一個關於項目銷售的世界性難題，誰知道如何控標嗎？

01-08

最近小弟搞定了客戶（一個主任），原以為能夠拿下單子，誰知道後面單子丟得一乾二淨，前期做了大量的工作啊，費了很多心思，後來那個主任告訴我，沒有辦法，他不管招標後的流程。想死的心都有了。問銷售老人，說標沒有控好，大家說怎麼控標？

只搞定了一個主任就想拿單子？這恐怕不完全是控標的問題。

客戶的採購模式，採購預算，招標模式，技術參數，送樣，考察，合同溝通，利益分配，組織架構分析，決策人技術負責人的溝通？整個流程都沒走完，就想拿單子。

你問問駕校，我只考了科目一，科目二，你能把駕照給我發了嗎？

還有，你說你搞定了主任，怎麼算搞定了？你要是真搞定了，對方應該會提前明確告訴你兩點：第一，後面的他不管，歸abcd誰管，你去找他們。二，還有其他幾家誰在參與，他們的報價和動向是怎樣的。按照這2個標準，你覺得你搞定了？

銷售老人隨口一句，標沒控好，你就以為是標沒控好，也是醉了。

樓下的回答扯淡。

因為你這個完全站在甲方的角度考慮，樓主問題明顯是要站在乙方的角度考慮。

下面我來告訴你什麼是乙方控標：

控標簡單講：就是乙方把對自己有利的技術指標，功能等（當然對甲方也有利）寫進甲方規範書，或甲方招標文件，並跟評標分數綁定，這就叫控標。

控標有一個前提，就是你必須搞定甲方一位技術選型者（應用選型者也可以，只要他有權影響招標採購），讓他接受你的東東。

這裡面很多學問，和講究，不過最近有一本書，剛出的，叫
『商戰往事:解決方案銷售與售前顧問協同打單實錄』，專講項目操作，特別是公開招標和非公開議標，裡面的控標手法，樓主掌握一半，能秒殺絕大部分對手。

套用『商戰往事』的一句名言：「你這叫前戲自己做了，高潮別人享受了。」

看完以後樓主的高潮，樓主做主。

看你的描述，我做以下猜測：

1、用戶的決策人，你可能沒搞清楚，很多時候主任是沒有權利最終拍板的，也就是說主任也就是推薦一下，還有後面的大領導拍板。

2、另一個可能就是這是一個小項目，經費規模不大，主任能夠拍板，但是他壓根就看不上你，只是忽悠你給他做方案，做了一輪又一輪，你這邊做完，他那邊就交給自己選中的供應商那裡去了。

3、競爭對手沒說明白，由於你在案例中沒有提到競爭對手，所以我無法判斷。一般來說，在項目售前階段，需要掌握競爭對手的技術方案，競爭對手的商務進展，客戶技術人員和領導（尤其是決策人）對你和競爭對手的傾向性。

引用 @崔智勝在答案中提到的：控標簡單講：就是乙方把對自己有利的技術指標，功能等（當然對甲方也有利）寫進甲方規範書，或甲方招標文件，並跟評標分數綁定，這就叫控標。

在關係人管理角度：你要完成控標，至少要獲得甲方技術負責人的支持，以及至少保證甲方決策人不偏袒競爭對手，否者都是扯淡。

說一句不中聽的話：單看你對案例的描述，別說什麼控標了，連售前最基本的套路還沒搞明白呢，繼續努力吧。

判斷出你要找的人

總決策人一半情況下是使用部門的老總，另外一半情況下是整個集團/單位的負責人；技術負責人往往會是使用部門的技術骨幹，或者乾脆就是總工或者整個單位的技術負責人。不過這裡講的都是大部分情況，而且覆蓋率很難達到80％以上，另外20％的情況就需要你實地去問，去觀察。技術負責人的確定往往靠觀察，而總負責人的確定往往靠問。在項目最初階段和你交流的往往很難是技術負責人，他們一般情況下被我們定義為普通技術人員。

在基於電話的技術交流進展到一定程度上，或者出差見面後，普通技術人員通常會把你引見給一位位置在他之上的人員，那麼我們就來聽一聽，看看這位人士主要是在和你交流技術問題還是一些很虛的，諸如發展前景一類的內容（此時大部分應是技術交流，因為普通技術人員很難把技術負責人跳過，而直接把你介紹給總負責人；如果你慢慢發現他介紹給你的正是該項目的總負責人，那你就要回過頭來再重新思考一下那位「普通技術人員」在項目中的真正角色了，從而你就可以初步鑒定出兩個關鍵人物的「具體肉身」）。如果慢慢談到的全部都是技術問題，那基本上我們可以確定出技術負責人是誰，再從他身上或者關係處理的較為融洽的普通技術人員身上探問出項目總負責人的具體人選。

不過這其中有時候會存在一個需要你重視的陷阱，就是整個單位最高負責人的態度。上面我們說了，項目的總負責人往往就是相關部門的老總或者主任，他們甚至有時會很自信地告訴你他就是負責這個項目的，這種情況下通常來說，這位先生就能夠決定整個項目的走向。但是請你千萬千萬要從別的渠道了解一下整個單位老總的自身性格。這是因為：在目前的很多單位中，老總還是屬於一個一言堂式的人物，雖然有時老總也會對下面適當的放一些權，但有的時候出於某種原因他也會站出來隨隨便便就能說出幾句決定項目生死的話語，即便對於這個項目他已經直接指派了負責人。所以說，如果你連一個單位最高負責人的面都沒見過的話，就算你已經把下面所有人都搞定，也遠不能肯定已經把整個項目拿下。請牢牢記住並且辨認清楚這種特殊地，在單位中施行家長式管理的老總。我們稱呼他為「影子式項目決策人」。

4 將來的內線

內線，一個對你來說非常重要的概念，你可以從他那裡知道目前項目進展到了哪個程度，競爭對手的情況，客戶組織內部態度的變化等等等等。總之，擁有一名內線，就意味著你在一座裝修嚴密的建築上鑿開了一個小小的洞口，雖然看的不一定非常清楚，但是至少可以讓你想知道的情況露出一個端倪。

在初次見面後，你就應該鎖定幾個人選作為你將來的內線，此人必備的兩個條件是：基本掌握項目的情況，至少每次的技術會議都應當有份參加；和你具備良好的關係；最好能夠具備的條件是：他自身就是該項目的技術負責人或者項目決策人，不要不相信這樣的人能夠成為你的內線，只要我們自己的工作到位，一切皆有可能。

如果你確定的內線是一個一般的技術人員（職位低沒關係，不過一定要能夠參與到項目中來，不能對一些重要情況連邊都碰不上，對於此種類型的內線，首先我們要在態度上表現的非常好，對他們儘可能的表示尊重，這些邊緣一些的人物最容忍不了的就是別人因為他們職務低而忽略他們。一般來講，你和普通技術人員一起吃頓飯是件非常非常正常的事情，約他們出來比約項目負責人或者技術負責人要容易的多，話題也比較容易調開，先是說一些什麼天氣啦，本地風光啦，如果對方不是特別死板的那種，還可以聊一聊本地的美女多不多什麼的啊，第一可以和對方較快地從感情上往你這邊拉一拉，第二，在海闊天空地胡坎的同時，再加上一兩杯酒下肚，當你們談論到一些話題時，對方就會透露給你非常重要的信息。

掌握你所需要知道的情況

什麼是你所需要知道的情況？最主要的有以下幾點：A項目的進度安排 B項目的預算 C採購形式 D決策人員組成情況 E競爭對手情況。這裡邊的內容知道的越早越好，如果你到了初次拜訪之後的後續跟蹤階段再去準備這些，怕是已經遲了。

A、項目的進度安排

這是你在項目中前期做出所有行為決定時最為重要的依據，如果離項目開始正式運作還有大半年的時間就瘋狂地、不計成本地請對方吃飯，洗澡或者別的，就算當時他跟你關係好的不能再好了，請相信我，等到項目正式開始，就算他對你地態度再怎麼冷淡也是很正常的。拿到準確的項目進度安排後，什麼時候出差，什麼時候請吃飯，什麼時候送禮品，什麼時候說什麼話，總之你的事務日程表也就確定了，這張表格可以幫助你以合理的成本，合理的精力順利成章的拿下訂單。

B、項目的預算

非常非常非常關鍵的一個問題，不下點功夫很難摸清準確情況。只要在預算範圍之內，再配合你的工作，價格因素對客戶的決策影響就會下降不少。通俗一點說，如果你的價格超過預算，東西再好別人也不會選用，但如果在預算範圍內，你就大可講述你方產品在技術層面上的優勢，這個時候，客戶內部和你站在一條線上的同志也會從需求和技術角度力爭幹掉你的競爭對手。你先前做的客戶關係正是上場表演的時間。

即使價格上對方比你底，你一樣會處在很有利的地位，如果對方價格比你略少，你的關係會在內部討論時告訴大家，其實價格上差的不是很多，但是技術上相差太多了，而且從需求上來說，X公司才是最能符合我們的項目要求的；如果對方價格比你少很多，你的關係會在討論時告訴大家，X公司據我了解以前基本就沒有做過什麼大的客戶，都是些很小很小的項目，所以價格上壓的非常便宜，這種產品我們根本就沒法用。

C、採購形式

最有利也是最吃虧的方式就是不用招標，幾個人隨便一討論就定下了。說它是最有利的，是指只要關係做到位，沒什麼突然的變數的話，安心等待簽合同就好了。說它最吃虧，是指決策過程可變係數極高，並且競爭對手怎麼做的工作你基本上不知道。本來看似牢不可摧的形勢往往因為領導的一句話或者別的一個很扯淡的因素就被搞垮了，直到勝負完全已成定數的時候，你才知道自己到底輸在哪裡了。比較正規的採購形式包括公開招標、邀標和議標。每種形式在每個項目中的規定細則可能不盡相同，但主要內容相差不大。最主要的可能是都會有一份所謂的標書，甭管裡面內容寫的有多業餘，多不正規。

D、決策人員的組成

E、競爭對手情況

也是一件非常重要的事情，如果能夠準確的掌握競爭對手的情況，將使自己的準備工作變得更有針對性，主要從技術層面和非技術層面去了解。技術層面的了解一般來說不需要通過客戶，可以從你的老闆那或者項目經驗比較多的同事那裡做一些了解，了解之後一定要知道哪些東西人家比你強，哪些東西你比人家強，哪些東西是你獨有的，哪些東西是競爭對手獨有的；這些問題很關鍵，了解清楚之後，再配合上你做的客戶關係，就可以形成一件對你非常有利的武器。

非技術層面主要指的是競爭對手的客戶關係情況。不過要想準確的抓到這方面的情況沒有那麼容易，要在自己已經處理妥當的客戶關係上多下功夫，問一問對手的關係已經走到哪個層面上了，另外通過自己的觀察以及關鍵人物對自己的態度上去琢磨。不要漏掉你聽到過的每一個字。另外還有個小小的方法有時也可以借鑒一下。一般來說，你去客戶單位做拜訪的時候都需要進行登記，這個時候你可以拿起登記簿往前多翻一翻，看看這兩天的登記記錄，或許會發現一些很有趣的東西。

做銷售是一個積累客戶技巧提升能力發展人脈圈子的過程，如何3句話搞定刁難客戶，如果抓住銷售核心本質想做到並不難。如果大家想要交流學習銷售經驗想要拓展人脈可以來加我們的群，企鵝群號：【169-296-359】暗號（驗證碼）務必正確填寫：（兔子知乎）PS:最近大家一起研究學習【銷售成長筆記-《我把一切告訴你》】（群文件可下載）里的銷售技巧和談判技能，歡迎參與。

@崔智勝為什麼邀請我？

就問幾個問題：

1. 技術規範書是參照誰的產品做的？裡面有什麼套？

2. 評標標準是什麼？事前公布的，有什麼套？不公布的，是什麼？別和我說沒有；

3. 如果分技術評標的，有多少項目是客觀的，有多少是主觀的？評標專家怎麼選定？

4. 用戶哪些部門參與評標，這些部門都負責什麼？這些部門之間什麼關係？是建議權，還是否決權？誰會幫你說話，誰會幫對手說話？誰會反對你，誰不會反對你？

5. 商務要求，資質要求，有什麼和以往項目不同的地方？

6. 多少家來投標？有多少是過來打醬油的？

7. 之前的供應商還在不在？用戶什麼評價？不同部門的評價呢？

關於控標，工作其實還蠻多的，最起碼要搞定的人還蠻多的。

1用戶，首先用戶要搞定，這樣用戶在報計劃的時候會報你的參數，這樣就多了一份最初的籌碼。

2用戶的直接領導以及大領導，用戶的領導往往會掌管所上報的東西能否批下來的問題，要跟這個領導談好價錢以及其他方面的問題（回扣之類的）以及他們預算是多少，如果差別很大就要做做3的工作

3招標處，設備處，資產處，財務處統統打通關係，確保打包工作安排的跟你想像的一樣，確保有足夠的經費

4招標代理公司以及競爭對手，這方面其實說白了就是你的產品能否有鎖標的參數，如果你的參數或者服務隨便一家都可以做到，那樣只能單純拼價格，很累的，如果競爭對手與你的產品一樣，那就要了解競爭對手的報價策略及做事方式是否是你能把握住的，招標代理公司那邊做好關係可以幫你承擔一些意外錯誤，尤其是標書中的一些錯誤，本人碰到過招標代理公司要求報價函單獨密封一份，結果沒有密封，被直接怕死掉

5評審磚家的那一幫子技術磚家，讓他們覺得你的產品性價比最好

如果以上各方面關係都做好了可以保證百分之九十五以上的中標可能

首先！！！！！項目銷售的基礎是你的產品要能滿足需求。如果能控標，萬事大吉；即使控標項不是你們寫的，而是友商寫的，但你們自身產品過硬，價格合理，最後中標的，真不一定是友商，你們也是有機會的。

然後！！！！！如何控標。

第一，客戶的組織結構和決策鏈。客戶所在的單位，決策鏈是什麼樣的？誰能做主？誰負責技術，誰負責採購，誰是最終有決定權的人，每一步該找誰.....決策鏈你得清楚。不然你和後勤主任就算稱兄道弟了，採購主任你不認識，那不是白扯么？

第二，客戶關係。知道找誰了，就要開始經營關係了。不細說。

第三，寫參數，控標。都和決策人處好關係了，到了招標階段，就要開始幹活了。根據客戶需求，做方案和配置，但是這樣的配置方案，雖然滿足了客戶的需求，但同樣的，競爭對手的產品也許也滿足啊。怎麼辦呢，這個就是一開始說的，你們自己的產品要過硬。舉個例子，你的產品有ABCD功能，A功能，甲乙丙廠商也滿足，B功能，丙丁滿足，C功能丁和甲滿足，D只有你們產品滿足。那麼就把ABCD都寫入標書（表述上要既能控標，但是又不能寫的太明顯，從而產生明顯的排他性）。這樣一來，能夠滿足招標需求的產品，就只有包括你在內的一兩家的產品了，然後設一個好價格（價格也是很重要的評分項目）。如果你和客戶的關係，好到競爭對手知難而退，你完全可以讓競爭對手和你演一齣戲——給競爭對手一些好處，讓他把自己的價格報高一點（圍標）。這樣一來，你們的產品又滿足要求，價格又最好——中標了。

他不管招標後的流程是什麼意思，不管評標嗎，那都不是目標客戶啊；

搞清他們的決策流程，決策鏈；

很多時候吹的大的，未必能拍板，銷售應該分辨清楚哦

你說的應該是項目是用的國家的資金，需要公開招投標的情況。應為是國家的錢，過手的人都想扣點油水出來，比如一把手、二把手、技術負責人、招標專管人員（也就是LZ所說的後面流程的人）、招標代理機構。你想好好中下一個公開招標的項目，需要打點到的人其實很多很多的，換句話說就是中間可以讓你中不了標的人很多，協調這些關係，以及控制好商務成本，這就是需要看個人的經驗和能力了。

PS:在這個環節中誰最有經驗呢？當然是招標代理結構咯，所以………………

一樓說的很清楚了，不過從描述的看，沒中標應該不是控標沒控住造成的，為什麼沒控住才是問題所在。很多時候一拿到招標文件就知道誰在參與，哪家中標的機會有多大，所以在發招標公告之前需要做有用的工作，這其中就不細談了，具體原因你懂的。

如何對付控標？？？？？

晾在那裡？放棄項目選型？重新評估方案配置？

招標文件發布前，評分表和供應商條件，你們審過沒有？如果沒有，只能說你們too young了

控標無非就是三項：控項目、控甲方、控競爭對手。

控項目和控甲方是一套組合拳，放在一起說。要控項目，一定要和甲方有一定硬度的關係，從甲方的負責人，大領導，技術專家等等方面的人員都要一一照顧到，目的就是讓標書變成自己的產品說明書，如果技術參數、資質、人員資質、要求等等和自己的產品特性一毛一樣，那恭喜你，對於這個項目你已經有很大的優勢了。

當然控甲方也要了解甲方，比如，甲方有啥新的政策，以往的項目有沒有既定的規律，除了自己，還有什麼和甲方聯繫密切的競爭對手，以往有沒有因為價格而決定項目標的的情況等等，當然，這些事兒你要和甲方真的非常熟悉，獲得的信息應該也是比較準確的，但是，也不能完全排除甲方有所隱瞞的情況，所以信息源能多渠道就多渠道。

當然，也會遇到，你控出的項目各項參數和競爭對手一樣，你甲方有關係，競爭對手也有，這年頭，項目不到最後一刻定標你都不能放鬆警惕。所以競爭對手也是你控標的對象。

競爭對手有幾種控法，首先是圍標，這個大家都知道了，減少競爭，增大機會。當然，這不能真正消除威脅，嚴格意義上來說，項目所有的投標方都是你的競爭對手，所以了解對手也是一個很大的工作量，以前的項目啊，技術參數啊，資質啊，價格優勢啊，和甲方的關係啊等等等等，充分的了解才能讓你有更大的優勢。

接下來就是幹活時刻了，分享幾個在控標的時候用得到的平台

瑞達恆，做項目信息的，人脈關係比較有幫助，關係是找的真細啊！

www.rccchina.com

跑項目，廣聯達做的項目信息app，各大應用市場可以下載，使用比較方便。

標企通

主要是業主和企業的分析，包括資質、知識產權，對你了解項目的各個環節都有一定的幫助。部分應用市場有下載，我也不一一列舉，直接發他們公眾號的下載二維碼

http://www.biaoqitong.com/HelloHBuilder/about.html (二維碼自動識別)

千里馬

這個大家都知道，查標訊的老網站了，就是你懂得，很多行業到發標階段在進入已經晚了，也就是僥倖心理撿撿漏。

www.qianlima.com

以上！

大原則是了解，項目的各方了解的清清楚楚，才能把握更大。當然人脈也是一個項目控標中得關鍵因素，但是如果能更好地了解各方環境，你的人脈關係利用率也會更高。

所謂了解各方，包括業主、專家、項目、競爭對手甚至是自身優勢和劣勢，徹底的了解的項目的情況，才能更好地控標。

所謂了解的內容無非是和項目相關的，接下來就一個個分析一下吧。

首先是業主。獲得項目消息之後，首先要了解業主在此類項目的以往經驗，技術偏好，以往投資規模等，另外，和業主合作良好的專家信息能有一定程度的了解對控標幫助也很大。

專家顧問，技術含量較高的項目，專家顧問的意見一般都比較重要，如果能知道合作專家的信息，可以從專家攻堅入手，使得標書在技術需求上更偏向自己的產品。

項目。控標，對項目的了解自然是非常必要的一環。項目的技術要求、預算、建設周期等各個方面，對項目不了解，根本就談不上控標，所以項目了解是控標行為的基礎。

競爭對手。所謂知己知彼，你不了解對手，不了解對手在這個項目上得優勢，吃虧的可是自己。了解對手有幾個方面把，比如對你的老對手的了解，對和業主以往有過合作的了解，對具體項目有豐富經驗的對手的了解，從技術層面去了解具有優勢的對手，了解的對手越多，越能在控標過程中獲得先機。

當然這些所謂的了解是要基於資料進行分析的，在厲害的銷售也不可能了解所有的行業信息，資料查閱是必須得控標工作之一。不過現在互聯網信息飛速發展，下一些功夫，也是可以搜集到相關的信息。

另外，也不能太過於依賴人脈關係，一個項目的進展，內部情況可能隨時會有變化，人脈關係不是百分之百的項目保障，只有利用好你的資料，才能更好地配合人脈關係來高效的控標、投標。

商業投標，還是政府採購？首先要分清楚，商投和政採的利益法則是完全不同的。

相通之處的話是要搞定人。這種問題在知乎上是沒有標準答案的。

如果下面跟你對手通姦了卡你，你搞不定，你去不去找老總？你怎麼決策要不要找老總？你找了老總以後，你說服他會想讓他做什麼，怎麼做？你找了他以後，你會擔心下面怎麼弄你？你一般怎麼應對？

可以仔細地看看《商戰往事：解決方案銷售與售前顧問協同打單實錄》一書。

不管不代表就不會幫你介紹相關拍板人，可幫可不幫，就在這裡。

謝邀。今天天氣，哈哈哈哈哈哈。

控標就是首先，供應商必須滿足政府採購中心發出的招標文件中所述的各種資質要求方可報名投標。

供應商在成功報名投標後，即可領取招標文件，裡面有具體的技術參數及服務要求等等；