如果你來掌管月活躍用戶 7 億、年收入 50 億美元的雅虎，你會做什麼來力挽狂瀾？

01-08

招幾個傳統零售行業大神去幫忙做好品牌管理。存在感太弱了，對自己的精神和文化也缺乏解構，什麼年代了還拿格列夫遊記逗樂。Low死了。

迅速建立品牌授權導向的管理邏輯，這個時候就可以看具體業務了。

做下業務評級，開發一些新業務。加深和硬體商的合作，做些不違背品牌價值觀的跨界合作。移動端的業務太稀薄了。。。動用北美JP TW分舵的廣泛群眾基礎挖掘一些好產品吧。。。

激進一些的話，把一些口碑上天的收費App功能繞專利做個免費的出來。你看美圖這手速。。。前期就是收費濾鏡App殺手。（印象筆記你有沒有覺得背後一涼）

再搞個低投入的分舵，專門做精品長尾產品，出品必精，也不做太多鋪張，等有一定數量了，養一群汪汪專咬情懷狗。。。

賣了！

互聯網棄門戶(又名如果由我來經營雅虎我會怎麼做)來自http://avc.com/2006/12/the_deportaliza/ 互聯網棄門戶原作者: Fred Wilson

「最初的網路時代,就是你需要在你的網業上聚集儘可能多的瀏覽者.今天的雅虎就是在那個時候創辦的.在雅虎這個大門入口你幾乎可以獲得一切你想要的咨訊,郵件,聊天,股票行情,新聞,即時信息,購物,工作等等.其中的一些服務不是創建的而是隨著網路的發展而自動產生的,在他們自我產生後又融入了雅虎主頁.雅虎採納了他現有的網業設計,感覺和他的網址結構.今天,通過康姆斯克的調查表明在美國雅虎擁有最多的網業瀏覽者,1300萬的美國人每個月至少要登陸一次雅虎網站.

但是在網路時代初期,許多的消費者對於廣大的網路面還感到很不適應.他們想要一個安全乾凈的網路來進行更簡單舒適的衝浪.如果說美國在線是網路的齒輪(他實際上根本不是一個網路)那麼雅虎就是一個在適當的時機來替代美國在線網的網業.

谷歌和其他的網業改變了這一切.當今網業瀏覽者對現在的網業及其複雜性都非常的適應,他們將他們要搜尋的內容輸入谷歌和雅虎的搜尋引擎里,然後就可以獲得相關的信息.在十月,通過康姆斯克的調查表明單單在美國就有68億的美國人利用網路來尋求他們需要的咨訊.

我並沒有相關的資料來證明這一點,但我猜想如果你查閱每月網業瀏覽者的百分比,你會發現點擊率最高的前十位竟然比起網路初時代的高潮年2000的網路點擊率最高的頭十位的點擊率還略低.

今天,我們通常直接與網路經銷商聯繫通過網路搜索引擎的查詢來購買我們所需要的物品.我們還在網上尋求工作,在 MySpace 或 Facebook上結交朋友,在 Craigslist上需求居住夥伴,使用 Meebo 來發送即時信息.幾乎事實的真相就是最好的服務存在於"大門入口",在這個大門還可以購買最好的服務,就像Flickr,現在他們也會用他們自己的網業視覺,感覺和網路地址結構在網路上提供服務.

谷歌做的另外一件事就是他採納了棄門戶,引進了新興存在於網路之外的盈利模式.Dave Winer 說 "web 2.0"僅僅只不過是＂谷歌的後繼市場＂.儘管我不是很同意這樣的說法,但是谷歌的廣告聯盟卻說明了這個盈利模式的重要性以及這個盈利模式在建立棄門戶過程中的重要性.廣告聯盟為早期的網路服務提供了收入.他還使得更多高品質網路服務的不斷出現,這樣就我們就需要要棄門戶.

但如果你購買了一個已經棄門戶的網站,你會如何營運世界上最大的入口網站呢?實際上我想這個問題的回答是十分簡單的.雅虎需要為他的用戶,消費者,廣告商提供相同的網路服務，甚至是同其他網路相同的服務.雅虎應當停止僅僅想要他們的網業瀏覽者瀏覽雅虎網站這種想法,他們應當考慮如何使瀏覽者無論在哪個網站都可以享受到雅虎所提供的服務.他們還必須停止僅僅只在雅虎網上銷售廣告的理念,他們應當考慮如何在所有的網業上銷售他們的廣告.

我知道他們正在努力的實現這些目標,但我不相信他們已經做出了"棄門戶"商業模式這個戰略計劃.首先,在短期內,這將會耗費巨大的財力,原來可以創造巨大利潤的的夥伴關係,貿易和人際關係也都會化為烏有．如果他們真的採納這種復仇式的網路分際策略.美國在線面臨著相同的問題,但是更糟糕的是,通過他們的互聯網服務收益情況,他們最終意識到他們已經放棄了一個不穩定的收入流而成為長期的網路玩家.我認為雅虎也需要做出同樣的戰略決策.同時我還認為如果他們能夠將他們的計劃表達清楚的話,他們的股票價格會受到很好的反響.

因此他們具體要做些什麼事呢?首先,他們應該改進他們的搜尋服務.在棄門戶的網站上,總是先由搜索開始的.我從未聽說過有任何一家公司80%的貿易關係來自雅虎.但是我卻有聽說過有80%的貿易關係來自於谷歌的公司,雅虎可能只擁有28%的網路搜尋服務,但是由於某種原因我不確定我是否能完全理解,雅虎竟然不能發起網路28%的貿易關係．

大部分的人都提出雅虎需要改進他搜索服務,他們將精力集中在盈利模式這個部分(如Panama雅虎一個搜索廣告系統).這是非常重要的,就像谷歌的貨幣化搜尋，如他的10x就要比雅虎好的多了.但是我並不認為雅虎的搜索引擎比谷歌的差.在過去的幾年裡我都盡量的用雅虎的搜索引擎來搜尋信息,我會盡我最大的努力來支持雅虎.但是通常我都不能從雅虎的搜索引擎上獲取我需要的信息,特別是一些高級搜索或者是複雜的問題搜索.雅虎需要將他的搜索服務改進的和谷歌一樣的好(比谷歌還好那是最好不過的了),但是以他們現在的水平還不行.

雅虎還需要建立一些在雅虎網之外的網業.就像上周推出的一項類似手機群發的服務.(但是這個新興的群發服務還要有雅虎的網路地址)

雅虎還需要有適合他們自己的出版者網路服務.他們應為廣告商提供即使人們不在雅虎網上也能夠看到他們的廣告的服務.近來他們也為此作出了一些努力,同eBay的合作,就表明了他們正在朝著這個方向前進.但是我希望他們能以比現在更快的速度朝著這個方向前進.這就意味著他們可以收購一些網路,而不僅僅局限於對網路進行投資.

我認為美國在線收購http://Ad.com 是他們在十年前研發即時通信軟體後做出的最正確的決策了.雅虎需要密切的關注這一決策.我認為雅虎可以從美國在線的http://Ad.com 的變化中學得很多的東西.

有一些行為典範是雅虎網路分際後平衡巨額財產過程中應該學習的.這些不僅僅是他們需要做的事情,這也不是麥肯錫(Mckinsey作為一個諮詢機構，相當於一個智囊集團。也相當於我國古代的參謀集團，謀士，相當重要。)的戰略計劃.這只是一篇博客,而且寫的有點長了.

同往常一樣,我希望你能將你的觀點寫在評論里,我曾聽一個讀者說,他喜歡這個博客是因為這個博客裡面的評論寫的很好.這就是你們所喜歡的,我也同樣喜歡.因此讓我們一同分享你對這個話題的看法吧.」

把它分拆成十個小公司，這裡面可能一半能活，三分之一能發展壯大

這個問題首先要看目標是什麼，題主的狂瀾到底是多狂？我好捉急啊。。。

對於股東來說可以分眼前利益和長遠利益兩種。

現今的情況是更牛的公司布局已經完成。在既定的格局中注重利潤就是眼前利益，通過預測未來的行業走勢而提前布局下一個時代就是長遠利益。

沒有競品乃至全行業的相關數據拿來做支撐的話，我不知道題主是要考回答者什麼樣的能力，無法在無數據支撐的前提下給出具體的方案。

1，梳理完整業務線，知道到底都在做什麼？

2，拜訪優秀的年輕企業，知道別人都在做什麼？

3，精簡業務，做減法，篩選出重點方向。

4，重新組建團隊。

5，重執行，重數據，重消費者體驗。

6，耐心。

上述只存在於口頭上，真正能拯救雅虎的，只能是正在做的人。

看了一些評論，我加一句話：我知道1+1=2，但我確實不知道其背後的數學原理是什麼。你知道的話，請賜教。

何況，所有的力挽狂瀾，都是靠執行、反饋、調整來實現的。

打敗大公司的，就是大公司自己。

很多大公司，從外面看宛如鮮肉，內里看已枯敗如骨。

那麼對於已經行將就木的大公司，神級CEO都是怎麼做的呢？

IBM郭士納的製造向方案服務轉型；

Apple喬布斯的精簡產品線+外腦團隊；

鑒於Yahoo已經把創始人請回來一次，現任的CEO又很喜歡收購。

Yahoo應該做的，是不惜代價，重新進入中國。

非常簡單，來北上廣深買房，利用雅虎的搜索資源向外出租。然後瞄準市場行情，適時拋售，扔掉包袱。保本之餘，還有至少一倍的利潤。

哎，在移動趨勢轉變的時候，擁有那麼大數據影響的互聯網公司，要拯救就要放棄。

精簡業務，分部建設，目前很多公司這樣去做。

建立中央集權的管理模式，統計地方稅收。

其他要有能力的人去做吧……

過過乾癮，翻了翻雅虎的財報雅虎公布第三季度財報：凈利潤同比大增，

雅虎營收分為四個方面：顯示業務，搜索業務，不計流量獲得成本，其他。額，由於不知道具體業務構成，具體業務成本，技術保有度我就不過多解讀了……

看看人家CEO的客套話：

　　雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾(Marissa Mayer)表示：「我們在這一季度中的表現良好而穩固，按照美國通用會計準則，我們的營收達到了11.48億美元，不計入流量獲取成本的營收達到了10.94億美元，與去年同期相比均增長1%。儘管一些規模較大的遺留業務面臨著行業逆風，但我們仍舊通過在新領域中進行的投資實現了這一營收增長表現，如媒體、社交、原生和視頻等領域。我還很高興地在今天宣布，我們的移動營收現在已經很高。在第三季度中，按照美國通用會計準則計算的移動營收超過了2億美元。我們預計，今年公司的移動總營收將會超過12億美元。我們已經在移動領域中進行了深度投資，並正在看到這些投資開始發揮作用。我們的移動產品不僅正在吸引用戶和業內人士的讚許和參與，而且還在為雅虎創造出重大的營收。」

從CEO的話里可以知道兩個信息，一是現在著重於投資現成的團隊或者項目，二是正在著重往移動領域遷移。

不過，這步棋我們看看有哪些難點，移動端做什麼，平台？入口？內容？從財報上看似乎想往平台上押寶，不過一個老牌的企業，在往一個各個大佬爭相爭奪的市場上發力，而且是在無論是資金實力還是品牌效應都已經沒有優勢的情況下。前景堪虞，並不是說不能賺錢，而是只能跟在別人後面喝湯，最終會淪為二流企業。不如趁股東沒有高期望的時候，看遠一點，投資或者自主開拓一個市場，押寶在未來。

我比較看好智能家居系列，因為隨著分工越來越細化，很多人除了工作以外其他領域都不在行，包括生活中做飯，收拾屋子，家居管理等等。而專門請人涉及到一個信用問題，而且在人力成本不斷提高的今天，貴的請不起便宜的不敢請就成了當下月嫂的痛點。

智能家居會是未來的趨勢，但是從哪方面入手是需要考量的，因為雅虎是互聯網公司，所以我認為給智能家居提供互聯網服務是一個很不錯的切入點。比如對冰箱提供庫存管理服務，給用戶提醒冰箱內哪些物品庫存不足等等。很多生產上的解決方案都可以做小運用到生活之中。

哈哈，乾癮做足了，我繼續搬磚去了。

閉著眼砸錢打車市場，閉著眼買自行車，打不打的贏滴滴不好說，搞個十幾億輛自行車砸死ofo和摩拜穩穩的

向B2B產業鏈深挖下去。

1.首先的熟悉公司內部業務，要知足自己的公司在做什麼。要分清楚主線工作和支線工作

2.對主線任務和支線任務進行數據比對，得知道哪些是掙錢的；哪些是能掙錢的；哪些是虧損（能掙錢的是特別要關注的）

3.公司就想果樹一樣，得定期修剪，老祖宗說「選賢與能，講信修睦」，提拔能用之人！（公司最重要的就是員工和客戶，請客人總的先把家打掃乾淨吧）

4.業務和員工都梳理清楚了，那就開始大掃除了。掙錢的業務保留，虧損的業務（長期虧損）拆分，把重點精力和物力投放到可能掙錢的業務，有人會問什麼是可能掙錢的業務？這個就的仁者見仁智者見智了，個人以為無外乎「天時地利人和」，

天時：和轄區一樣且要有前瞻性，走一步想三步，五步，十步（1～5，5年以上就不用考慮了，耗不起，當然您要是資金雄厚且當P放）

地利：俗話說生的好不如嫁的好，且要充分發揮自己的優勢，自己沒有優勢就去借別人的優勢，談合作，談戰略，拉投資等等。

人和：（1）火車跑的快全憑車頭帶，正確的人才使用及儲備是一個公司向前發展所不可或缺的。人才不要貴，且要適宜，鞋太大跑起來也費勁。

（2）客戶的需求是不可或缺的，得知道客戶現在需要什麼，未來想要什麼。給客戶想要的！

促成大陸收復台灣，然後，你說還用做什麼呢？

（多圖，流量黨慎入）

利益相關（表情是亮點）：

覺得直接賣了比較好，能賣個好價錢，賣了我也不用操心了，就該享受了。

其實說如何再做品牌，那是假的，也是不現實的，其實雅虎的高層早就意識到了問題的所在。

其實雅虎現在的核心問題還是在於集團內部運營上。

如果是我的話

第一，把握集團核心競爭力。雅虎的核心業務是搜索，要把核心業務的核心競爭力抓起來。在這點上，其他兩個競爭對手做的很好，谷歌就不用說了，人才和專利的儲備程度絕對是世界第一的，任何一個優秀的世界級工程師都逃不過谷歌的獵頭，可想而知，他們的技術儲備是多麼的恐怖。百度現在做的也不錯，不僅在矽谷都大招人才，百度研究院也是相當恐怖的技術儲備。所以，第一點，以打造雅虎的互聯網生態圈為基礎，以搜索為核心，把現在所有不符合集團生態圈的業務丟掉。

裁掉無競爭力的業務，保留核心業務，同時產品人員上引進新血液，開發新產品

利用大數據，分析未來十年，二十年，三十年環境，趨勢。

儲備技術資源。

配置人才隊伍。

收購，建立生態圈或產業鏈。

其實雅虎已經沒有救了，他的文化，他的人才，註定他的思維是上個時代的，創新基本不可能，阻力太大了。而繼續以門戶為主要戰場，可以過得很滋潤的，前提是裁員大部分員工，保證利潤率，但體量不大。要想從內部尋找新增長點，不可能了。所以從外部來，投資有前途的公司，讓他獨立運行，以新的文化來運行。母公司不插手，做資本投資吧。

雅虎的核心應該還是搜索，在日本搜索排名第一，他應該深耕第三世界國家搜索業務。這裡，可以考慮和深圳華強北合作，做好各國政府的工作（避免被牆）。

此外，雅虎要年輕化，要酷。她應該在日本宅文化有所作為，買個彈幕視頻網站，推向世界，與youtube抗衡。這樣，將年輕人吸引住，不管做遊戲，還是硬體，都會很有想像力。

現在，世界搜索行業有點像三國。谷歌類似魏國，勢力最大，百度像吳國，偏安一隅，在中國大陸吃穿不愁，雅虎像蜀國，在日本苟延殘喘。雅虎需要諸葛亮，尋出路。出路就是年輕化，尋找酷的東西。梅姨也知道，關鍵需要爆點。爆點其實也有很多，關鍵在於執行。我認為遊戲競技比賽就是一個不錯爆點，現在組織太散漫了，lol的，dota2，星際的，各辦各的，如果弄成奧運會，世界盃那樣成為世界第三大頂級賽事，雅虎復興有望。

用戶數據分析？

提高已有用戶粘度，

儘可能增加新用戶。

賣給阿里巴巴