場的路上（因為河狸家的美甲師是上門服務的），讓美甲師可以花更少的錢在提供服務的成本上（美甲師不用在商場租鋪位，或可以與其他人合租，不需要一直守著鋪位）河狸家現在服務範圍不只包括美甲，還包括各種麗人服務
陌陌可以讓男性用戶花費更少的時間與精力搭訕異性上，讓女性更輕鬆的被更多男性搭訕
房多多可以讓買房與賣房用戶花費更少的時間與精力建立信用，達成交易
以上優化有的是單向，有的是雙向
1.以上例子可以看出來，所有O2O都是有互聯網思維的，互聯網的本質主要是解決了資源在時間和空間上的分配問題
2.其實，O2O本身就是從互聯網衍生出來的領域，O2O的誕生是為了解決純互聯網所不能解決的問題
3.所有的項目都有對傳統行業改進，有的事對空置資源的利用，有的事資源的優化配置，有的事降低消費用戶的消費成本或服務提供用戶生產成本
4.吃飯，看電影，打車，訂外賣
最後，到了解答的時候了
O2O是運用互聯網的手段，通過建立線上與線下的連接，來優化改造傳統線下行業，建立更高效行業生態的商業模式是不是簡潔明了？這才是回答是什麼這個問題應該有的答案最後，我想重點談一談滴答拼車，很明顯，這是一種只能在發達文明地區才能推行的軟體，他的發行主要是面向一二線城市，對人們素質與自律有著較高的要求，它在中國這樣的發展中國家能走多遠，我們拭目以待
嘀嗒拼車_百度百科最後，附上兩個思考，有空再寫網易雲課堂是不是O2O？跟誰學是不是O2O？線上、線下結合，電商和實體商業未來融合的必然趨勢。
O2O是眾多電商模式中的一種，前兩年的百團大戰，就是O2O的紛亂時期，現階段已經沒有多少能撐下來的了，能撐下來的都盈利了，剛開始做團購都是賠錢的，現有的盈利模式可以看下：
1、收取服務費
餓了么，我有外賣等部分平台已經開始向部分商家收取服務費。這裡就會涉及到一個問題，願意交的只是一部分，或者說即便所有商家都交了，外賣平台也很難照顧周全。我們翻看這些平台的app就知道，以某種規則作為陳列的商家，在平台上不計其數。但用戶機遇自己地理位置的選擇，商家能夠展示出來的數量總是有限的。
比如我翻看三個頁面以後，第四頁，第五頁的商家就很難再去翻看了，所以會導致生意都集中在前幾頁。這個和在淘寶天貓開店的道理是一樣的。所以向全部，或者大多數商家收費是不太現實的，即便商家給了錢，也未必能夠服務周到;
所以，這裡就要求平台有選擇性的去收費，比如和平台合作的好的商家，比如服務質量優秀的商家，比如用戶最喜歡點的商家等等去綜合評估;經過這樣評估下來，每個平台上剩下的商家，估計要打五折不止了，外賣平台商投入了動不動就上億的資金，根本回不了本，怎麼辦？
2、流水抽成
於是，根據流水抽提成，貌似顯得合理。我也不收你太多的年費，你給個基礎的費用，夠我平台運營就好了，我也儘力平衡流量的分配，儘可能的保證每個合作的商家都有生意做，多出來的部分，按照抽成給我好了。
是的，這的確是一種比較雙贏的模式，但難在於商家的配合。當商家通過互聯網走單成熟以後，他們就不願意繼續和平台分紅了，畢竟每個商家能夠服務的用戶群都相對比較固定，和用戶混熟以後，會想各種辦法和用戶直接發生互動，繞過平台;
因此根據流水抽成這種模式，聽上去很好，但實際操作下來很難。
3、外賣附加費
目前有些外賣平台是通過自己建物流配送，通過物流配送增加自己的核心競爭力，以及獲取物流費用;對於這個問題，如果被服務的商家是品牌商家，比如類似美團或者大眾點評的餐飲店這種業務，分流一些由於各種原因無法進店的外賣訂單，倒是可以這樣做。因為這些訂單的客單價都不會太低，用戶也願意付這筆額外的物流費。
如果僅僅只是普通的快餐，用戶肯定不願意幹了。而且如果是快餐，平台商自己做物流，反而會拖累配送速度。你想啊，本來商家做好外賣以後，就可以直接配送了。這時候安插了外賣平台的物流隊伍這樣一道手續，首先你得通知物流方什麼時候過來，物流方不一定能夠按照商家的時間到，這裡就有時間的誤差，特別是商家訂單暴漲的時候，物流方根本忙不過來;
所以通過平台自建物流，去滿足普通快餐的模式，也是聽上去很好，執行起來很難，反而不如用人人快遞的模式。
4、競價排名
競價排名是百度的模式了。對於百度可以行的通，因為百度屬於信息流，用戶不會因為前面幾個搜索被 付費了，就會阻止他們對信息真相的探索，他們有的是時間去找，一直找到他們想要的信息為止;
而作為被收錄的網站，他們被百度收錄，被雅 虎收錄對他們的影響不大，不會因為被百度收錄了，就佔用了雅 虎訪問這家網站的空間。
但外賣店不一樣，比如我同時和餓了么，美團外賣，我有外賣合作，如果我在某家上收到的訂單少，在其他幾個平台收到的訂單多，權衡到店裡的人手分配問題，會優先把訂單分配給 其他幾個平台，反正在某家上的訂單少，服務不好你不會損失什麼。
所以，競價排名，排來排去最後就剩下那麼幾家有生意的了，那競價又有什麼意義?
5、押金和結款時差
這個是支付寶的做法了。貌似這個聽上去算是最靠譜的做法了，但目前能夠快速實現結款的，只有淘點點，其他家還做不到;支付寶之所以能做到，是因為支付寶已經成了虛擬銀行，用戶或者商家把錢存放在支付寶，可以隨時流通，自由度很大。但商家把錢放在外賣平台，如若不能實現快速結算，商家肯定著急了。沒有哪個外賣商家可以把款一壓就是半個月一個月的，對於他們來說現金流太重要了;
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