如何制定好績效管理體系？
哪位專家、經驗人士講講怎麼制定好績效管理體系？
一提到績效，不管是員工，還是管理層甚至老闆，都會覺得異常的頭疼，為什麼要做績效考核？企業是否具備績效考核的條件？要用何種技術方法達成，又有什麼樣的系統來支撐？這些都是制定績效管理初期需要考慮的問題。
而往往，很多中小企業一談到績效管理，就會落入誤區，把它當成是扣工資和降低成本的工具，以為通過績效獎罰就能夠很好地管理和控制員工，甚至簡單指派目標、索要結果，而不考慮現實。
- 當我們在談績效管理的時候，我們都在談什麼？
績效管理是一門高深的藝術，它不僅僅是一個結果，而是通過計劃制定、輔導溝通、考核反饋來幫助員工提升工作能力、達到雙贏的過程。
要做好績效管理，首先需要明確如今的管理現狀。中小型企業的一個特色，就是人數不多，穩定性不足。在創業發展初期，戰略目標不清晰，管理基礎薄弱，職責分工不明是很多中小型企業都會踩的一些雷區，而因此帶來的直接後果就是，管理不夠人性化，員工感受不到信任感和安全感，流失率一直高居不下。
如果薪酬福利更是不夠競爭力的話，就更別幻想幾個KPI評分和幾百塊的獎金能讓員工鞠躬盡瘁了。如果說月初設置了考核標準，月底就一定能達到的話，那為什麼不直接設置個每月純利潤1000萬的KPI呢？
所以說，在進行績效管理的時候，除了要細分年度目標之外，還要考慮公司和員工的現實狀況。
所以，明確現狀是很重要的。
要做好績效管理，一個清晰明確的大目標必不可少。崗位職責分工合理，制度流程基本完善，Boss和管理層都付出足夠重視，是績效管理推行的基礎，否則就只有苦逼的HR們在自嗨，還要被老闆批工作不到位。
- 做績效管理，用OKR還是KPI？
主流績效考核方法除了廣為人知的KPI之外，其實還有MBO、BSC、OKR、PBC、敏捷績效、述職評價、360度評價等等，在這些眼花繚亂的名詞背後，管理者需要一眼洞穿現狀，選擇最合適當前發展路徑的考核標準。
插播小百科：
MBO：目標考核法，要求所有人全力配合一個設定好的目標，自己決定如何以最有效的方式，定期評估成果。完成
KPI：關鍵績效指標，將企業宏觀戰略目標分解為可操作的崗位目標，用於反映每個職位關鍵業績的完成效果。
BSC：平衡計分卡，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個方面設置計分。
OKR：管理思維模式與系統框架，更關注長遠的大目標。
PBC：個人事業承諾，由員工與直屬管理者相談指定個人計劃。
- KPI考核的7個步驟
① 選定考核指標
② 明確考核目標值
③ 制定評分標準
④ 制定評分掛鉤辦法
⑤ 簽訂考核表
⑥ 數據收集和評分
⑦ 績效結果應用與輔導改善
自上而下的目標分解需要很強的業務理解能力和專業能力只有上下結合，管理層和員工一起溝通商討，才能定出讓雙方認可的指標與目標，避免出現大家為了完成KPI而使用錯誤方法或者鑽漏洞的情況。
比如，老闆今天要求一個新開的微信公眾號一個月內漲粉5000，在內容、定位都不明確的情況下，又不讓員工自由發揮，那還能怎樣呢，只能先刷著了。
因此，績效考核標準的制定不能靠老闆一拍腦袋來確定，員工站在自己的立場上，應該提出專業的建設意見，不但只是為公司利益著想，更是為自己不需要每天做100個版本再被改回第一版而努力。
- 績效考核導向何方
績效考核的結果，會跟員工的進步培訓、獎金晉陞、淘汰直接掛鉤。其中，最重要的是建立員工的信任感，在平等的立場上和他們商討工作目標，鼓勵他們說出自己的意見，但不要拿其他員工的表現與他們作對比。
只有當員工願意信任管理者，接受績效考核方案，他們才會安心發揮自己的實力，完成好工作目標。
如果一個員工A兢兢業業，但是每次做出來的東西都被拿來和成績優秀的員工B比較，很多時候他不會感覺自己不足需要向B學習，而是感到自己的努力被忽視、自己不能成為自己而要成為員工B的複製品，由此開始產生動搖。
最後，要記住績效不是考核出來的，是做出來的。
通過溝通輔導改善提升員工能力與方式，儘力給員工更大的支持和發揮空間，才是我們通過績效管理所想達到的目標。重點不是靠考核來扣他們工資，而是共同努力建立一個良好的工作環境。
- 如何改變現狀
如果目前公司的績效管理效果不佳，首先需要的就是診斷清楚當前現狀，是哪一塊支持不足，哪一塊推行受阻。理清崗位定位和當前方案中的負面漏洞，充分與業務負責人深入溝通，雙向梳理更合理完善的目標。
指標一開始不完善是很正常的事情，最重要的是能通過反饋，及時作出調整。
績效管理強調的永遠是人才的培養和內驅力的激發，讓員工成長發揮更大價值而非一味壓榨員工，實現組織與個人的協同發展，才是雙贏的管理方法。
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感謝聯想之星的邀請，我做管理很多年，對我來說，企業的運營管理是一個系統工程，要了解運營，首先要知道這套運營系統的全面觀。企業運營是一個系統，所以出問題都不會只在某一方面，如果一個地方出問題，一定會帶出其它地方的問題。這也是為什麼很多創業者、管理者整天頭痛醫頭，腳痛醫腳，但問題始終解決不了，因為他們沒有找到問題的根部。如果沒有整體的掌握，就很難看準微觀的問題。甚至還可以說，如果沒有系統觀，我們連把問題問「對」都有困難。也是這個原因，我開發了一套課程叫「企業運營框架」，這套框架首先將企業運營的全面觀呈現給大家，有了全面的了解之後，再去理解某個模塊里的具體問題就會容易很多。
1、目標要清晰
在過去很多員工調研裡面，員工對上司最大的意見就是「目標不清晰」。很多時候，作為上司沒有做足夠的準備功夫，沒有將一個很清晰的目標傳達給下屬，以致到了年終做績效評估的時候就會產生很多誤會。所以作為上司，必須要花時間做好績效評估的準備工作，一個清晰的目標比什麼激勵機制都更有效。2、設計自己的KPI過去的人力資源專業裡面，會用「服從」作為關鍵素質來衡量員工。今天這個關鍵素質已經過去了，取而代之的關鍵素質是「投入」。今天管理層最大的挑戰就是怎樣提升員工對工作的投入。《驅動力》(丹尼爾?平克 著)一書里提到過，如果要員工投入工作，最好是讓他自己設定工作目標。我很認同這個說法，而且也用了好多年，效果很不錯。我的做法是這樣的：每年要設定下年的目標時候，我通常會與下屬坐下來，先將我的思路、策略給他解釋清楚，然後讓他回去根據他對我策略的理解，設計自己的工作目標，下次見面時候，他要說服我他自己設定的工作目標是靠譜的。我發覺這個做法有很多優點。首先，我發覺這樣是最好了解下屬的辦法。有時候，下屬想出來的辦法你想也沒有想過，從他自己設定的目標裡面，你可以看清楚他的思維方式，很多時候你有很多意外驚喜。當然你要考慮就是時間上面要花多點。還有這個方法不太適合用在沒有太多經驗的員工身上。當然，你還是可以這樣做，但你需要花的時間也會多點，但我覺得花多了的時間應該也是一個很好的投資。3、個人提升計劃有效的「績效評估」流程應該包括個人的提升計劃。在思科的績效評估流程裡面，除了評估業務目標之外，還要「評估」個人提升計劃的進度。作為上司，你的責任包括與員工一起來制定他個人每年的提升計劃，然後按照計劃幫助他完成。有一年，我有一個員工的提升計劃裡面是報讀一個商學院，作為他的上司，我需要作出配套的工作安排來幫助員工順利完成商學院的學業。4、溝通機會「績效評估」是一個很好的與員工溝通的機會，有效的溝通儘可能應該在一些寬鬆的環境裡面進行。我首先的建議就是千萬不要一年才溝通一次，相隔一年，溝通很難很順，我建議最少一個季度一次，不一定要很正式的場合，可以吃個飯，喝個咖啡。只要你覆蓋所有績效需要溝通的內容就可以了。另外要注意是做這個溝通時候的心態。績效評估這個名字應該改稱為績效溝通，你的出發點是溝通，不是去評估，而溝通的出發點不光是要知道進度怎樣，更重要是了解員工處理事情的情況，還有你能怎樣幫忙。上司每次與下屬溝通時候，只要抱著幫忙心態，我相信溝通一定很有效。5、溝通心態做績效評估時候，很難避免討論到有些下屬「需要改善」的地方。當談論到這些問題時候，最重要是用真誠態度，對事不對人，最終還是希望他成功。其實每次上司與下屬的時候，都是上司做下屬教練的機會。作為上司，你的責任就是將下屬的潛力盡量發揮出來，所以你一切的溝通，反饋都是以這個目標來出發。同時，你也需要記住，下屬通常沒有太多機會與上司溝通，下屬往往擔心上司是否知道自己在做什麼，所以不要放過這個機會讓下屬表現一下他過去的業績。就是你已經知道他的功勞，但是你能夠製造一個機會讓下屬直接表達還有得到你的認可，這個比什麼激勵機制都更有激勵作用。
最後還是那句話，企業的問題是系統問題，要想有效解決問題，我們不能單從某個問題本身出發，而是先做整體分析，再看某個具體問題。也就是說，要先了解整片森林，再決定砍哪棵樹，以及怎麼砍。1、首先是建立績效管理體系的時機：
建立績效管理體系應對在業務相對穩定，人員相對穩定，業務流程相對完善的情況下進行，創業初期不能也無法建立績效管理體系。因為績效管理體系是在目標指標都非常明確的情況下進行，但是初創期變化太大，很多都是無法預估的，因此制定的目標指標有太多的不可控和不可預見性。甚至可能會出現幾倍甚至更多的增長。
2、建立績效管理體系的順序
建立績效管理體系應遵循自上而下的順序，首先有公司的指標和目標，然後到部門，即部門經理，然後是小組的，即組長，最後是落實到個人。順序如果反了，績效考核就失去了意義，個人目標實現了，公司的目標可能實現不了，而且推行起來也會很難。
3、建立績效管理體系的預熱
任何一個制度推行過程中都會遇到阻力，因此在正式推行之前最好有試運行或一個時間段的評估，提前預估一下執行後的情況，會出現哪些問題，提前做好準備。這樣才能保證績效管理體系和公司的總體目標吻合，減少績效管理體系建立帶來的人員流失等問題。
辯證的答案幾個大咖講的已經不錯，看了一些答案和評論，有些朋友對績效管理的理解停留在事務性階段，沒有理解考核的實質，在這裡小小糾偏一下。
我從事績效多年，
很多人，很多公司（包括很多專業hr）沒有真正理解績效，方法不正確，所以認為績效沒有用，不能用。
首先，績效的的制定一定是和管理流程結合的，管理過程中的「前饋控制、過程式控制制、結果反饋」，對應考核的「計劃制定、過程跟蹤、結果評估」。
第二，績效是管理的工具，是把企業管理思想書面化的工具，是輔助的。
績效沒做好，很大意義反映出這個單位管理水平還未夠好，沒有找到管理要點。
比較著名的績效考核毀了索尼，索尼沒有總結好創新的過程，沒有找到創新成功的關鍵因素，簡單的認為只要強迫員工創新就能出現創新結果了，你咋不讓員工摘星星呢？把管理的失敗歸結到績效上，是把管理的不好推責於工具使用方法錯誤（做麵包發麵，怪麵包機不好）。
第三，績效終極目的就三個。
戰略目標落地（你要幹什麼，怎麼干）
為管理提供數據支持（乾的好什麼標準，乾的好有獎勵嗎？乾的不好有處罰嗎？）
提高個體和團體的能力（告訴大家怎麼乾的更好）
你看，績效真的就是一個很簡單的東西，幫助我們找到管理中存在的問題。
有同學認為創業企業沒必要考核，實際上，企業創立初期就要考慮考核的內容，考核獎勵給多少？期權，長期激勵達到什麼標準給？都是與考核相關的問題，尤其是創業企業資金緊張，更要注重效能。目標變動不是問題，可以採取周考核，月評分，考核結果暫不和薪酬掛鉤等等簡化方式進行。
在創業初期績效重點是完成戰略目標落地的目標，提高組織效率，重點不在員工獎懲。有些朋友把考核停留在寫表打分這個很淺顯的層面，實在是沒有抓住本質。
很多人給績效賦予了太多遐想。脫離了管理和績效考評的最終目的，造成不考核還好，一考核公司玩完。說一些常見而且致命的：
用工作時間或工作量做考核，忽略企業目標。
案例：一名員工找找到我，說要離職，原因是考核，考核就是扒員工皮，吃員工的血肉。考核以後領導給他們的任務加了一倍多，每天必須加班加點。我和上級一起找到員工的領導，和他反應了這個事情，發現這名領導擔心工作量不飽滿，員工會被開除，因此定了一堆任務。其實這樣做沒有給企業增加很多必要的產出，還浪費了我們幾個當事人大量的時間成本，以及再招聘培訓員工的成本。
管理者不會抓大放小，讓績效管理成了攪局者。很多管理者和績效管理人員事無巨細，全都放在考核表上，並且抓著沒有做的事情不放（可能權重只有5%），擔心有一項工作沒做被領導批評，要做100分的任務，只做了80分。這個最常見，也是區分一個一流團隊和一般團隊的重要點。
盲目數據化。
索尼的栗子，索尼把創新當成考核指標，這其實是非常超前的，但是他們沒有把創新的標準找到，盲目以數量為考核指標，沒有總結好當年成功的關鍵點，這才是失敗的原因。
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績效制度的建立，要注意兩個問題
1 人員退出機制
績效管理，主要管兩極，優秀的人如何，績效差的人如何。優秀的人獎，簡單，誰不喜歡獎勵呢？
績效差的，如何退出，有制度為依託，未來辦事才有依據。
2 權力分配機制
誰評價誰，誰有權駁回，這中間的人際關係要考慮到。
績效體系建立
首先要明確兩個層次的目標：
企業級目標
部門級目標
部門目標是企業目標分解，這老生常談的不說。
企業級目標要關注老闆想要的結果，比如：
公司人力成本高，那麼要開幾個人？未來人員薪酬策略怎麼做？
公司銷售情況不好，那麼銷售部門是否要做一些人員調整？銷售的制度是否要調整？
這個層面有些事情是不能明說，或者說出來有一定阻力的
部門級目標哪些可以實現這些不能明說的東西？保密的高管責任書，還是公開的考核指標，根據公司情況選取。
在研發公司里作為管理者也有7年+了，說說我的經驗與體會。
首先必須強調的是：
傳統的 KPI 績效考核方式不適用於研發人員下面來說為什麼：
傳統的 KPI 績效考核方式適合用於 「產出價值可預期、產出內容與團隊目標正相關的工種，對於此類工種而言，單位時間內產出越多，績效越好」 非常好理解。比如說工廠裡面的計件工的成品數量；
比如說房地產銷售人員的銷售額；比如說網路編輯的PV；而研發人員不能這樣進行績效考核，因為他們的工作只是負責實現來自策劃的需求，而導致執行結果與偏離了團隊目標的原因是需求的發起者（策劃、製作人、老闆），對用戶需求的錯誤分析或解決用戶需求的方案不到位的結果。
這裡面牽扯到2個問題。
第1，實現需求的手段是多樣化的，各種手段之間互有優劣，所需的實現周期也不一樣，而開發時間通常又相當有限，如何選擇一個高性價比的解決方案很考驗管理人員的決策能力。然而，無論怎樣理性的決策，最終都可能被市場驗證為錯誤的決策，因此，開發團隊的產出價值是無法準確預期的。
第2，產出內容是否與團隊正相關這一點是相當難驗證的。別說接觸不到產品數據的一線員工幾乎沒有驗證的手段，就算是天天盯著產品數據看的運營、策劃、市場、老闆，在分析這些數據的時候也常常是很主觀的，因為影響數據的因素太多了，沒有長期、大量的數據支撐，你很難說明諸如 「這個改動為我們的付費率帶來了1%提升」 這樣的結論，你確定不是因為這期運營活動做得比較給力的原因？你知道不是碰巧這兩天註冊的用戶裡面多了幾個付費用戶的原因？
* 有沒有科學的數據分析手段？我相信是有的，只不過除了類似於BAT這樣的大型企業外，基本沒辦法做到，不完全是人的問題，採樣量也非常重要，很多小公司的產品一天就2、3位數的註冊量，這樣的數據是幾乎沒有分析意義的。
這麼看下來，如果非要在研發公司裡面使用 KPI 績效考核機制，有能力承擔 KPI 、可以接受考核的人員也僅限於策劃、製作人、老闆。然而，這樣做非但失去了考核的意義，它甚至會導致策劃們不樂意出謀劃策，因為那意味著要承擔責任，最終把問題全部丟給製作人跟老闆，所以，我認為 KPI 績效考核機制是不適合用於研發公司的。
那怎麼辦？研發公司就不能有屬於自己的績效考核制度嗎？ 方法還是有的，至少我認為對研發公司而言，比 KPI 適合多了，那就是 DKP 。
* DKP，是Dragon Kill Point——屠龍積分的縮寫。（源自《無盡的任務》EverQuest ，因為無盡的任務中的boss絕大多數都是龍）在很多西方故事背景的遊戲中，龍（Dragon）都代表著異常強大的BOSS，守護著無價的寶藏。能夠成功擊殺龍BOSS的，毫無疑問必須是一支固定的訓練有素的隊伍。這些屠龍勇士們每一次屠龍的豐功偉業；都使用屠龍積分（DKP）記錄和積攢下來，成為衡量他們屠龍業績的標準，同時也是無價寶藏分配的唯一標準。
員工拿到 DKP 之後可以用來兌換部門獎金池內的獎金、兌換帶薪假期、兌換公司提供的其它獎勵（例如xx雙飛5日4夜旅行禮券、xx購物券）、競標更高的職位及薪酬。
兌換標準應該是動態的，根據整個研發體系內的人員所持有的未兌換DKP多少而變化。
然而 DKP 制度據我所知，至少還有2種不同的 「玩法」。
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第1種，對公司高層管理者要求比較高-----------------------------------------------公司將戰略任務根據 「任務期限、具體內容、完成任務的標準、按期完成任務可獲DKP，任務逾期或完成度不達標的懲罰」 進行設定，然後由各個研發部門的負責人進行競標。
可以用於競標的東西包括但不限於：
1. 一定額度的部門 DKP 作為領取任務的抵押，萬一任務逾期或完成度不達標時，從抵押DKP中扣除；
2. 優勢資源，比如說這個任務要求是在10個月內開發出一款在業界內具有技術競爭力的MOBA產品，而你的部門裡有幾個同事具備1年以上開發MOBA類遊戲的經驗；又比如說你部門裡還有10人的工作量不飽和，而其它部門當下只有2人工作量不飽和...
當任務被完成後，將 DKP 獎勵以及抵押發放給研發部門的負責人，由他進行分配，類似於分配部門獎金。
這個方案的缺點主要在於從領取任務到獲得獎勵之間的周期太長，員工在過程中容易失去積極性。優化方式是將任務拆解為多個階段節點，完成節點就發放一部分 DKP。
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第2種，對公司中層管理者要求比較高-----------------------------------------------由中層管理者根據自身項目特徵，將大任務分解成多個小任務，並設定相應的獲得 DKP 積分的方法。例如：
出勤情況，團隊成員在規定時間內上下班，即可獲得相應的 DKP。
技術攻堅，參與技術攻堅的全體人員，每完成一個節點目標獲得一定的 DKP 獎勵。替補獎勵，計劃外待命的人員，由於原計劃參與者有人離開或者需要特定技能的時候進行替換，而替補也獲得相對於原計劃任務內成員的全額或部分比例的 DKP 獎勵。此外對任務做出特殊貢獻的人員（例如指導新人快速成長、帶領團隊攻克某個技術難點等）也可以酌情進行額外的 DKP 獎勵。這個方案的缺點主要在於設定各任務所獲 DKP 額度的多寡，對於中層管理者而言很難做到絕對的平衡。優化方式是將設定各任務所獲 DKP 額度的多寡的部分工作交給基層管理者。
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採用 DKP 機制的研發公司會遇到的問題-----------------------------------------------1. DKP 通貨膨脹
老員工、老項目組的 DKP 非常多，而新員工、新項目組即便很優秀，依然會在一段比較長的時間裡面對於兌換獎勵缺乏競爭力。這一條我覺得不用太在意，這本來就是正常的社會現象，放眼任何大公司、大機構，開荒元老的絕對戰鬥力比不上新入職的前線員工的情況比比皆是，而那些老人卻享受著比新人豐厚得多的福利待遇，看起來很不公平，其實是很公平的。
在開荒階段，是從無到有，在生死線上的掙扎，要求所有參與者對創始人有絕對的信任，而且這個階段的員工所能得到的薪酬通常而言都是低於行業標準的，吃苦多不說，能夠從最苦逼的階段一直堅持下來，直到公司走上 IPO 之路的員工本來就寥寥可數（還有一部分可能因為能力或狀態嚴重脫節而在過程中被幹掉了），給予他們更多的補償非但很合理，而且很必要，這對新員工而言也是一種激勵人心的標杆。
2. 不同項目組兌換同一個獎勵池內的東西
如果讓不同的項目組用相同的 DKP 兌換機制，甚至是兌換同一個獎勵池內的東西，那肯定是不合理的。每個研發組都應該有自己獨立的 DKP 兌換基準，以及獨立的獎勵池。
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補充部分-----------------------------------------------消費 DKP 的方式：
1. 明拍
2. 暗拍3. 底分按序兌獎勵獎勵兌換優先制度：
1. 出價相同 DKP 的情況下，優先將獎勵分配給團隊的核心成員。
2. 出價相同 DKP 的情況下，按需優先將獎勵分配給最需要此獎勵的團隊成員。比如說日均工作時間最長的運維人員，應該具有優先兌換帶薪假期的待遇。寫在最後，從業多年暫時未發現對研發團隊而言絕對公平的績效考核方式，每種方式都總有其優劣之處，任何考核標準，涉及到員工核心利益的，都應該根據公司或團隊實際所面對的情況進行謹慎、適當、合理的調整
績效是個偽命題。
生產型企業，計件制，簡單可靠。現在互聯網公司，知識型勞動，用績效體系了。注意是體系，可不是一個簡單的演算法和公式。但是基本上99%公司的績效是失敗的。
樓上有一個點贊很多的同學，掉書袋做學問。我除了不忍心送他一句辛苦了，真心覺得他說的全是廢話。你如果是管理者，要聽他的，就直接掉溝里。你如果是hr做績效的，那可以抄抄他的，去騙騙要你做績效那個領導。sony就是被績效害死的。
績效大部分公司現在變成了形式。
想要學績效，還不如學怎麼建設好的企業文化。
補充一下，如果真要做績效，推薦一個工具，平衡計分卡。至少不會掉到為做績效而做績效的坑裡。導讀：快速掌握技能的關鍵是透過現象看本質，別把事情搞複雜
感謝大家的關注和認可，很多HR來私信說很喜歡最近推出的績效管理系列文章，但是前面三章都在分享方向和策略，等不及要看實操技巧。也有HR抱怨更新太慢，因此這裡統一給大家回復。
實行績效管理是一個系統工程，如果只關注如何設計指標，卻忽視了做事技巧，很容易「出師未捷身先死」，這就是為什麼前面三篇都是講解方向和策略的原因。因此，我不僅僅是想立足於一個點，而是想從實行整個績效管理體系的角度為大家展開來詳細講解。
由於平時比較忙，也做不到文思如尿崩，所以更新確實比較慢。慢工出細活，我會堅持帶給大家既有深度又重實操的文章。
績效管理閉環
上圖是績效管理的邏輯閉環，本系列第一章已經講解了設定目標的經濟價值和常見目標。
引導行為
績效管理做的一切都是為了引導員工行為。
設定目標是幫助員工判斷需要採取哪些行為，檢查結果是督促員工採取行動，採取措施則是鼓勵或威嚇員工保持行為或改變行為。
為什麼如此強調引導員工行為？因為只有行動才會產生結果，只有結果才會產生經濟價值。創造更多經濟價值則是企業經營的最終目的。
許多企業實行績效管理毫無建樹的根本原因，就是沒有成功引導員工行為。
想要成功引導員工行為，光靠要求和口號是沒用的。引導行為放在圖中間，就是想告訴大家引導行為只是中心思想，最終需要績效管理閉環上每一個環節都採取切切實實的行動，滲透到員工的思想深處，才能真正引導員工採取企業想要的行為。
檢查結果
沒有檢查就沒有結果。
檢查結果的方法很多，本質上都是工具，就跟剪刀、梳子一樣，每種工具都有特定的用途。因此，應該且必須選擇最適合的工具。
如果目標是檢查員工貢獻，那麼MBO、KPI就是合適的檢查工具（績效評估方法）。如果目標是辨別團隊成員能力以優化團隊結構，那麼強制分布法就是合適的工具。如果目標是檢查價值觀匹配度，那麼關鍵事件描述就比KPI更合適。
不是績效考核就必須是KPI，選擇錯誤的檢查工具（績效評估方法），根本得不到正確的檢查結果，甚至會把錯誤結果當成正確結果。打個比喻：用體重機量身高，然後欣喜發現身高是60KG。
由於篇幅關係，文末只詳解最常見的績效評估工具：KPI。
採取措施
人會根據環境變化採取行動，以適應環境。
採取措施，是通過改變員工所處環境和接受到的信息，「促使」員工採取企業想要的行動適應最新情況，而員工採取的行動最終將會使企業獲得想要的結果。
想讓員工更努力，就要讓他知道表現不足。想要員工更敬業，就要讓他有歸屬感或恐懼失業。
可以採取的措施有調整薪酬（或升或降），調整職位（或升或降），表揚，批評，辭退，任命，給予更大權利，收回權利，配置更多下屬，等等。
特別注意，有的措施看起來會有效，實際幾乎無效。比如通過加薪提高員工的積極性，凡是加過薪的都經歷過這個心路歷程：
加薪後第一個月：非常開心！一定要努力！
加薪後第二個月： 開心！但是沒那麼努力！
加薪後第三個月：原先咋樣還是咋樣
有的措施很難單獨起作用，比如通過罰錢控制遲到。想當然認為罰款會起威懾作用，從而徹底遏制遲到現象。實際結果是有的員工不介意用錢換遲到，而且遲到得心安理得。有的員工則難忍罰款，直接辭職。因此，這時候應該配合溝通了解員工遲到原因、設置更合理的工作時間、解決出勤交通等方法解決遲到問題，而不是解決人。
設計關鍵績效指標
從網路參考同崗位績效指標，再根據公司情況稍加修改使用目前最流行的做法。這與醫生不檢查病情，直接沿用經驗開藥一樣荒唐。
上文提到關鍵績效指標考核法（KPI）是一種工具，用於評估現狀與目標之間的差距。KPI最適合評估可量化的工作結果，比如銷售業績、流量、滿意度等。
KPI的內在邏輯是某個崗位雖然有眾多工作，只要完成幾項關鍵工作，整個崗位的工作結果都會好，也就是熟知的二八原則。
比如招聘工作，包含確認需求、篩選簡歷、走流程、通知面試、接待面試、面試、談判薪資等很多工作。但是，真正影響招聘效率和質量主要就三個環節：需求掌握是否準確，到達面試人數多少和面試官水平。只要掌握正確需求，保證每天有足夠人數面試，並且面試官勝任工作，那麼招聘時間和招聘質量完全可以控制，而不是靠運氣。
第一步，搞清楚崗位的具體工作內容是什麼。工作內容不是指崗位職責，而是看完後你能清楚知道這個崗位具體做什麼工作。具體程度要達到你與別人聊起來，別人會以為你做過這個工作。必須與最熟悉這個崗位的人（通常是部門負責人）進行深入細緻的交流，如果TA也不清楚，就從網上搜集必要信息後與他討論確定。最終達到一個結果：你和TA都十分清楚這個崗位做什麼，而且你們的理解完全一致
第二步，從工作內容中提取關鍵工作。比如總共10項工作，使用排除法來確定：如果只能剩下9項，對最終結果影響不大的，可以扔掉的是哪項工作。一直排除到只剩2到4項工作。關鍵工作一般2到3項，最多不超過5項，過多的關鍵關鍵工作等於沒有關鍵工作。
第三步，考慮用哪種方式呈現關鍵工作的結果。比如銷售的關鍵工作之一是每天的新意向客戶數。可以是一個數字，比如每天20個新意向客戶數。也可以是比例，比如當天新意向客戶數任務目標的80%以上。呈現方式直接決定了計算方法。然後列出計算關鍵工作結果的計算公式，比如當月招聘達成率＝實際招聘人數÷計劃招聘人數
第四步，詳細定義計算公式每一個部分的含義，直到完全清楚含義且不產生歧義。比如實際招聘人數，是指錄用人數還是到崗人數，入職後離職是否計入實際招聘人數。
第五步，與第一步裡面溝通的那個人確認指標設計是否反映了他的需求，並根據需要修改。
第六步，把最終結果做成《××崗位關鍵績效指標定義表》，如下圖。最好能直接在《××崗位績效考核結果確認表》裡面寫明。
第七步，確定目標值。比如招聘達成率到底多少合理，這個就是目標值。定高了，明顯完不成的目標只會打擊自信。定低了，太容易完成的目標，沒效果。有歷史數據就參考歷史數據確定目標值，沒有歷史數據就充分聽取員工意見，討論決定。
績效宣導會
績效宣導是準備推行績效管理時，HR與主要人物的會議，主要目的就是獲取支持。我一直堅信人幾乎不可能被說服，但很容易被引導。因此，獲取主要人物（老闆、部門負責人、有影響力的老員工）支持必須靠利益交換。主要人物關注的利益，請看本系列第二篇。
HR準備這個會議前，一定要私下與主要人物單獨交流並達成一致。那樣會議就只是個必要的形式，切忌到會議上才討論。
第一次宣導會只要達成一個目的：大家在明面上支持實行績效管理。會議中很容易跑題，一定要學會控制節奏和話題範圍。凡是不符合主題的，即使很重要，也放到會後單獨討論或另開會議。否則，會議結束了可能還吵成一團。
第二次宣導會側重另一個目的：教會主要人物如何給員工宣導。盡量讓主要人物給員工宣傳、解釋、普及績效管理，而不是HR自己去。主要人物的宣傳效果遠遠好過HR，因為他們與員工更近，更受信賴，而且可以隨時隨地解答員工疑問。
宣導會是落實績效管理最重要的一步，不可省略，更不可所以隨意應付。
績效培訓
幫助員工搞清楚以下問題
1、對TA的工作和收入有什麼影響，請從正面進行引導
2、需要哪些流程步驟
3、考核指標的來源和意義
4、目標值的依據
績效培訓應該包含幾次公開集中的培訓，和績效實行過程中員工有疑問臨時起意的無數次解答。
績效管理落地後的工作
績效管理落地後，做好兩件事。
第一，立即開始收集、統計、整理、分析各類績效數據。績效數據的首要用途是監控績效指標是否合理，要不要做出調整。其次，才是了解員工績效情況。一把刻度錯誤的尺子（工具），量出的結果一定也是錯誤的。
第二，反覆、持續、耐心、細緻為老闆、管理層、員工解答疑問，安撫情緒，回應責難。總之做點什麼，而不是逃避責任，給予所有人堅持實行績效管理的信心。
謝邀
如何制定好績效管理體系？哪位專家、經驗人士講講怎麼制定好績效管理體系？
談不上專家，從經驗角度說說這個問題。
- 定義問題
績效管理體系是一種為達成目的而實施的手段，我們很難拋開所處環境、擁有資源，期望目標去評估手段。
這也是為什麼
500強的管理者被中小企業管理者嘲笑為學院派；中小企業管理者被500強的管理者譏諷為野路子。那麼，難道沒有一個客觀意義上的好的績效體系么？讓我們回顧一下，德魯克的名言：「管理是一種實踐，其本質不在於『知』而在於『行』； 其驗證不在於邏輯，而在於成果。」
只有成功的企業，並沒有成功的績效管理體系，所有成功企業的績效管理體系都是在隨著客戶需求和市場變化為快速調整。
- 解答問題
定義問題之後，回到原題」如何制定好績效管理體系？「
- 環顧四周，明確起點。企業的現狀如何，存在什麼問題，有什麼資源。資源限制非常重要，很多創業公司連辦公室都沒有，談不上辦公室規劃和EAP員工幫助計劃。
- 定義目標，聚焦重點。希望通過績效體系的建立和改善達成什麼目的，解決什麼問題。正如所說，績效管理是手段，手段不能替代目的。不同的手段，有不同的局限性，不存在萬靈藥。
- 相互匹配，制定計劃。將資源和目標進行匹配，制定可是可行的執行計劃。
- 範圍試行，橫向評測。從小範圍開始，絕大多數的管理變革成本和風險都同樣巨大。將試行部分和未試行部分對比評估成本和收益。
- 全面推行，縱向測評。對比績效改善之前和改善之後，為下一次改進找到切入點。
- 管理工具必須和企業需求、企業資源相匹配。如果是創業公司，第一步、第二步快速迭代就夠了。
- 避免沉沒成本導致的官僚主義。面對事實，對了就是對了，錯了就是錯了，不要因為怕錯，而錯到底。
給各個行業、各個類型的企業做過績效管理體系，基本概念不想多說，無非是制定績效目標、提供過程輔導、進行績效評估，以及跟獎金掛鉤四個閉環。但是，這麼多年來，確實發現很多企業在績效管理方面的誤區：
誤區1：脫離績效管理跟業務戰略。績效管理是戰略的執行過程，如果脫離戰略，為了績效而績效，索尼就是下場。你的企業明明是個創新型的企業，你卻追求短期結果和效率，必死。
誤區2：片面追求公平和量化。績效管理這個事兒，本來就沒有絕對公平，為了追求公平，追求評價的量化，反而花了很多力氣去定指標、監控完成情況，浪費資源。
誤區3：重視指標，忽略過程。覺得定完指標了，績效管理就做完了？錯！你給員工定上指標，卻不告訴他怎麼完成，沒有任何培訓、輔導，不給任何資源，這種績效管理，流於形式。
誤區4：跟獎金脫節。績效體系設計得挺好，發獎金還是老闆一句話，員工各個都去在老闆面前表現了，誰來埋頭完成指標？主客觀沒分清。
誤區5：跟員工發展脫節。你以為給員工掛上指標、評完績效、發完獎金就結束了？那這員工明年還是這個績效，不會有任何改變，好的還是好，差的不會變。你得幫員工分析原因，為什麼沒做好，是資源沒有，還是能力缺失，缺失的能力怎麼補？有沒有培訓和輔導提供？員工未來怎麼發展？這些比獎金重要多了，本末倒置。題主問的是績效管理「體系」的建設，而不是怎麼做績效管理，所以不能僅僅局限於闡述具體的績效管理怎麼做。
先亮出自己的觀點：要在公司內部構建科學有效的績效管理體系，需要把以下幾件事做好：
1、科學有效的制度基礎（即制定好讓大家都認可的遊戲規則，沒有制度保證，績效只能淪為扯皮工具）；2、完整合理的流程機制（流程機制的完整性與合理性決定了績效管理的有效性）；3、能反映真實貢獻的財務與業務管理信息體系（特別需要強調的是多維度的管理會計體系，全公司的各項收入及成本都要能夠精細化地分解到前台銷售部門、中台產品部門、後台管理部門，分解到每個產品、每位員工）。**************分割線************
（以下是詳細闡述）
要回答樓主的問題，要逐個釐清下面幾個概念。一、什麼是績效？二、為什麼要做績效管理？三、「誰」管理「誰」的績效？四、怎麼構建績效管理體系？一、什麼是績效？
定義：績效是組織中個人(群體)特定時間內的可描述的工作行為和可測量的工作結果，以及組織結合個人(群體)在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該人(群體)在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。
簡單來看，績效是可測量的工作結果，以及預計的工作成效總和。也就是說績效包含了兩個部分，即期初的計劃與期末的結果。
再提煉一下關鍵詞：個人（群體）、特定時間內、可描述可測量、結合過去、指導、預計。二、為什麼要做績效管理？
根據弗里曼提出的利益相關者理論，「企業追求的是利益相關者的整體利益，企業的經營管理者需要綜合平衡各個利益相關者的利益要求」，「利益相關者包括企業的股東、債權人、僱員、消費者、供應商等交易夥伴，也包括政府部門、本地居民」。
而且我們知道各個利益相關者之間是存在利益衝突的，比如股東追求高利潤高股息（對企業的指導即為高收入低成本），員工希望得到高薪水高獎金（對企業的影響是高成本），消費者希望商品物美價廉（對企業的影響是低收入高成本），顯然各方所需不一且相互矛盾，那麼企業應該如何把各方利益聯繫起來呢？其中一個到目前為止仍然被大部分企業應用的工具就是績效管理。
績效是聯繫各個利益相關者的紐帶之一，績效也是分配企業經營成果的重要工具之一。
三、「誰」來管理「誰」的績效？
第一個問題中已經明確了績效是期初的計劃與期末的結果，第二個問題也闡述了為什麼要做績效管理，那麼到底由誰來管理誰的績效呢？
（一）誰來管理績效？
根據現代企業公司治理架構，公司的績效管理關係應該為：
1、董事會作為股東（即公司所有者）的授權代理人管理公司的整體績效；
2、公司高級管理層作為董事會的授權代理人管理全公司所有經營管理績效；
3、公司內部的其它績效管理關係應根據公司的組織架構和代理人關係決定，一般原則為上一級代理人管理自身及所有下級代理人績效。
（二）管理誰的績效？
從公司各層組織架構可以分為：集團績效、子公司及分支機構績效、部門（團隊）績效、員工績效等；從產品條線的角度可以分為：產品（業務）的績效、客戶的績效等。
四、怎麼構建績效管理體系
（一）建立科學有效的績效管理制度體系
制度中需要明確告訴大家什麼是績效，為什麼要做績效管理，誰來管誰的績效，還有期初的計劃是怎麼制定的，期末的結果是怎麼計算的，獎金、升職機會是怎麼和績效掛鉤的等等。其實就是要讓每個玩家都要知道遊戲規則，沒有制度的保證，績效只能淪為加劇內耗的扯皮工具；（二）形成公司內部完整合理的績效管理流程機制
績效管理工作具體可以分為：中長期戰略規劃、年度經營管理計劃與資源分配（年初）、季度（月度）經營分析調整，實時監測、年末考核等環節（具體頻率可以根據公司實際情況而定）。
1、中長期戰略規劃由董事會決定。
2、年度綜合經營計劃資源分配的制定流程一般來說是最複雜的。年度綜合經營計劃需要做到「自上而下」與「自下而上」相結合，上至協調股東要求，到董事會制定全公司年度計劃，到CEO分配分部門、分產品綜合經營計劃...自上而下層層分解，下至每個團隊、每位員工審視經營管理實際明確自身目標，到部門協調整合本部門目標計劃...自下而上協調溝通。既要保證公司整體利益也要顧全每個經營單位的實際。3、分析、監測、考核等工作一般可指定部門來做（財務部和人事部可以分工來做，財務部負責分部門、分產品的績效管理，人事部負責員工績效管理）完整合理的流程是確保績效管理工作有效的基礎。
（三）建立能反映真實貢獻的財務與業務管理信息體系
如果說制度和流程是績效管理體系的骨架和肉體，那麼財務與業務管理信息體系就是績效管理體系的血液系統。
每一個經營管理單位（個人）的真實貢獻都要能即時體現，這其中就會涉及一些比較難處理的問題，比如中後台部門的貢獻要怎麼核算？這就涉及所謂的「管理會計」的工作了。從比較普遍的公司結構來說，一般企業內部組織架構中都能分出前台銷售部門、中台產品部門和後台管理部門三類，不同類別部門應制定不同的績效管理體系，同時運用管理會計工具（如：內部計價工具、成本分攤工具等等）儘可能準確地核算各經營單元的貢獻，在企業內部構建一個內部市場，讓每個部門、每個團隊、甚至每個員工都由經營任務的被動接受者變為自身經營的主動管理者。
要建立能真實反映業績貢獻的財務與業務管理信息體系，需要大量數據資源以及強大的核算能力支撐。如果公司內部有較強科技能力的，可以自行開發系統以及後續維護，如果公司內部科技力量不強的建議尋找外部的軟體公司進行系統建設。
把以上三點做好了，那麼績效管理體系也基本搭建完善。
具體的績效管理工作怎麼做那就各行有各行不同的做法了，每個企業都有不同的地方，沒有統一的標準，而且最好也是根據企業自身實際情況個性定製了。（完）**************分割線************（以下內容與答案無關 ）
終於遇到適合我回答的問題了^_^。本人在香港工作，做過幾年績效管理工作，也做過這方面的研究工作，希望能總結出些有用的答案給題主參考。第一次在知乎上回答問題，答得不到位的地方還請大神們輕拍。做人力資源很多年，對績效確實有很多心得，這裡轉自己以前的一篇小文，原文名字《績效管理的真正誤區》，這個是在很多我服務的中小微企業中經常看到的一些反面的東西，是一些錯誤。也許這些對你有所幫助。
另，績效考核的真正腳趾就是「約束」和「引導」。雖然他可以產生更大的作用，但是在任何時候，不能迴避這兩個字最基本的含義。類似的宗旨，在評分最高的幾個回答中，也有涉及。
以下是正文：
這幾天，一個北京的諮詢界同行在聊天中問我：績效考核體系從建設到導入的關鍵點，到底是什麼？當他問出來時，我突然發現自己有那麼一點無言以對。因為這個問題一說起來，往往容易進入領導堅定，員工支持，設置合理等等的回答怪圈。
由此想到，幾個月前，在一次幫助客戶進行的人力資源部門經理的面試過程中，那個參加面試的競聘者，幾乎痛心疾首的說出了自己近10年的從業經歷中，超過3家公司導入績效考核而未能提升企業運營效率的案例。並在一系列事實的基礎上，形成一個讓人難以反駁的觀點。「在中國，在國人為主的公司裡面搞績效考核，就是搞形式！」
一個是幾個月前，一個是這幾天，兩個提出問題的人，都算是人力資源行當的多年從業者，居然對自己賴以糊口的生存技能產生質疑。實在應該引人深思，其實在這幾次之外，我也在不同的人的口中，聽到過類似的觀點。那麼績效考核真的無法對企業管理起到效果嗎？答案肯定是否定的。企業遠視，員工短視的情況下，績效考核幾乎是唯一能夠將企業的意圖分解成員工意圖的工具。那麼績效考核能夠有效導入並起到效果的關鍵點倒是是什麼，就有位重要。總結我幾年工作的經驗，特別是做「立真直效管理顧問工作室」之後的這幾年的實踐。我認為，績效體系起到應有效果的關鍵點，多數集中在前期的設計階段。多數企業績效考核體系的建設導入，出現這樣那樣的問題，都是在設計本身出現了問題。
而在設計階段的幾個明顯的誤區，導致了一些企業績效考核體系的形同虛化，甚至大範圍的員工抵制：
誤區一【重要】：人死了，非得找出是誰的責任。
與本誤區的標題一樣，機器壞了，非得找出是誰的責任，業績下滑了，非得找出是誰的責任，採購出錯了，非得找出是誰的責任。企業往往在出現這樣那樣的問題後，對確定的，或者暫且確定的責任嫌疑人進行處罰。再這樣的大思路下，企業的績效考核往往成為了一種追究責任的工具。我當然知道很多人，對這一問題的看法：「只有進行了處罰，只有有人承擔了責任，才能夠去杜絕未來再犯同樣的錯誤！」
這一點沒有錯。我想說的是，當出現問題時，人已經死了，機器已經壞了，業績已經下滑了，採購已經出錯了。擺在眼前的，已經是一個需要去收拾的爛攤子。即使再去追究，以前的錯誤已經無法彌補，即使追究導致了之後的避免，之前的錯誤還是無法彌補。
所以，我認為，無論企業管理，還是績效考核。一切類似這種情況的馬後炮都是錯誤的，甚至是愚蠢的。這其中，最少存在三個問題。
首先， 企業管理中，應該做的是去避免問題的產生，績效考核也應該去避免問題的產生。「超前指標」，「落後指標」這兩個概念，在BSC被引入到中國企業管理時，就已經被提出。但是，真的在這一方面下功夫的人力資源從業人員，確非常之少。
具體點來說，就是績效考核應該是引導員工不去出錯的工具。拿採購這種多少企業都包含的核心業務流程來說，績效考核，不應該去考核員工事都正確，是否沒有出錯，而是應該考核員工是否在符合規則的基礎上進行工作，並且在事情結束之前，即分成階段的進行考核。在具體一點來說，直接考核員工採購工作的成果如何是錯誤的；考核員工在採購工作中，每個階段，所經歷的數據收集，分析，對比，上報，審批，執行工作是否合規才是關鍵。兩個考核的執行過程明顯純在區別：
按照追責方式的考核的基本情況是：
採購結果--考核--追責按照分階段考核工作過程的基本情況是：
數據收集--考核--修正--數據分析--考核--修正--數據對比--考核--修正--數據上報--考核--修正--數據審批--考核--修正--採購執行--考核--修正。如果一個人腦袋沒有問題，就可以發現，下面這種考核方式，在員工進行工作的過程中，經歷了多次考核，即從一開始就在判斷是否會出現問題。一層層分階段的考核後，其員工出現錯誤，並最終導致採購出錯的可能性已經被降的非常之低。 也只有績效考核在過程中杜絕了錯誤的發生，績效考核才起到了應有的效果。
「績效考核對管理的提升效果，永遠不在於處罰了多少，而往往在於避免了多少錯誤產生！」
其次，處罰了，追責了，這個人你還用不用。也就是你通過績效考核，對一個出現了問題的員工進行了處罰，那麼這個員工你還用不用。如果答案是不用，那麼皆大歡喜。如果用呢？員工被處罰，即使他真的錯了，沒有情緒？沒有失落感？員工總是會被處罰，那麼員工是否還會主動去承擔責任？答案肯定是員工會越來越傾向於逃避責任。如果整個企業都是如此，那麼企業大量的員工會陷入一種」不要出錯「的工作態度中（不去河邊走，自然不濕鞋），那麼企業的活力有從何而來？
現實情況時，絕大多的員工，被處罰後，企業依然需要員工為自己服務。
所以，以追責為核心進行績效考核，在」人的自我意識快速覺醒的21世紀「，存在根本上的錯誤。實際操作中，處罰往往比不可少，即使分階段，以」超前指標「的思路設置考核，也必須採用一定程度的處罰來引導員工的工作。
但是為什麼是處罰，而不能是獎勵？
」正激勵「，」負激勵「的概念，任何一個人力資源從業人員心理都是明白的。為什麼不能是員工按規則工作即被獎勵，不按規則工作沒有或較少獎勵。以」正激勵「為方向的績效考核，往往會造成企業員工，「我要做的更好」之類的工作態度。企業在員工更加努力工作的同時，往往具備著明顯的活力。
要注意的是：績效考核能夠讓員工支持，絕對不在於他如何處罰責任者，而在於他如何獎勵優秀者。
最後，當處罰不可避免時，處罰是否被執行，比處罰多狠更重要。
一個生產企業，因為某個技術人員一個數據的計算錯誤，導致了數千元，數萬元，數十萬元的損失，而這個員工的月收入不滿萬元。我們該如何處罰他，全部由員工承擔？大部分由員工承擔？承擔一半，。。。。。。其實我認為處罰只有兩種：辭退員工，或者小幅度的懲戒並說明損失。要知道，處罰狠了員工會跑，不跑就逃避責任，連續殘忍處罰後，導致公司大量員工開始推諉扯皮的案例到處都是。
所以，與其追求一次殘忍處罰的威懾力，不如追求長時間的引導員工不要犯錯，且犯錯必會被處罰。在前面提到的分階段，以」超前指標「的方式進行績效考核的基礎上，對於過程中，不可避免的處罰，採用小幅度的處罰做懲戒也將更容易實現。每次懲戒的幅度也可以進一步壓低。
總結來說：
1，不要把追責作為績效考核產生效果的關鍵，避免出錯更為重要。 2，以」正激勵「為績效考核的核心。 3，當處罰不可避免，追求最小幅處罰，並使處罰不可避免。誤區二： 考核等於直接的獎罰。
績效考核結果作為獎罰依據這一點，幾乎是無法改變的（這中間的獎罰，是指包含薪酬，榮譽，等級等等在內的一切獎罰。）。但這不是說績效考核的結果直接影響獎罰。我不是說要引入」人為因素「影響結果，而是說：
「在獎罰之前，給員工彌補的機會。」
如果你不給員工這個機會，那麼首先遇到的問題，即是如何讓員工心服口服的接受處罰。最後遇到的問題是如何解決員工的不良情緒。一前一後，往往都是讓很多管理人員頭疼的問題。我一般的做法是，在最終結果出來之前，採用多次考核的考核過程，並使員工在其間能夠獲得彌補的機會。
與上一個部分提到的一樣，我們期望績效考核能夠使員工少犯錯誤，並積極主動的做的更好。如果沒有彌補的空間，那麼員工必然容易陷入一種避免犯錯的狀態。如果犯錯之後，給予彌補的空間，則員工往往會在錯誤之後，直接的開始追求做的更好。員工不斷的追求做的更好，這個是多少企業在管理中最求的事情考核結果直接影響獎罰，確又是企業在管理中經常做的」實事「。改變這一點，將使企業中更多的員工欣然接受績效考核，並更為努力的工作。在這一基礎上，績效考核才會發揮其應有的作用。
誤區三：從一開始就搞錯了，績效考核的本質。
首先，績效考核的本質是一種管理工具
「績效考核的實際操作人，是企業的各級管理人員。」
以上這句話，或者類似的一句話，會出現在幾乎所有的績效考核書籍或人力資源教材中。但是有太多的企業，不是將績效作為人力資源部門的工作，就是僅僅將績效考核作為高級管理人員的特權。
對應的，還有一句話說，績效考核是企業戰略的實現工具。其實對於一個部門來說，部門也就自己的小戰略，小目標的。而績效考核對於企業中的部門來說，往往是唯一可以使用的「制度性」管理工具，當企業企業將績效考核這一工具，理解為人力資源部門的工具，或者高級管理人員的特權時，構成企業的部門如何去實現自己的小戰略小目標。具體點來說，就是企業在進行績效考核時，通過高層人員考核，或者通過組成績效考核小組對員工進行考核的做法。往往是在剝奪企業各級管理人員，特別是中基層管理人員的管理權利。
總是遇到一些企業老闆對我說，我的某某部門的某某經理，說的話員工都沒有人聽。或者，我的企業執行力特別差，安排的事情，基層總是不會去做。對此問題，我往往反問企業老闆：
你的管理人員對它的下級，有獎罰，升降，去留的權利嗎？
回答往往之乎者也，不知所云。我不排除有一些企業，因為特殊的管理體系，特殊的團隊，特殊的文化，特殊的管理人員，而無須使員工的上級掌握「生殺大權」，即可維持管理人員的權威和保證公司的執行力。但是，對於絕大多數企業來說，只有有效和清晰的授權才能保持管理權威和組織的執行力（有效和清晰，不是無效和模糊）。
而因為績效考核總是聯繫到員工的獎罰，升降，去留問題。所以授予企業各級管理管理人員績效考核的權利，就可以從體制上建立起企業管理人員的管理權威，提升企業的執行力。總之，也許績效考核需要人力資源部門去設計和改良，也許績效考核本身需要人力資源部門去監督執行。但是，績效考核的實際執行人因該是公司的各級管理人員，也必須是企業的各級管理人員。只有認識到：
「績效考核是一個管理工具」
這一本質，並使之成為公司各部門，個級別的管理工具。才能有效發揮績效考核的功能，完成企業通過績效考核實現管理優化的目的。以上三個誤區是我近幾年在工作中，看到的很多企業在進行績效考核體系設計時，走入的誤區。其實看看這三個誤區，就可以理解為什麼很多企業在進行績效考核後，效果總是差強人意了。
當然，也有些企業，是因為根本就沒有專業的人力資源人員，實在自己在管理工作中，依靠經驗製作了指標確實，流程混亂，操作繁瑣，指向錯誤，獎罰錯位，丟失績效面談過程的績效考核制度。這一類問題，太過低級。再次不在多說。 德魯克曾經有一句話，意思是說：企業管理，歸根結底就是績效管理。績效管理，是企業進行日常管理最基礎，也是最重要的一環。即使有很多企業，導入績效考核後沒能夠實現應有效果。但也不應以此判斷績效考核沒有意義。作為人力資源工作的從業者來說，更不能因為眼前的困難和反面的案例，即否定績效考核在企業管理中的價值。放眼整個商界，有哪一家成功的，優秀的企業沒有績效考核。又有哪個管理良好的企業的管理人員沒有將績效考核作為自己的核心管理工具。所以，正式績效考核的管理價值，以「自我批評」的角度，去發掘自己企業所實施的績效考核中所存在的問題吧。即使績效考核理論如何推陳出新。我們都應該堅決的肯定績效考核在企業管理中的價值。績效管理是不是在互聯網時代已死？Google是如何用OKR進行管理的？互聯網公司時代如何進行組織管理？
這些問題確實是當前較為熱門且重要的話題，特別是在中國傳統行業面臨轉型、互聯網蓬勃發展的今天，行業的邊界被打破、生產者與消費者的邊界被打破、企業的組織邊界被打破，管理問題被放置在更大的生態組織系統中重新審視。
這讓我想起了「績效主義毀了索尼」這篇文章。其實這篇文章並沒有把績效主義說透。
在中國的很多企業普遍存在兩種現象，一種是企業執行力不到位，儘管外部聘來了不少專家人才，可企業的體制和機制不轉變，來任何人才都沒什麼卵用；一種是執行力很強、管控程度很高，但企業死氣沉沉，員工普遍缺乏活力，這個時候領導又埋怨員工創新性不強。
其實，所有的組織都離不開「管理控制」與「個體活力」如何權衡的問題，這是企業管理的基本命題。
因此，不少管理學者、企業老闆、職業管理人提出：激發個體價值創造，也就是德魯克說的,知識型員工的管理問題。
這個命題如何解讀呢？也許可以從以下四個角度分析：
一是，分享利益會得到更大的利益，由僱傭意識轉變為合作意識，樹立「共享價值的企業理念」很重要。
二是，對於管理控制，一是對目標的控制，這個時候確保戰略聚焦穩定、戰術機動靈活很重要。另一個是對人選的決策，這是控制的根本，導向很重要。
三是，對於後工業社會而言，創造新的工作是組織的應有之義，是管理控制的重要組成部分，因此，建立「改善系統」很重要，要不斷的改善所做的每件事情。
四是，一流的業績是靠員工的積極性創造出來的，每個組織必須學會創新，而且創新能夠應該組成一個系統的過程，給員工授權賦能、為組織設計管理機制才是關鍵。
限於篇幅所限，今天只談第一個部分，第二、三、四個方面先開個頭，稍後再談。
1 如何轉變為「基於共享價值的管理理念」？
其實這個管理理念一點都不新，你甚至可以理解為「以人為本」，這是一個再熟悉不過的理念，在很多傳統企業早已經提出並實踐這一理念。
華為就是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家實施全員持股的民營企業，基於員工的貢獻分配價值。
海爾也是秉持這種管理理念的公司，它是國內首家提出小微、眾創概念的企業，實施最為大膽激進的組織變革，打造形成了上下游產業鏈生態圈。
芬尼克茲的宗毅也是秉持種管理理念的人，這家公司是國內首家通過內部競選PK實現裂變式創業的公司，從2005年芬尼克茲開始建立鼓勵骨幹員工內部創業的制度。
芬尼克茲也是實行員工持股制，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據每個人的工齡、職務和績效考核劃分出一個級別，然後根據級別的不同，拿到的投資額度也不同。2013年芬尼克茲承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。
我原來所在企業的石橫特鋼也秉持這樣的管理理念，企業口號就是以人為本、共創共贏。
它國內少數幾家在2015年仍然保持較高利潤的傳統鋼鐵企業，而且它的財務指標行業第一，利潤指標和重點經濟技術指標均處國內領先水平，同時也在企業內部實施了員工持股計劃，除了各條生產線採用集資方式形成的資本股外，還對所有中級及以上的員工獎勵發放虛擬股，而且基本保持每年20%的分紅比例，僅2015年底就獎勵462萬股股份、460萬現金。
通過比較這幾家公司與其他的公司的管理理念、管理模式，不難發現，他們都是基於共享價值的管理理念。
2 對於企業而言，在管理過程中，常常會遇到「管理控制」與「個體活力」孰輕孰重的問題。
一個企業的管理控制水平越高，管理越規範，但往往越容易造成組織僵化、個體缺乏活力。
反之，若想激發員工活力，就需要適當的放鬆管制，充分地給組織賦能、激發個體。
平衡好「管理控制」與「個體活力」之間的度，是一個企業管理水平高低的重要表現，用任正非的話來講，就是「灰度管理」。
對於管理控制，德魯克說有兩個意義，第一個意義是自我管理控制；第二個意義是對他人的控制，多數人會理解成第二個意義，所以，德魯克說他很少用這個概念，怕引起大家歧義。
最明顯的例子就是，大家把績效管理理解成績效考核，就是給員工定量化指標進行考核，這個現象非常普遍。
3 實際上，績效管理的核心是價值貢獻-價值評估-價值分配。
但在實施過程中，多數企業往往更側重價值評估過程中的考核，而非引導價值貢獻。
人們更關注考核結果，而不是關注價值貢獻，或者說，他們只懂得負向激勵，卻不懂的正向激勵。
所以很多人會問績效管理是不是失效了？是不是已經不適用了？有沒有更好的績效考核工具？KPI、OKR、MBO、BSC哪個工具更好用？
也許這跟人力資源在企業中的定位有關，更多的是站在為老闆省錢、降低成本的角度考慮問題，他們認為這就是人力資源的本分，「絕對政治正確」，這種思維根深蒂固。
但從人的心理角度，沒有一個員工希望在心理預期的基礎上減薪，更願意在心理預期的基礎上加薪。
從人的需求角度，大多數人都希望自己的工作得到認可，而不是受到批評。
既然績效管理違背人性，那這些企業又是怎麼順應人性進行管理的呢？如何進行績效管理的呢？
4 要對績效管理的職能進行重新定位，即：不僅是管理價值存量，還要管理「創新」、「貢獻」等價值增量。
以石橫特鋼為例。
在最開始，我們成立了企劃部門（後來又劃入了人力資源部），負責公司的組織架構、職能管理、組織績效、重點經濟技術指標管理、課題管理、創新管理等。
在企業管理規範化的過程中，因為更加強調管控，因此，組織績效以組織變革、職能管控為抓手，致力於組織扁平化、市場化改革、部門功能定位、職能部門專業化監督檢查等，分別從生產管控、質量管控、安全管控、裝備管控、財務管控、人力資源管控等職能管控角度，逐步解決了企業執行力的問題，實現了企業內部事事有人管、人人有事管，有效避免了職能空缺、職能交叉等問題。
但是隨著管理控制程度越來越強，企業活力也被遏制，因此，企業開始逐步弱化績效功能，課題管理、創新管理職能逐步加強，獎勵在收入中的佔比不斷增加，後來又進一步增加了重點經濟技術指標獎勵、重大績效股份獎勵等，成為了真正意義上的激勵管理部門、價值評估部門。
同時，在人才管理層面，公司通過職位分類，分別在技術序列設置了主任工程師、主管工程師、工程師、助理工程師的職業晉陞通道；在職能序列設置了高級經濟師、經濟師、助理經濟師的職業晉陞通道，按照目標責任制的完成情況和創新課題的貢獻大小評價你到底適合哪個層級。
在領導幹部管理層面，公司從國企改制之初，就率先對領導幹部競聘制度進行了改革，除了看領導幹部的態度和作風外，領導幹部的創新課題數量、目標責任制書的完成度、對未來任職的規劃均作為評估是否勝任的依據，因此，依然是以價值貢獻為導向。
而芬尼克茲選拔領導幹部的方式更牛，直接通過用錢投票的方式，這樣就充分利用了經濟理性人的優勢，用眾人的眼光全方面選舉出能夠擔當大任的人，而且領導本人也是大股東，用真金白銀為自己和別人的未來做賭注。
再以華為為例。
華為的管控是通過系統架構和IT流程實現的，比如IPD研發流程管理體系，實現客戶導向、端到端的打通。做個性化定製的紅領，也從業務流程的層面打通了客戶與生產者端到端的連接，實現客戶量體數據直接到終端工作平台，實際上，對主業務流程管控到位了，客戶需求才能得到控制，客戶滿意度才能保證，這不像其他傳統的企業一樣通過職能來管控。
華為從最開始就對人力資源有清晰的定位，就是價值創造、價值評估和價值分配這條主線。對於績效管理，任總提出來了「絕對考核」的概念，即：在進行員工考核時，採用的是第三方能獨立驗證的客觀指標，而不用任何主觀指標。
任正非認為：絕對考核要以「團結多數人」為目的，考核中要擴大員工得A的比例。其邏輯就是「如果優秀員工佔少數，優秀員工就可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽伸張正義」。
他還認為：績效考核要以「是否為企業增加價值創造」為依據，以創造價值為管理目標，華為就是要通過經濟利益以及其他激勵，鼓勵你好好乾，要敢於放開，不能老說考核增加了什麼成本，為什麼不說考核增加了什麼收益。我們強調分享收益、分擔風險，保持一個自由彈性的機制。
從以上任正非對績效考核的理解來看，華為的績效管理就是一個管理價值增量的部門，而不是管理價值存量的部門，是一個把績效考核作為增加收益的部門，而不是把績效考核作為一個降低成本的部門。
我們看這些企業無論是對績效管理的理解、還是對人才管理、領導幹部管理的理解，始終是以價值貢獻、價值評估、價值分配作為主線，真正體現了共享價值的管理理念。
5 Google公司所使用的OKR，不是管理價值存量的工具，而是管理價值增量的工具。
我們都知道，OKR（即：目標與關鍵工作成果）其實是不與薪酬掛鉤的，既然不考核，它就僅僅是每個人做出貢獻的一種衡量工具，就像超預測技術中所使用的Brier計分法一樣用來衡量你所做出的目標/預測的完成/準確程度。
因此，OKR其實是目標管理工具。
6 實際上，目標不同於KPI指標，目標應該是掛在空中讓大家搶著爭的東西，而不是壓在員工肩上讓大家扛的東西。
所以，在使用KPI這樣的績效管理工具時，大多數是以已經確定的績效標準為考核基準，也就是讓大家扛的東西。
你已經為員工設定了工作內容和工作標準，你的導向是讓員工完成你想要的結果，而不是引導員工發揮自己的主動性做出他能做出的結果，不是讓大家爭著搶的東西。
這個區別就是「管理控制」與「個體活力」的區別。一個是趨向於控制績效標準；一個是趨向於激發個體活力。
所以，我常常遇到一些初創公司或者沒有管理基礎的傳統公司整天找KPI，建指標庫，整天把「以結果為導向」掛在嘴邊，把「量化考核」奉若神明，但就是得不到好的管理效果。
那麼，價值評估有沒有好的方法、工具呢？
工具有很多，我介紹一個大家都可以拿來就用的工具。
7 分類分級評估法，其實就是統計學中的定性統計方法。
大家可以將正反饋分為創新、課題和改進三個級別，負反饋分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。前者相當於記功，後者相當於記過。
你可以根據價值的貢獻程度，將創新定位為員工自主創新、對公司的管理模式有系統性、建設性貢獻的工作。
將課題定義為公司下發、對公司的對瓶頸性、或長期未解決的問題有改善的工作。
將改進定義為員工自主提出，對日常管理中遇到的一般性問題有改進、改善的工作。
同理，對關鍵事件按影響及損失的大小劃分為事故、嚴重失誤和失誤三個等級。
然後對員工的貢獻和失誤按以上標準進行分類統計。
這種分類統計方法其實就解決了定性貢獻難以定量評價的問題，也解決了「不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能評價，不能評價，就不能管理」 的問題。
後期我再分享第二、三、四部分，敬請關注公眾號「成為磚家」。
獅子讓一隻豹子管理10隻狼，並給他們分發食物。豹子領到肉之後，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他給了10隻狼。這10隻狼都感覺自己分的少，合起伙來跟豹子唱對台戲。雖然一隻狼打不過豹子，但10隻狼豹子卻沒法應付了。 豹子灰溜溜的找獅子辭職。獅子說，看我的。 獅子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然後傲然對其他狼說：你們自己討論這些肉怎麼分。 為了爭奪到大點的肉，狼群沸騰了，惡狠狠的互相攻擊，全然不顧自己連平均的那點肉都沒拿到。 豹子欽佩的問獅子，這是什麼辦法？ 獅子微微一笑，聽說過人類的績效工資嗎？…… 第二天 獅子依然把肉分成11塊，自己卻挑走了2塊，然後傲然對其他狼說：你們自己討論這些肉怎麼分。 10隻狼看了看9塊肉，飛快的搶奪起來，一口肉，一口曾經的同伴，直到最後留下一隻弱小的狼倒在地上奄奄一息。 豹子欽佩的問獅子，這是什麼辦法？ 獅子微微一笑，聽說過末位淘汰法嗎？…… 第三天 獅子把肉分成2塊，自己卻挑走了1塊，然後傲然對其他狼說：你們自己討論這些肉怎么分。 群狼爭奪起來，最後一隻最強壯的狼打敗所有狼，大搖大擺的開始享用它的戰利品。狼吃飽以後才允許其它狼再來吃，這些狼都成了它的小弟，恭敬的服從它的管理，按照順序來享用它的殘羹。 從此獅子只需管理一隻狼，只需分配給它食物，其它的再不操心 豹子欽佩的問獅子，這是什麼辦法？ 獅子微微一笑，聽說過競爭上崗嗎？…… 最後一天 獅子把肉全佔了，然後讓狼去吃草。因為之前的競爭，狼群已經無力再戰了，於是只好逆來順受。 豹子欽佩的問獅子，這是什麼辦法？ 獅子微微一笑，聽說過和諧社會嗎？
單純認為題主的關注點在知識密集型行業，個人感覺勞動密集型行業的績效相對會簡單一些。對於知識密集型行業，人的態度決定產品的市場，因此，績效是鞭子更是胡蘿蔔。很喜歡海賊王里的一句話：國家的關鍵就是人。同樣，企業的關鍵也是人，或者說是人心。績效在企業解決的無非就是鼓勵優秀的保持，激勵落後的前進。先說鼓勵優秀的保持，設計績效管理體系，需要考慮如何讓優秀的員工能夠在普通員工中脫穎而出，也就是成為通常所說的前10%，用一根閃閃發光的胡蘿蔔讓前10%的員工心生榮譽，也讓其他的員工心生嚮往。鼓勵優秀員工保持的方法有很多，可以是物質的，也可以是精神上的，但還是要嚴格控制物質激勵的度，避免優秀員工哪天績效下去了，失去這塊物質激勵而造成太大的心理落差，從而影響積極性。再說激勵落後的前進。這部分是要關注後10%的員工，要給這部分員工前進的鞭策，同樣可以從物質和精神兩方面著手，同樣要注重物質鞭策的度。同時，對這部分的員工，不要站在警察的角色去管理他們，而要站在朋友的角色去幫助他們。我們小時候都有這樣的體驗：老師在那邊喊100遍好好讀書都不如安排一個溫柔可人、成績優秀的妹子坐同桌來的有效（至少我是這樣的~）。對績效相對落後的員工，要幫助他們樹立績效落後了就努力改變，幫助他們分析落後原因、積極尋求改變途徑，人是一個綜合的社會體，來自家庭、情感、生活等多方面的壓力都會影響一個人的狀態，從而影響工作的質量和效率。所以不能簡單粗暴的依績效論人，員工這一期的績效差了就是工作不努力，兩期的績效差了就是能力不達標。感覺扯遠了，回到題主的問題上，如何制定績效管理體系的關鍵還是在於想明白績效是什麼東西。打個不恰當的比方，績效就是我們上學時的考試成績，你考多少分、排多少名，都在很大程度上決定了你在學校資源的分配使用情況。比如，分數高的好學生就能經常得到老師的關注、有好的機會參加競賽和培訓等等。企業的績效同樣是這樣一個分數體系，每個人在一段時間內為企業做出多少的貢獻、在多大程度上符合企業的要求，通過績效量化出來，為加薪、晉陞、獎金的分配提供一個最基本的標尺，規避對企業資源分配有異議的悠悠之口。還是那句話，企業的關鍵是人心，什麼KPI、BSC都只是工具，站在人心的角度上去思考才是關鍵。己所不欲，勿施於人~
績效管理體系的構建，在任何公司都是一個相當棘手的問題。很多企業都實行了績效考核，但基本上都是走形式，沒有起到實質性的作用。據權威機構調查，70%以上的員工對公司的績效管理制度存在一定程度的不滿，因此績效管理也成了企業管理的「致命傷」。那麼企業應如何建立有效的績效管理體系呢?專家認為包含但不限於以下八個方面：
一、明確績效管理目的
有些企業把績效考核等同於績效管理，績效管理是指全體員工為了達成企業的戰略目標，共同參與制訂績效計劃、績效輔導、績效考核、績效面談、績效改進的持續循環的過程，而績效考核只是績效管理其中的一個環節。企業實行績效管理，到底是為了什麼，在實施績效管理前必須做出回答，否則績效管理過程就會出現偏差。重處罰，輕獎勵，是很多企業老闆的思維，一些企業的績效考核除了扣錢還是扣錢，導致偏離了績效管理的本質。從人性化角度出發，我認為績效管理的目的是「讓員工的收入與付出成正比，達成企業戰略目標」，讓員工廣泛參與，成為績效考核的主體，績效管理才有可能推行成功。
二、崗位說明書
企業組織結構是企業運行的主體，是企業運行的載體和基礎。企業確定組織結構後，需要設置相應的崗位，並明確各崗位的工作職責、勝任條件、相應的制度流程等，崗位說明書是將各崗位、流程有機結合在一起的載體，因此，崗位說明書是人力資源工作最基礎的工作。一份完整的崗位說明書是招聘、錄用員工、員工績效考核、企業制訂薪酬福利政策、員工培訓開發、員工晉陞與發展的依據。因此，崗位說明書是績效管理體系構建及企業整個人力資源工作的重中之重，企業必須完善崗位說明書的內容，否則考核無從談起。
三、績效計劃
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項;工作結果的預期目標;在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙;各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源;組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。績效計劃必須層層分解到部門負責人、每位員工，必須上下達到一致認同。
四、績效輔導
績效輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。績效輔導的目的是幫助員工達到績效目標，增加收入。員工能否達到績效目標，績效輔導質量的好壞尤為重要。作為領導者，對下屬進行績效輔導是義不容辭的責任。績效輔導主要體現在兩個方面：一是對員工平時的績效行為進行監督檢查，二是對基層員工提出合理的要求給予幫助。只有上下一心，方可保證達成績效目標。
五、績效考核
績效考評指考評者依據雙方接受的考核標準，對員工進行考核，並將考核結果反饋給被考評者的過程。考評者要公開、公正、公平，實事求是地對被考評者進行考核，千萬不要歪曲事實，打擊報復，否則就會「吃不了兜著走」。設計的考核表單越簡單越好，最好是一日一小結，一個月一張表就行了，千萬不要追求形式的豐富，使績效評價佔用日常工作太多時間。大道至簡，簡單才能高效，這是任何管理的基本原則。
六、績效面談
績效面談指績效評價結束後，被考核者直接主管和被考評者通過溝通，對績效評價結果進行確認，找出優勢及不足，並制定相應改進方案的過程。績效面談要「檢討過去、把握現在、展望未來」，即對過去的工作進行總結，發現問題，對現有取得的成績給予肯定，同時要對未來績效設定目標，實現績效改善。
七、績效結果運用
績效結果可作為培訓需求、崗位調整、職務調整、新員工轉正、發放年終獎的依據。而很多企業只起到了發放工資的作用，然後就鎖到柜子里去了，這是非常不可取的。通過績效結果應用可起到激勵的作用，管理從某種意義上講，也是一種激勵。
八、流程與制度
我認為，制度與流程是企業任何管理體系建設的基礎，也是重中之重。制度是一種準則，也是一種法令，流程即做事的先後秩序，。只有制度與流程規範，才能從根本上保證管理體系的落地。離開制度與流程，最終結果是隨意而為，管理混亂。
績效管理體系是一個系統性工程，既要注重過程管理，更要注重結構，需要強調績效溝通，讓員工成為績效考核的主體，方可真正讓績效考核深入人心。
排名第一的回答，是很多企業在實施的，結果如何呢？除了形式主義以外，還成了暗箱操作的平台，培養了官僚主義的風氣。企業的績效管理在這個大數據的時代必須要進行改革。績效管理最重要的基礎是企業管理的信息系統化。企業的各項業務指標輸入系統，進一步分解到每個部門，每個人的具體工作。企業每個人每天的工作都要記錄到這個系統，通過信息處理，可以實時了解每個人的績效情況。相關經理根據績效情況及時實行控制。管理的核心是計劃，實施，控制。在有上述信息系統的前提下，才能實現績效的管理。信息系統要有效運行，一定要對操作者友好，且和公司流程相關。也就是讓員工主動樂意輸入，而且還得必須進行輸入才能推進工作。
這是一個沒有最佳答案的問題。我只想說，在制定任何績效規則時，都不要忘記「人性」
舉個例子:
某個工作是24小時不能間斷的，這無疑需要多個班次輪值，員工不能擁有正常的作息和雙休(可能要上夜班，也可能周末上班但周二周三休息)。這種輪班制毫無疑問會帶來某些壓力 ----- 有人不在乎輪班，但也一定有人不喜歡。於是，有人提出來，為了給員工更加人性的體驗，應當允許員工在每周排班表發布之前，向排班部門申請「指定上班時間」，比如「我想本周上白班，休周末」之類。
出於人性化的考慮，公司同意了。
於是，很快出現了夜班沒有足夠的人可排班的情況。在運營壓力下，公司決定，每周申請特殊排班的人不能超過10個，誰先申請就到先得。
然後，看起來平靜了。運營正常了，規則也「人性化」了，人事也把這個變革拿去邀功了。一切皆大歡喜。
但是。過了一段時間之後，人事卻發現了一個問題: 表現穩定的員工開始陸續離職，抱怨排班不合理的聲音也塵囂日上。為什麼？不是已經很「人性化」了么？為什麼員工還不滿意呢？
對於一個限額的「福利」，毫無疑問會被那些相對激進的人得到。
那些相對激進的人和相對保守的人在日常表現中區別可能非常明顯。較激進的人比較「不乖」，各種讓經理頭痛事情都比較多，但也可能更容易在關鍵時刻「沖一把」。保守的人會比較乖，但也比較穩定，不容易被煽動和激勵。
一個「限量福利」經常被某一類員工拿到本來不是問題。但在這個案例中，這個限量福利實際剝奪了保守員工的正常作息權。本來大家都是沒個月上兩天夜班，有兩周正常作息。但現在卻是激進員工能夠獲得更多的利益，而保守員工不得不去上更多的夜班。
這個政策，實際上無形中鼓勵了員工破壞公平原則。於是，長期受到欺壓的保守員工覺得不爽，績效下降並開始離職。緊接著，組織受到人力不足(或者熟練人力不足)的壓力，激進員工的「福利」也開始減少 --- 人力不夠，不得不開始全員加班，激進員工也不得不開始上更多的夜班。於是激進員工覺得受到委屈。。。 於是進入一個惡性循環。
管理者經常需要面對類似的決策: 怎樣的績效才能夠最有效？這個問題要取決於管理者所在的位置及自己的長期短期目標。
還是回到這個例子里。如果你是人事，那麼你已經獲得了一個好的績效 ----- 你制定了一個人性化制度，並且獲得了員工的正面反饋(不信去問員工，大部分員工對這種制度鬆綁都會表示歡迎)。但也可能要面對另一個問題: 未來的離職率上升。如果，對你的績效評估剛好在新制度實施之後，離職率上升之前。那麼你自己就相當於獲得了一個完全正向的績效。----- 績效評估體系就是這麼奇怪和自我矛盾，而高明的管理者則可以通過調整評估內容和周期盡量縮小和平衡這種績效悖論。看到題主的問題，突然不知道該如何作答，因為不知道您是需要具體的操作方法還是需要一個理念。
自己在這裡也想跟大家一起做個探討，之前自己寫了一篇關於新的管理理念思考的小文章，希望能開拓另外一個思路。我覺得管理，就是使資源最大化，ROI更高，不同時期，社會，公司，人所處的環境不同，管理的方法，理論也會不同。就如同大家談的web1.0，web2.0，營銷1.0，營銷2.0，營銷3.0，如今管理也引入了2.0概念。＃＃以下是以前的一片文章（有點小長）＃＃
「泰勒，因讓工人們統一節奏，提高效率而成為一代管理學大師，記得他所在的年代嗎，工業革命時期，那個圍繞著機器轉的management1.0年代。為何提出management2.0概念，正如Web1.0，Web2.0一樣，隨著科技與互聯網的飛速發展，產品的生命周期變得越發的短暫，企業的生命周期也如此，管理與組織創新已經明顯落後於技術創新。舉幾個例子你就可以體會這些變化，談ATT有些久遠，就拿我們熟知的摩托羅拉，微軟，諾基亞，Intel，柯達來看，風光於一時的巨頭也可以衰敗的如此之快，你可以說他們的CEO決策的失誤，也可以說沒有抓住時代的脈搏，但總歸是一眨眼的功夫，他們從事業的最高峰滑入低谷。與其對應的是，三星，起亞還有國內的OPPO，小米。原以直板機為豪的諾基亞堅持不做翻蓋機，忽略了中國市場上喜歡大屏的消費需求，而三星的翻蓋手機巧妙的迎合了消費者的口味，後抓住Smart Phone時代的到來，選擇Android系統一路領先，他們的產品更新換代更快。原以為山寨機出身的OPPO，抓住轟動一時的盜夢空間的里昂那多代言Find 系列而成為中高端品牌，現也建起了獨立的品牌營銷店，這些案例的成功與失敗說明如何將企業長久留在增長或領先的地位，需要管理的創新，機制，魄力，正確的決策，正如上面所說產品周期的縮短迫使企業需要加快變革及戰略調整的速度。另外一個概念，Ecosystem，Eco有生態的意思，eco-tryavel生態旅遊，eco environmental protection生態環境保護，生態的是和諧的，統一的，循環的，有點類似食物鏈的感覺，在這個系統中，可以充分的調動，整合資源，保證他的有條不紊的發展，持續，擴大。當你打開APPstore，輸入QQ，你會看到有2169個相關選項，QQ Reader，微信，QQ通訊錄，QQ瀏覽器等等，涉及娛樂，工具，閱讀，社交幾乎各個領域，先不說QQ的野蠻複製打壓其他的star-up公司，就說他自己的關聯產品就可以看出他構建的生態系統，將客戶牢牢圍繞在他的產品周圍，不斷的及時更新產品新的特性，包括他現在也涉及電子商務易訊，阿里與新浪的部分合作也在說明騰訊是他們最大的競爭對手。谷歌，相比大家都熟悉，以search起家，從雅虎鳥都不鳥他一眼到打敗雅虎，後Gmail，Google.doc，drive，GooglePlay，翻譯，Google Talk，雲計算，Android，Google Plus等太多了舉不勝舉（後面介紹他的管理理念促成了他的不斷創新的源泉）這些都是來黏住用戶，也形成了他的Ecosystem。說到底，Ecosystem就像一盤棋，你的每一步都要有長遠的發展眼光，觀未來的3步甚至5步來走當前的一步，運籌帷幄之中，決戰千里之外。思維當中生產製造業應該不太會有創新，工人們每天對著冷冰冰的機器能有什麼樣的激情來提供工作效率，看到本田之後，改變了我的想法，只因為他即使是一線流水線上的操作工一樣可以有創新，有流程改進，他們的回答是我們為什麼不能創新？這需要企業的管理機制營造這種氛圍。惠而浦的CEO曾經任命他的下屬用5年的時間做創新管理，他的下屬大刀闊斧的改革，重組，最後，當年143億的銷售收入中，創新的管理機制佔了7.6億美元，可見創新帶來的巨大好處和這個CEO得耐心和包容。管理創新難在短時間內形成結果，而大部分的企業沒有耐心等到他發揮作用就把他fire了，這也是很多創新流於形式的根本原因。下面看幾個管理創新模式的案例美國全食超市（創建目標社區）沃爾瑪是全球最大的超市，以低價著稱，還記得他的口號：天天低價。全食超市的理念不同，他把公司的管理打造成社區模式，超市賣的食品以有機食品為主，食品看起來新鮮，綠色有食慾，不是靠降低採購成本來保證利潤，而是要消費者為了自己的健康而願意多付錢購買。他的門店實行獨立管理，每個門店售賣的產品根據當地特色採購，員工自己招聘管理自己，因年底有統一的競爭，所以員工一定不會招聘不能給自己team帶來幫助的人員，員工可以知道所有人的薪資，而高層管理者的薪資不能超過普通員工的19倍，要知道其他公司的高官收入的比例是400:1，他的管理是自己與自己的競爭，給員工自主管理和決策的機會，要員工把企業當做自己的事業來做，他們是《財富》雜誌的100家最佳僱主。戈爾公司（倡導民主創新）CEO比爾.戈爾在杜邦工作17年後離開，創立了這個致力於創新的公司，他的業務範圍非常廣，紡織，電子，醫藥，工業。還記得那個X理論和Y理論嗎，分別代表人心本善，人性本惡的管理思想，Y理論認為具有創意的人是自我激勵的問題解決者。他們公司沒有領導，等級之分，員工提出的創新項目需要得到他人的認可，每一個新產品都要得到跨部門的多重評審，在項目中根據對項目貢獻的大小而成就一位領頭人，就是所謂的領導，依靠的是能力，魅力才能獲得別人的追隨，而他們鼓勵的是自發的創新，自發的管理，沒有命令，而激勵靠的是利益風險和對組織的貢獻度，一個人的考核會來自於不低於20人對他的評價，在這裡沒有工作職責範圍，沒有官僚等級，戈爾公司連續50年保持穩定的收益增長，沒有一年虧損，每年都被評為《財富》雜誌的100家最佳僱主。谷歌（關注進化優勢）谷歌於1998年創立，14年的時間他的市值已經飆升到1400多億美元。他的管理模式也是與眾不同的，組織扁平，橫向溝通，基於團隊的產品開發，用戶第一的理念。谷歌內部有一個法則70-20-20,70%投入用來基礎業務的提升，20%的投入用來核心業務，10%的投入是萌芽中的創意，有點像（New，Emerging，Foundation），而他所有的創意都會在內部的溝通交流平台上進行投票，篩選，有的可以放到平台上看客戶的反饋，收集前期反饋，決定產品的未來。在不斷的的創新的產品中，來降低產品失敗的概率，單位時間內獲得更多的擊球機會。而小團隊的管理方式更像一個小的創業公司，有活力，自由，決策，反饋都更加快，效率更高。而谷歌的人才理念，他們堅信聰明人更喜歡和聰明人在一起，他們能相互迸出火花，促進學習，如果一旦僱傭普通員工，就會趨於普通人，而普通的人更願意尋找比自己更平庸的人，那這樣就形成了弱智化趨勢，所以他們的人才選拔體系是常嚴格，他們始終堅信一個博士做前台一定比一個本科生做前台能帶來更大的收益。07年，谷歌被評為《財富》雜誌的100家最佳僱主的首位。這三種管理方式的理念，似乎是management2.0的先行者，他們的共性都在於極大的發揮了員工的積極性，而他們的管理方式又有所不同。人類有他特有的自發學習的本性，嬰兒出生就知道學習吮吸乳汁，他們不用靠管理者去管理下屬，而是員工進行自我管理，隨著時代的變遷和人類的發展，人類似乎越來越自主，有個性，有思想，創造力，而管理者或者企業能提供的，是如何開發一種模式，讓員工不再漠然的對待工作。而創新，變革是一劑良藥，風險也會存在，但這就像概率統計里的擴大樣本量，成功的比例就會變多，變不一定成功，但不變就一定不會成功。尋找開創自己的管理創新理念和方式，從Why開始，企業現在的管理還能適應當前的狀態嗎，企業的一貫做法都是正確的做法嗎，探索和實踐創新，我們才能有效的align企業的戰略，做到win-win的狀態。最後以一個比喻結尾，就像Linux開源系統，沒有管理者，靠技術的能力來無形中形成領導力，而大家憑興趣來貢獻自己的才華，希望可以為這個領域貢獻自己的力量，沒有回報，回報也許是技術間的交流，或許是某個版本上留下的名字，但是，他卻一直越來越好，越來越大。」我想，不同企業要結合自己的使命，遠景，價值觀，進行組織診斷，了解自己，認識自己，設計自己公司的績效管理體系和考核方案來提高組織的效能並提升員工的最大價值，而不是照本宣科去套現存在的考核方案。找到績效管理的地圖，做一次有目的的旅行
文/趙日磊
如果一個旅行者手中沒有到達目的地的地圖，那他的旅程將無法完成。試想，如果連自己要去往哪裡，該走何種路線，乘何種工具，這些基本問題都沒有搞清楚，那你怎麼可能保證你的旅途是順利的呢？顯然不行。也許有人會說，那個地方我都去了很多次了，閉著眼我也能找的到。是的，有些時候是這樣的，但即便這樣，你依然需要地圖，只是地圖已經存於你心中而已。
同樣的道理，如果一個企業在運作績效管理的時候沒有畫出清晰的「地圖」，沒有對績效管理中的各個「景點」做出細緻準確的描述，沒有對目的地做一個較為清晰的規劃，沒有告訴執行者該採用何種方式到達到目的地，那麼執行者該怎麼做？他們能怎麼做，結果又是什麼？
不言而喻，結果將是一團糟，正如很多研究者所形容的那樣，「管理層的責難，直線經理的對抗，員工的抱怨」，將席捲而至。
這種局面是誰都不願意看到的，HR經理更是如此，自己辛辛苦苦地工作，認認真真地做事，結果卻落個如此下場。我想，HR經理在憤恨和不滿的同時應該更多地反思，反思導致績效管理失敗的原因，在深刻反思的基礎上找出問題的癥結所在，並做出相應的調整，以利再戰。
歸結為一句話，失敗的原因主要在於HR經理沒有為企業畫出清晰的績效管理的地圖。因此，在反思之後「再戰」之前，HR經理需要努力做好的一個工作就是畫地圖，一副關於績效管理的地圖。
畫地圖的過程實際上就是對績效管理的理念進行求索和探究的過程，通過畫地圖的方式對績效管理的理念、方法和技巧進行輸理、構架和確定，從而保證績效管理的實施方案一開始就是正確的、全面的、系統的，而不是支離破碎的，這就要求HR經理對績效管理做深入的研究和探索，熟練掌握，在全面理解績效管理的基礎上，為企業提供一幅完善的績效管理地圖，用以引領執行者達到成功的目的地。
在績效管理的地圖裡，有如下幾個問題需要做出全面準確的回答。
1.目的地是什麼？
這是地圖所要告訴執行者的目的地，實施績效管理究竟要達到一個什麼樣的目的，是解決員工工資分配，還是提高企業、部門和員工的績效？對此必須有一個清晰準確的描述，以利於執行者更加清楚未來努力的方向。
績效管理有兩大基本目的：一是幫助企業落實戰略目標，二是幫助員工持續成長。這兩者是緊密結合的，做到這兩點，可以讓企業的績效做到「頂天立地」，頂天是指企業的績效管理上升到企業的戰略高度，「立地」是指企業的績效管理把企業的戰略目標和每一個人的目標高度結合在一起，使得績效目標像血液一樣融入到每個人的心中，落實到每個人的行為。
績效管理首先是幫助企業規劃戰略目標、分解戰略目標的工具，通常採用平衡計分卡戰略地圖這個工具進行，通過財務、客戶、內部流程、學習與成長等四個層面對企業的戰略目標進行描述和分解，將企業的目標分解為可以經理、員工可以理解的語言，這是企業績效管理的風向標，是企業的導向。在此基礎上，進而把企業的目標通過魚骨圖、目標舉措分解法、頭腦風暴法等方法分解為部門和員工的績效指標，作為員工績效管理的標準。
歸結為一句話，績效管理的目的是落實企業戰略目標，形成部門、員工的績效指標，進而提升企業盈利能力，打造核心競爭力。
2.旅行團怎麼組成？
如果把達到績效管理的目的比作企業管理層的旅行目的地，那麼管理層這個「旅行團」中各個層面人員的職責分工是什麼？每個人在旅行團中擔當何種職責，做哪些工作？這些問題在出發之前要弄清楚，否則，旅行的過程將無法得到保障。
也就是說，HR要與總經理一起對企業管理層中的各級經理和主管在績效管理中的職責做出準確的定位，使他們對自己的績效管理責任有比較清晰的認識，對為達到企業要要求的績效管理目標所要做的工作有準確的理解。這樣，績效管理方案的執行才能得到有效的保證，企業的決策才能被逐級分解和落實，促成績效管理的目的得以高效地達成。
績效管理人人有責，績效管理是企業所有員工的事。
（1）一把手負有支持和推動的責任。
企業一把手在績效管理中的主要責任可以界定為兩條，一是支持，二是推動。所謂支持，就是一把手要鼓勵人力資源部門從公司整體視角思考和設計績效管理體系。當績效管理體系設計遇到困難的時候，一把手要給予支持，幫助人力資源部度過難關。所謂推動，就是在績效管理從前期的規劃設計到後期的運行完善的全過程，一把手都要給予關注，不僅僅聽彙報，做指示，還要深入其中，對關鍵問題點進行關注，並組織力量進行突破。
績效管理是落實戰略目標、引導企業運營、指導員工職業發展的工具。實際上，績效管理就是運營管理的綱，綱舉才能目張。所以，績效管理首先是企業一把手的事情。企業一把手要參與戰略目標、高層績效考核指標、績效管理流程的討論和確定。
實際上，一把手最好的表率作用既不是體現在細節，也不是對某個考核做出明確的指示，而是體現在他親自與高管的績效面談中。當一把手堅持和高管做每個月的績效面談，並在面談之後要求高管與下屬面談，並要求人力資源部跟進，這樣，企業一把手就是履行了支持和推動的責任。
當企業管理者和員工看到了一把手的行動，感受到了一把手想要把績效管理做好的決心，自然而然就會形成必須做好的壓力和緊迫感。這種壓力通過傳導，形成全公司重視考核、重視面談改進的文化，這一點也會對績效導向文化氛圍的養成起到積極的促進作用，會促進經理養成績效輔導的習慣。
（2）人力資源部負責方案設計、推動執行、實施輔導、培訓諮詢等責任。
人力資源部門是績效管理體系的建設者和維護者，是業務部門的合作夥伴，為業務部門提供績效管理的思路、工具和方法。人力資源部要對整體績效管理體系的設計和執行以及持續更新負責，為了保證執行過程中盡量少發生偏差，人力資源部要深入到各部門，了解他們在推行過程中遇到的困難和障礙，為他們提供改善的工具和方法，當在實施過程中出現障礙，需要高層支持的時候，人力資源部要積極與一把手保持溝通，爭得他們支持。
（3）員工對的績效目標實現負責。
從員工角度講，員工是自己績效的主人，績效目標完成的好壞，與其個人職業發展和經濟收益密切相關。因此，員工一定要關心績效管理，一方面，努力學習公司的戰略目標和績效考核導向，另一方面深刻理解各項考核指標的內涵，在考核指標的導向下不斷調整自己的行為，與經理保持持續對話，在經理的幫助下獲得提升，把對績效的關注點從關注分數和工資轉移到關注工作的完成和能力的提升上來。
（4）直線經理負有執行反饋的責任，發揮五大角色。
直線經理是績效管理的中堅力量，發揮承上啟下的作用。向上對企業整體的績效管理理念的傳導、績效考核指標的落實負責；向下對員工考核指標的完成和員工的職業發展負責。績效管理是幫助直線經理分解公司目標，指導員工成長的工具。直線經理要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標的目的、意義，結合考核指標為員工規劃工作。為了保障員工有意願和能力達成考核指標，直線經理要對員工進行績效輔導，幫助員工提高認識，提升技能。考核結束後，直線經理還要對員工進行績效面談，幫助員工找到改進提升的關鍵點。
績效管理中，直線經理髮揮五大績效角色：（1）績效合作夥伴；（2）輔導員；（3）記錄員；（4）公證員；（5）診斷專家。
只有各級人員認真履行了各自的績效管理職責，企業的績效管理才能真正得到有效的落實。大家各司其職，績效管理才能有條不紊地進行；大家齊心協力，績效導向的文化氛圍才能逐步建立；大家齊抓共管，管理者的績效領導力才能得到提升。
3.旅行路線是什麼？
經常旅行的人對路線的選擇比較挑剔，他們會在旅行開始之前花大量的時間去選擇最佳路線，因為那樣既可以節省時間，又可以少花「銀子」。同樣，作為績效管理，也要求制定出最佳路線，這個路線就是績效管理的流程。HR經理必須在績效管理地圖裡對之做出回答，制定出最有效的管理流程，使績效管理得以系統化運行。
績效管理的旅行路線圖包括兩大層次。
第一個層次：績效管理的運作機理，即：績效管理是怎麼一回事。我把績效管理的運作機理總結為「五定模型」，見圖1。
圖1 績效管理的「五定」模型
（1）定基礎-責任到崗權力歸位。主要工作是完善組織結構、部門職責、崗位職責、授權事項等組織管理工作，為戰略績效管理實施奠定堅實的基礎。
（2）定方向-戰略清晰目標一致。主要工作是運用平衡計分卡戰略地圖工具對企業的戰略目標進行梳理和明確，為績效管理的實施提供整體方向。
（3）定規劃-指標明確行動有力。主要工作是對前期梳理的戰略目標進行系統分解，在戰略目標的基礎上提取用於考核的關鍵績效指標，為準確衡量員工的績效提供適合的「標尺」。
（4）定改進-教練輔導落地生根。主要工作是在績效目標和指標的基礎上，上級與下級保持持續的溝通，對下級進行高效的輔導。
（5）定激勵-持續回饋良性循環。主要工作是完善與目標相匹配的薪酬激勵，基於員工的表現給予相應激勵。
第二個層次：績效管理本身的循環，即經典的「績效管理PDCA循環圖」。
圖2 績效管理流程圖
我們可以把績效管理細化成為一個完整的系統，這個系統由三個重要部分組成，如圖2所示。
第一部分是目標分解系統，從戰略目標梳理開始，將目標逐層分解到部門和員工。
第二部分是績效管理本身的流程，包括績效計劃（P）、績效輔導（D） 、績效考核與面談（C） 、績效診斷與改進（A）四個部分，這四環節緊密相聯，構成了績效管理的良性循環(PDCA閉環管理系統）。
第三部分是績效考核結果的應用。
4. 旅行工具是什麼？
旅行的時候，遊客對旅行工作的選擇有自己的想法，有人願意坐火車，因為完全，有人願意乘飛機，因為快捷，不管意見如何，最終只能選擇一個，那麼在績效管理里，HR經理能夠為那些挑剔的執行者提供什麼樣的工具？這些值得考慮。
績效管理中，管理者需要掌握和應用的工具非常多，本文重點推薦：教練式績效輔導模型。
圖3教練式績效輔導模型
一個教練型的管理者要重點關注三個層面和八個方面的內容。
三個層面是「教練的環境」、「教練的核心技能」、「教練的最佳提問方式」。
八個方面包括：在績效輔導中始終關注員工的「意識激發」和「責任感樹立」，通過「有效提問」和「積極傾聽」達到上述目的，提問的方式和順序按照「你想要什麼」、「現在正在發生什麼」、「你能做什麼」以及「你想要做什麼」。
這個模型環環相扣，有序推進，最終達到幫助員工激發意識和樹立責任感的目的，把主動權還給員工，讓員工成為個人績效的主人和發動機，最終實現幫助員工更新技能、提升績效的目標。
5.下次還來嗎？
經過大約一年時間的堅持，企業管理層這個「績效旅行團」到達了目的地，進行了總結——年度考核，並將考核結果和員工的晉陞、降級、加薪、扣罰等結合起來，算是取得了階段性的成果。但這還不是管理層歇歇腳、喘喘氣的時候，因為馬上又要制定新的旅行計劃，制定新的績效目標。
這時候，管理層還要一如既往地配合默契，參與到績效管理「落實企業戰略目標、幫助員工持續成長」這個績效管理之旅，開啟下一個年度的績效管理循環。
相信，只要做到長期堅持，企業一定可以持續「營造績效導向的文化氛圍、提升管理者績效領導力」，攫取績效管理者這座「管理者的聖杯」！
【作者簡介】趙日磊，資深諮詢顧問，實戰績效專家，教練式共同工作法推廣人。研究績效管理超過15年，著有趙氏績效三部曲：《績效魔方，一個HR眼中的績效管理》，《輕鬆做績效，讓員工和組織一起成長》，《手把手教你做績效：模型、方法、案例和實踐》
任何公司績效考核制度一定是要動態的、一定要注重實效、不能走形式。不能沒有梯度、沒層次。每個人的績效內容都是不一樣的，千篇一律那不叫績效。規範事、激勵人是績效好壞的基礎。抓不住激勵績效核心的沒有數理邏輯的績效是空皮囊。看一個公司離職率就知道其績效好壞了。績效制定一定要是個多維度矩陣體系，隨著公司發展而不斷改變考核側重點。很多老闆只從自己利益出發，什麼今年**千萬目標，每個人....，老細化了。這個思維就是偽科學、逆規律的。越大的企業定規矩越要利他不利己，反而跑的更快更穩。凡是只算老闆自己小九九，最後都會分崩離析、支離破碎。越怕自己股權被稀釋的老闆越沒出息。
傳統績效表現為：員工情緒低落、狀態低迷、潛力員工離職率居高不下，公司業績萎靡不振。老闆在一個樣子，老闆不在團隊散了架。老闆成天愁眉不展，差哪呢？根源就是沒有好的可落地有實效的績效制度，想徹底根治、一次到位，隨時私信溝通，企業消亡的越快！
正所謂道可道非常道，能否抓住績效本質是企業發展的核心之一。
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一個在企業線上線下規劃布局、平台建設、網店實操登頂、產品定位分析、線上線下分銷（價控、渠道）拓展、電商運營（天貓淘寶京東亞馬遜、B2BC）運營過月銷1800萬的店鋪、數據分析、企業文化落地、企業改制、制度革新、戰略布局、行業競爭破局超越對手、組織架構、激勵績效制度（獨創）、團隊管控、人力測評、職業規劃、視覺設計、品牌VI識別、自媒體運營、新人能力提升、崗位晉級培訓...等實戰諮詢領域一直在探索圖新求變、勇攀高峰的先行者。希望可以在電商技能、績效激勵機制制定、職場晉陞
跳槽、邏輯思維、戰略、產品分析、自媒體、績效設計.....等方面，為那些一直在電商路上銳意進取的朋友們貢獻一點微薄之力。想提升個人競爭力、把自己事業做大做強、需要幫手的朋友可關注我隨時單獨聊。
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