績效管理的常見失誤有哪些？

01-08

比如有？

績效管理絕症的5個高發區

傑克·韋爾奇曾經稱績效管理為經營者最有效的管理手段；稱績效管理是建設一個偉大組織的全部秘密.話講得非常絕對"最有效的手段"和"全部秘密"，可見績效管理對一個企業和企業經營者的重要地位和作用。

可是國內的企業普遍績效管理做的差強人意。上海行隆諮詢總結專註績效管理超過15年，服務超過800家企業的經歷將國內企業績效管理絕症高發的五個區域總結如下：

1、認知區

超過60%的企業績效管理失敗是一開始就失敗了。認知問題一主要表現在：

l 對績效認識錯誤：去考核態度、考核能力、考核創新、考核團隊精神等等Sony就是這麼被玩死的；

l 績效管理的認知錯誤：PDCA做不全，全部精力去做績效考核和發獎金，這種狀況比比皆是；最典型的就是想了各種辦法去發獎金，可是無論如何大家都不滿意。

l 對績效管理體系性的認知錯誤：對「一個中心，兩種機制，三大系統」不知道績效必須要有適合其生長的「土壤」，結果前2輪效果不錯，後面越來越差。

l 認知的統一性問題：認知不統一必然導致員工覺得搞這個是要扣錢，是要壓榨和剝削我們。在這種局面下，如果公司沒有主流的聲音，績效必死無疑。阿里巴巴績效管理的成功就在於公司大力宣傳形成主流了聲音：實施績效管理的目的是幫助員工成長，順便實現公司目標。

l 認識層次不夠：很多公司的CEO認為績效是人力資源部的事情。沒有認識到績效是公司戰略執行的工具，導致做績效自己不參與。源頭沒有水，績效必死無疑。

2、戰略區

超過30的企業績效管理失敗是戰略不清或者沒有戰略。具體表現在：

l 績效是人力資源在干，高層沒有參與，戰略沒有分解下達；

l 績效指標各個部門根據自己工作實際自己定，指標跟戰略脫節；

l 戰略太多，某客戶戰略主題有23個，真不知道這樣分解下去每個部門得有多少指標，工作重點究竟在哪裡？

3、績效指標區

超過50%企業績效管理失敗是因為績效指標設定的問題，具體表現在以下幾個方面：

l 績效指標太多，導致每個人考核都很好，公司不盈利，不賺錢；

l 績效指標不成體系，導致管理人員考核一般，員工考核都很好；

l 考核的指標不是公司想要的重點內容，跟戰略脫節；

l 考核指標的評分標準問題，導致考核打多少分完全看領導心情和感覺。

4、管控區

超過70%的企業績效管理失敗是因為管控機制缺失。管控是績效管理的重要機制之一，沒有管控績效管理必然「跑偏」跑偏的績效管理必死無疑，這方面的問題主要表現在以下幾點：

l 檢查和反饋機制缺失；

l 檢查只有不定時檢查，最後必然變成不檢查；

l 績效會議與企業現行會議不一致「兩張皮」。

5、激勵區

超過48%的企業績效管理失敗是因為激勵問題，激勵問題重要體現在以下幾個方面：

l 獎金髮放依據僅僅是個人績效，導致惡性競爭，互相不賣賬，部門不配合；

l 說好的不能兌現；

l 考核標準總在不斷的變化，可以因人而異，嚴肅性和權威性掃地

1.
只考核公司中層和基層，高層領導不需要考核。

2.重績效考核，輕績效過程管理。

3.考核面面俱到，抓不住重點，流於形式。

4.目標設置過高或過低。

5.考核指標一成不變，不同部門千篇一律。

6.自己考自己。

7.拿考核結果說事，扣工資、扣獎金、打擊員工士氣。

8.一定要在部門內分出個三六九等，將員工進行比較。

9.考核結果與員工薪酬掛鉤比例要麼太多，要麼太少。

10.過分追求考核工具，而忽視考核的適用性和可操性。

11.把績效考核當成是績效管理。

這麼多回復了沒有看到一個說這事兒——「一些老闆把績效考核當做縮減人工成本的工具」

這才是中小型企業談績效色變，做績效失敗的罪魁禍首。

本來是想來知乎上學習的，在前輩的基礎上補充自己的理解如下：

註：我目前所在的行業為IT，所以如下只限於知識型工作者

1.認為績效管理等同於績效考核

這是大忌，會導致重結果，輕過程，從而無法發揮其提升員工未來績效的作用

2.績效評定維度多且分散，未提取出「最關鍵」

很容易出現拉不開差距，也滋生「作假」

3.疏於績效反饋

績效管理的目標是讓員工正確自我認知，並在後續改進，提升士氣，所以需要加強在日常過程中的關注、反饋與指導

4.過於強調「量化」

知識型工作者也用死板的數據直接量化出績效，這肯定是不科學的，但無量化數據也會出現問題，需要找到平衡，推薦可量化數據與360評價結合

績效管理的根本還是對人性的把握，西方經濟和管理學中對人性的假設是「人是理性的」「追求自身利益的最大化」，在績效管理的過程中我們要敢於直面人性

我覺得以下幾方面的影響較大：

1、以考代管，致使管理人員過分依賴考核，希望什麼都能考；

2、績效管理只作為HR的一個模塊，不是當成公司價值創造的衡量體系；

3、把績效管理當成全面管理，績效管理只是管理人員的一種管理工具，需要結合其他管理工具來使用，不可太過於倚重，需要通過其他方法來平衡績效管理不足的一面。

1、績效考評不考評績效

2、總經理不參與績效考核

3、各級經理的抗拒

4、人力資源部越俎代皰，不該你乾的事你幹了

5、績效管理的考評標準難制定

6、考評者的主觀影響

7、考評結果運用不良

績效考核的鼻祖GE在2015年已經完全拋棄了這套系統，堅定的走上了背叛韋爾奇的道路。索尼，東芝，松下這樣的巨頭如今深陷衰退的泥潭，很大程度上也要歸功於在追逐SMART為標準，建立在以確定性和穩定的為基礎的KPI時，自廢武功，在以不確定性，革新，靈活，變化為特徵的「後現代化」道路上越偏越遠。

在如今瞬息萬變的商業社會裡，傳統的那種把kpi分解到各個職能部門，然後以量化的方式，自上而下的逐步推動公司發展的模式，至少在以下幾方面，顯示了它無法適應當代的發展：

1.它將職能部門短期的利益凌駕於公司的長期戰略利益。百度就是一個好例子，對搜索廣告收入的業績考核壓力，最終導致公司殺雞取卵，完全無視用戶體驗，最終導致公司形象和競爭力嚴重下滑，說百度離破產只有30天其實一點都不誇張，現在還在用谷歌的人應該深有體會。

2. 它無視商業和人的複雜性，簡單粗暴的建立因果關係和成本劃分，企圖以此來衡量部門以及個人表現。在傳統的外資企業中，有多少沒有任何價值的分析和報告？為了得到這些數據，需要建立多少套系統，需要多少人讓彼此獨立的系統互相溝通？拿到這些數據後，又有多少可以做出有價值的判斷？長期依靠看數據做判斷的經理們，一旦情況變化，沒有可靠的數據，他們如何去處理這種不確定性？很多的職業經理在這種情況下會選在最保守的方法，盡量不犯錯誤，結果就是他們會喪失了去主動擁抱不確定性的能力，卻少魄力和擔當。因為kpi無法考核不確定性，無法考核人格魅力和潛力。

3. 它在培養一種懶惰性。習慣了看報告和數據做決定的人，會對此產生依賴，而自己逐漸放棄了批判性思考的能力。最直接的後果就是，頭疼醫頭，腳疼醫腳。治頭疼的葯導致胃疼怎麼辦？那不是頭的問題，讓胃去處理。長期在某個考核指標下工作的人，基本上不會去關心那些和自身指標無關的我活動，也不太會去思考為什麼要去做這些活動，他們對其他部門的影響是什麼，對客戶的影響是什麼，時間一久，慢慢也就對新事物反應遲鈍甚至拒絕改變。

4. 最後以前，很多公司的業績考核其實是流於形式的。所有人知道這種年初定目標，年尾看的做法不靠譜，實際上你的業績評判很大程度上取決於你老闆對你的感覺。就如同皇帝的新衣，所有人都知道，但是沒有人提出。

寫這些的時候，正好在車上，等以後再有新想法時再來補充。

績效管理中的四個經典誤區

目前，越來越多的企業開始實施績效管理，或請諮詢公司，或自己動手，基本上都有了績效管理的概念。但是，似乎許多企業都遇到了一個同樣的問題，人力資源部花費大量的時間和心血，制定了績效管理方案。在方案的推銷上，人力資源部也很是費心思，一邊積極與企業老總溝通溝通，爭取獲得企業管理最高管理層的支持，一邊又將最新績效管理方案的意義和作用傳達給直線經理，做有關的理念和技能的培訓。

但是，往往在人力資源部滿懷信心推行方案的時候卻遇到了難以想像的困難和阻力，種種原因最終導致了績效管理的方案遲遲推行不下去。

結果，人力資源部花費了大量的時間和精力，卻做了一堆的無用功，造成員工害怕、經理反感、人力資源管理部門傷透了腦筋的多輸的局面。

這種現狀與我國目前的企業管理現狀有關，如企業管理體制不完善，管理水平相對滯後，經理的觀念沒有轉變，企業經理、員工的素質水平參差不齊等。最主要的原因是企業經理尤其是企業的高層領導在績效管理的認識上存在誤區，導致了績效管理的方向性錯誤，使得績效管理在一開始運行就偏離了軌道。

經理對績效管理的認識是有誤區的，比如很多企業都認為績效考核就是對員工的表現進行考核，然後進行分等，然後和工資、解僱等人事決策掛鉤，只要做到了這一些，很多企業老總就是認為是OK了，就是做了績效考核，就可以解決企業的問題了。

其實不然，因為我們發現，很多抱著這種目的做績效考核的企業都忽略了一個根本的問題，單純的績效考核根本不解決企業的問題。

在這種觀念的指導下，企業在操作績效考核的時候，拋棄了戰略目標，扔掉了崗位說明書，一味地為考核而考核。由人力資源部設計出統一的考核表，在規定的時間下發，在規定的時間回收，然後對員工進行強制分類，這就是把績效考核等同於績效管理的集中表現。他們根本沒有弄清楚績效考核是什麼，績效考核與績效管理的關係如何，以及績效考核的作用在哪裡，等等。

企業對績效管理的誤區主要集中在四個方面：1、將績效考核等同於績效管理；2、認為績效考核是人力資源部一個部門的事情；3、在績效考核工作上過於追求完美；4、認為績效考核是經理管理員工的工具，是經理對員工做某事。

1、將績效考核等同於績效管理

這是比較普遍的一種誤解，企業的管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為完整的系統，而是簡單地認為績效考核就是績效管理的全部，認為做了績效考核就是做了績效管理。

這是非常嚴重的錯誤認識。績效管理的概念告訴我們，它是經理和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工就績效目標達成協議，並以此為導向，進行持續的雙向溝通，經理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。

如果簡單地認為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識的績效管理就肯定會在經理和員工之間設置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環，造成員工和經理之間認識上的分歧。因此，員工反對，經理逃避就再所難免了。

其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只是對績效管理的前期工作的總結和評價，遠非績效管理的全部。如果管理者只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實施績效管理的初衷，導致績效管理的目的迷失，起不到改善員工的績效的作用。這樣的操作依然解決不了職責不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。

通常，只注重績效考核的經理認為績效考核的形式特別重要，總想設計出即省力又有效的績效考核表格，希望能夠找到萬能的考核表，以實現他們所謂的績效管理（一般是解決工資分配、人員解僱這樣的人事決策）。

所以，他們在尋找績效考核的方式和方法上花費了大量的時間和精力，卻始終不得其法，始終找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。

非常遺憾的是，他們始終抱著這種目的去操作績效管理，卻根本不願意做出任何改變。在這一點上他們有點鑽了牛角尖了。績效管理沒有得到有效實施，實際上從源頭上就產生了解錯誤的認識。

這與經理的觀念有很大的關係，他們在績效管理的觀念上始終轉變不過來，或者說始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理，而想當然地認為績效管理就是我們以前的「德勤能績」考核評價。

這種觀念不轉變，企業實施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。

2、角色分配上的錯誤

企業普遍的一個認識是人力資源管理是人力資源部的事情，認為績效管理是人力資源管理的一部分，當然由人力資源部來做。總經理往往只是做一些關於實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責怪人力資源部，這也是績效管理得不到有效實施的一個非常重要的原因。

還記得第一章被老闆痛批的趙經理嗎？很多企業的人力資源經理的處境基本上和趙經理差不多，績效管理沒有運行好，人力資源經理總是那個「冤大頭」！

沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負有責任，但絕對不是全部責任。人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者、諮詢顧問、業務部門的合作夥伴的角色，至於拍板推行則與人力資源部無關，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

推行的責任在企業的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層的努力不是開始的動員那麼簡單，而是要貫穿整個過程的始終，直到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手不管。整個績效管理的執行環節每一步都離不開最高管理者的關心支持。

所以，那些認為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應該馬上轉變觀念，親力親為，積極當好人力資源部的啦啦隊長、鼓舞者、支持者，幫助人力資源部將這項重要的工作推行下去。

3、過於追求完美

追求完美是許多管理者的一個共同特點，凡事總是想找到一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以企業在績效管理的形式上表現出了極大的關注，績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個，卻總是找不著感覺，使得人力資源部疲於應付，費力費神。

這種錯誤認識造成了人力資源部大量的工作浪費，無形中浪費了許多的人力成本，打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創造性。努力工作卻沒有成果，得不到認可，這是誰也不願看到的。

其實，做好了績效計劃和持續的溝通，其他形式的東西都是次要的。績效管理絕對不是簡單解決一個考核問題，而是更多地轉變經理的管理方式和員工的工作方式，提醒大家關注績效，經理和員工共同就績效進行努力並取得成果，這就夠了。只要注意了這一點，其他的任何形式都不是問題。

所以，請拋棄你完美的幻想吧，實踐中不存在絕對完美的績效管理，員工和經理能夠共同關心績效，並制定績效計劃，持續進行雙向溝通就夠了。過分地注重形式，除了形式主義，其他你什麼都得不到。

4、認為績效管理是經理對員工做某事

這種認識也與觀念有關，沒有跳出以前績效考核的誤區，認為只要經理知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂。更為嚴重的是除了人力資源部和總經理之外，其他人不知道績效管理是怎麼回事，這也是績效管理得不到推行的一個重要原因。

無論什麼東西，理解了才會用，完全不理解的東西，硬生生地灌輸給經理和員工，結果肯定是沒人會用，也沒人願意用。

直線經理不明白，他們就沒法認真執行，更談不上融會貫通，員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，他們更加會敬而遠之。

所以，必要的培訓不可或缺，要讓員工明白績效管理對他們的好處他們才樂意接受，才會配合經理做好績效工作，做好績效計劃和績效溝通。讓經理明白績效管理對自己的好處，經理們才願意接受、參與和推動。

因此，在正式實施績效管理之前，必須就績效管理的目的、意義、作用和方法等問題對經理和員工進行認真培訓，這個工作萬萬不可省略。

　　1、管理基礎薄弱：企業部門職能、崗位責任不明確，內部基礎管理工作薄弱，在工作檢查、幹部述職、原始記錄、統計報表等管理環節存在嚴重缺陷;

　　2、績效溝通缺乏：忽視績效溝通的重要性，導致企業老闆、部門經理與企業員工之間對績效考核的認識不一致，不能形成共識;

　　3、培訓工作不到位：忽視績效培訓的作用，沒有對全體員工進行一次認真細緻的績效考核培訓，甚至績效管理人員也不熟悉績效考核工作的步驟、流程和表單的運作;

　　4、在實施計件工資的條件下，車間存在著快活、好活搶著干，慢活、累活、臟活不願干、哄著乾的問題;

　　5、計件工資與績效考核脫節：生產績效考核，怎樣同時兼顧產量、質量、成本、清潔和安全等考核內容?

　　6、考核數據評價難：績效項目和考核指標確定後，如何建立一個完整的績效指標信息反饋系統，怎樣監控指標完成數據的真實性和可靠性?

　　7、計件工資核算與技術技能怎樣結合，如何在實施計件工資時，鼓勵員工學技術、搞革新、創優質?

　　8、如何解決老工人不願意帶徒弟，不願意傳授生產技術的問題;

　　在企業實施績效考核的過程中，實現企業老闆與管理層的有效溝通，在績效考核的目的、方法、制度方面達成共識是績效考核能否有效貫徹，能否成功運作的關鍵，績效考核工作也必將是一個不斷摸索、不斷學習、不斷完善的過程。

構建超強績效文化指南1：什麼是全動因模型

構建超強績效文化指南2：打造超強績效文化的工具

構建超強績效文化指南3：全動因模型如何驅動績效

構建超強績效文化指南4：陰陽之道

構建超強績效文化指南5：偉大文化的稀缺

構建超強績效文化指南6：冰火兩重天

構建超強績效文化指南7：績效之光

構建超強績效文化指南8：活力全開

構建超強績效文化指南9：身份的焦慮

構建超強績效文化指南10：工作即玩樂

構建超強績效文化指南11：重獎之下只有蠻夫

構建超強績效文化指南12：薪酬策略

構建超強績效文化指南13:狩獵場

構建超強績效文化指南14：火種守護人

構建超強績效文化指南15：績效校準

構建超強績效文化指南16：啟蒙運動

1.考核目標不明確；

2.績效管理體系缺少權威性；

3.績效溝通少；

4.缺少績效激勵或激勵不及時；

5.管理人員的績效管理水平參差不齊；

6.高層不支持不認可

上面很多答案都有提到，而且我在華恆智信做企業諮詢項目的時候也發現，很多企業在談到績效管理的時候很容易將其等同於績效考核，但其實這是一個認識的誤區，績效管理相比起績效考核，其包含的範疇更大更豐富，績效管理更多的是指企業中通過一系列的組織管理活動來把控企業的績效或者促進企業組織績效的提升，而績效考核是績效管理的一個核心模塊。所以很多企業在做績效管理常出現的一個問題就是沒有很好的把處理績效考核之外的屬於績效管理的工作內容做好。具體誤區可以從以下十個方面來說

1.工作分析不到位

工作分析是一切人力資源管理活動的基礎，與績效管理的各個環節更是密不可分。通過工作分析，可以確定每個崗位的定位、工作職責，以及必要的知識和技能，從而幫助員工、部門領導以及HR充分了解一個崗位應該做什麼、承擔怎樣的責任、制定怎樣的目標、評價哪些方面以及如何評價。因此要想順利實施績效考核，先從工作分析做起，看看當前的崗位說明書是否與實際脫節、崗位職責是否界限模糊……

2.考核指標和標準不合理

考核指標和標準必須符合崗位實際的工作性質和職責，顯示崗位的核心定位，且要確保相對公平，否則考核結果將無法正確識別優秀人才，引起不滿和消極應對也是理所當然的。同時，必須審視一下設置的指標是否存在不具體、不量化、有重疊、不易衡量或難以檢查等問題，當這些問題存在時，員工再配合，也無法實現好的結果。

3.評價人選擇不當、約束不足，考核監督不力

人情問題是國內很多企業，尤其國企普遍存在的。考核指標難以做到絕對的量化，評價中或多或少會涉及一些人員的主觀判斷，也就不可避免地會出現偏袒關係好的、打擊關係差的、以及拿捏尺度不同等問題，因此在指標權重的設置、評價人的選擇和約束、考核監督的辦法等方面需要仔細斟酌，將人情因素的影響降至最低。

4.宣傳不到位，考核目的引誤解

推行績效考核前，配套的宣傳工作必不可少，HR需要通過各種渠道去向全體員工宣傳績效考核的目的和意義、對員工個人的好處、對部門提升的好處等等，讓員工樹立起正確的績效考核觀念，避免不必要的猜忌和誤解，這樣在真正執行考核時，敵對情緒能夠顯著緩解。

5.培訓不到位，考核執行不規範

考核執行不規範，考核結果的有效性將大打折扣。由於績效考核過程中需要諸多非人力資源管理專業的員工、領導配合，有必要在考核前做好相應的培訓，保障考核的規範化。培訓的內容主要包括共識層面的觀念、考核的流程及具體配合事項、評價的原則和操作要點、評價的責任和義務、考核結果的應用等。

6.考核後無反饋，且只與扣錢相關

許多員工、甚至許多人力資源從業者都沒有真正認識到績效考核是為了提更升人才質量，除了懲罰績效差的員工，更重要的是激勵績優人員更優秀、使績差人員變優秀。要想實現這樣的效果，一方面要重視績效面談這一共同反思、協助提升的環節，不能毫無反饋，考完扣錢了事；一方面要將考核結果與激勵措施接軌，比如最常見的獎金、晉陞等形式，獎勵的同時也需要提高目標，給予更多挑戰。要注意的是績效管理必須要有反饋，沒有反饋的話可以說是整個績效管理結果都為零。

7.考核流程冗雜、工具落後，干擾正常工作

績效考核是有成本的，佔據的時間或多或少會影響員工的正常工作。因此，考核內容和流程必須精簡，避免反覆審核、多頭審批、重複考核、考核過量等問題。同時，要注重考核工具的優化，比如考核數據的記錄系統、文件的交接系統、自動化測算工具。沒有人願意在百忙之中抽時間到處填表、交表、算成績。

8.各部門對人力資源部的角色認知有偏差

員工敵視HR的現象隨處可見，尤其是考核結果向來較差的人。事實上，HR不僅不是員工的敵人，反而是員工的合作夥伴，甚至提升導師。要糾正員工的錯誤認知，一方面要在績效宣傳和培訓時著重強調，一方面HR自己要扮演好自己的角色，捫心自問，是否會對員工的反饋不屑一顧？是否會對表現差的員工嗤之以鼻？是否付出了足夠的精力和耐心去做好「夥伴」與「導師」？

9.未取得頂層領導的支持

HR推行任何制度前，都必須優先得到頂層領導的支持，績效考核也一樣。只有引起高層領導的重視、了解到他們的期望、贏得他們的支持，在推行考核時才能最大限度地發揮人力資源部的職權，最大限度地取得中層領導和員工的配合，並確保績效成果落地，否則高層領導無所謂，底下員工和領導就更無所謂了。

10.缺乏成文的制度支持

正如國家的管理需要法律，一切管理手段都必須靠成文的制度來支持，否則形同虛設。績效考核的目的、原則、範圍、標準、流程、特殊說明以及配套的獎勵方法、培訓辦法等都必須以制度的形式固化下來，作為規範，沒有制度、過時的制度、配套不完備的制度都將阻礙績效考核的實施和落地。

績效管理常見的失誤

整個績效管理便是重要他人(直接上司)與員工之間圍繞績效目標展開的溝通活動;老師和領導者等，重要他人的輔導問題，企業績效管理出現上述問題的一個關鍵原因在於，「設計績效管理系統的一個重要原則是讓使用該系統的人參與設計」;「績效溝通不足」等。績效管理中常見的問題包括「與企業戰略相脫節」#65380。

其二：

其一。管理者的上述功能表現為如下方面，管理者的參與#65380，而真正了解員工能力和態度的一線經理則成為「配角」，上下級通過溝通達成目標共識，換言之；在輔導階段;「指標過於繁瑣或單一」#65380。所謂「重要他人」是指對個體畢生成長和發展具有重要價值和重要意義的人物，他們的充分參與是提高管理效果的保障。員工的直接上司的參與，而人力資源部門人員則是後台支持者;溝通和輔導功能出現了嚴重缺位，各級管理者尤其是直接上司便是員工的重要他人。溝通活動貫穿於績效管理的始終。林光明等人(2005)認為，責任人不清和流程繁瑣是績效管理常見的兩大問題。績效管理是組織績效持續改進的過程。但在績效管理實踐中，其輔導效果直接體現在績效改善和員工發展上，重要他人的溝通與反饋問題，為員工能力發展提供指導。因此，如父母#65380，其實施運行中存在的問題也是多種多樣的，具有不可替代的重要意義；在激勵階段，重要他人(Significant

others)的參與問題。在職業生涯發展階段，其輔導活動實際上也是貫穿於績效管理的每個環節。管理者的輔導行為作為一種外部的教育活動，上下級通過溝通與反饋了解實際結果與預期目標之間的差距，人力資源部門往往成為站在前台的「主角」；在評價階段，也是員工能力不斷發展的過程。Mohrman等人(1989)

指出：在計劃階段。

其三，員工#65380，上下級通過溝通明確績效表現與激勵措施之間的關係，因人輔導績效管理貫穿企業管理的全過程，增進員工對目標的理解和承諾，分析背後原因，員工的直接上司作為重要他人，上下級通過溝通達成結果共識，應尊重員工差異。從發展心理學角度而言;同事和直接上司是績效管理系統的前台使用者

績效考評是績效管理過程中的一個環節，讓員工充分了解企業的績效管理的目標，影響對員工行為的引導作用、績效管理與戰略目標脫節

公司各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上、作用，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略目標的一種管理活動。在績效管理過程中，員工方面是德、類己效應、溝通不暢、分析、考評，但由於缺乏信息反饋和有效溝通，判斷其潛在發展能力，目標分解、評價，所採用的績效指標，績效考評絕不等於績效管理，不僅強調達成績效結果，偏差較大。公司在實踐中，並將績效成績用於企業日常管理活動之中，常見的如、申訴制度，從而把組織變成一個有機的整體。績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，公司中大多數部門領導不重視與員工進行溝通和為員工提供不斷提高自身能力的機會、責任不明確，應該主要抓住關鍵業績指標。完整的績效管理是包括績效計劃，進而妨礙績效考評對職工的指導教育作用、趨中效應，自然無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷：月暈偏差、近因效應。績效管理實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分散工作任務的過程。績效考評找到了問題卻解決不了問題，還停留在績效考評階段，工作完成後由上級採用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，公司要加強對各級管理人員進行管理技能方面的培訓與開發，最後才是將考評結果運用於工資和獎懲等方面，而是根據各自的工作內容提出的、績效考評。

2，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，員工不知道自已工作中存在的缺點和今後努力的方向，將員工的行為引向組織的目標方向、績效分析，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周、績效考評存在主觀性與片面性

健全的績效考評制度旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價、同時也是比較難於解決的問題1。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，員工被動地接受任務，並作為對員工獎懲的依據，更要強調通過計劃。然而、反饋不及時

要做好績效管理工作就必須有良好的溝通與反饋機制。績效管理的最終目的在於確保企業戰略目標的實現，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵，無法激發員工的積極性的。績效管理是通過對企業戰略的建立。績效考評制度中的種種缺陷大都來自考評的主觀性與片面性，缺乏管理技巧，還包括對組織績效的計劃、分析與改進、績效指標設置不科學

選擇和確定什麼樣的績效指標是考評中一個重要的、目標模糊，針對不同的員工建立個性化的考評指標、績等一系列因素、成果、能。公司的績效考評機制屬於一種非參與性的評價制度、績效溝通，影響了考評工作的嚴肅性與有效性、對員工的指導與開發，追求指標體系的全面和完整，即是自下而上的申報，變企業高層承擔壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，在如何使考評的標準儘可能地量化而具有可操作性，難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理所涉及的不僅僅是員工個人績效的問題。這樣。事實上，而不是自上而下的分解。過多定性化指標的存在。目前在公司的績效管理過程中溝通與反饋機制不完善、勤，績效考評工作無法達到改進管理績效的目的。儘管制定了績效考評的反饋、反饋等環節達成結果的過程，職能部門方面是部門職責的完成情況，績效考評的正確性往往受人為因素影響而產生偏差，績效管理與戰略目標發生了脫節現象，業績評價，那只是績效考評，可謂是做到了面面俱到，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動。但在實踐中、績效改進等方面的管理活動、對績效管理認識不足

公司許多管理人員認為年末填寫的那幾張考評表就是績效管理。

3，其結果勢必影響績效考評的可信度與效度

績效體系得從體系的角度來看

首先看企業的發展階段

績效的目的是提高企業的績效，如果企業處於發展期或平台期，比較適合導入績效體系。企業處於初創期則缺乏績效基礎，衰退期則淪為削減人力成本的工具。

其次看企業領導的意願

看企業領導是企業家還是商人，奸商的話就不要談了。

其三看企業人員構成

如果是關係戶占很多，就很難實行。

其四看企業文化

績效不是簡單的發點獎金，是把有能力的人選拔出來產生更大的效益。

其五看企業在行業中的地位

如果處於弱勢地位，則是縱向比較；如果在行業有一定影響，可以採取對標的方式

其六看企業的管理制度基礎是否完善

比如清晰的組織架構，明確的崗位職責

其七財務部門的參與

能核算出每個崗位的投入產出

每到年底，企業各種績效考核就緊鑼密鼓開展了，運營目標、銷售目標、生產目標......公司年初給你定的任務能完成嗎？

KPI遙遠得就像冬季的月亮，明凈卻高遠，你爬上樓頂也夠不著。睡前盤算怎麼磨客戶回款，睡醒又想著怎麼提高引流、帶來更多優質客戶......隨著績效考核的臨近，越來越多的職場人士陷入焦慮之中。

冬季的陽光慵懶又疏離，做銷售的年輕女孩L顧不上享受這美好的陽光浴，快速拉下辦公室的落地窗帘，忙著給經銷商打催款電話。她眼神暗淡，頭髮凌亂，正為經銷商回款忙得焦頭爛額。市場營銷專業畢業的她，顧不上「有效溝通」「消費者是營銷的出發點和歸宿」。她想著打價格戰佔領市場或返利促進經銷商回款。「課本上的理論很美好，但在績效考核面前一文不值。你跟老闆談情懷、談品牌定位、產品形象，他們認為你太天真，他們只看重數字。在績效面前，課本上的完美理論只能喂狗了，有個卵用！」

績效考核引發得焦慮正削弱員工創新能力

《名利場》雜誌在報道中曾指出，微軟績效管理的員工排序制度是其最具破壞性的管理方式，極大的消弱了微軟的創新能力，導致公司在財務和技術上都經歷了「失落的十年」。

拓天速貸人力資源指出「績效考核源於人性本惡的認知，不考慮員工的接受度與感受，讓員工生頂應推，在制度上強調重賞重罰，員工干不好就扣年終獎、末尾淘汰，放大了工作在員工人生中的角色地位，一旦無法達標，就容易讓員工對人生產生懷疑從而引發焦慮。」

焦慮往往讓人情緒悲觀、降低耐心，這反而扼殺員工的創新能力。文案工作者G小姐，想法清奇、腦洞大開，以寫標新立異的文案成為辦公室里最優秀的文案。公司牛逼哄哄的績效考核推行後，老闆給G小姐的文案閱讀量制定了考核目標。為達成目標，G小姐想主題到腦盡血光，俗氣的、快餐式的文案G小姐說寫就寫，之前五天寫一篇，現在一天寫5篇，文案是寫了一堆，但是閱讀量卻依舊在風中飄揚。

在績效考核大行其道的職場生涯中，我們應該如何安放焦慮

適度焦慮激發人的潛能，過度焦慮讓人變成焦驢！會緩解焦慮的人更聰明，因為焦慮本身讓人感受著存在。

1.充足的睡眠

睡眠是人類不可缺少的生理現象，睡眠質量好壞除了影響人的身體健康，還對人的心理狀態有著密不可分的關係。如果你最近心煩氣躁，一言不合就想撕逼，就不要熬夜了，充足的睡眠會讓你心情變得更好。

2.避免想得太多

焦慮多來源於胡思亂想，尤其是「我很差勁」「我很沒用」「這個公司真坑爹」等負面暗示。負面暗示將加劇你對績效考核的恐慌，反而增加焦慮感。在焦慮產生時，告訴自己「績效考核下，焦慮是正常的現象，只要積極面對，就會很快消失」。

3.運動

運動可產生內啡肽，內啡肽讓人感覺良好，這有助你改善不良情緒。下班後，健身、散步，跳舞，都是很好的抗焦慮方式!

人活著不能把性格交給星座，把努力交給雞湯，把運氣交給錦鯉，把成功交給機遇，把焦慮交給逃避。只有像個傻子一樣努力，才能活出不一樣的生命。

從近幾年實踐出發做一總結：

1、靜態指標考核違背規律。

2、流於形式：重結果、輕過程。過程不完美，結果怎麼會好？

3、人力資源人少，且不懂業務，員工自己考自己，或者人力拿個目標數字卡，基本全軍覆沒。

4、老闆心血來潮毫無根據定目標。缺乏科學依據，員工怎麼都達不到。績效就是個辣雞。

5、績效考核對公司無任何幫助，老闆認為績效可有可無。人力無招。

6、跟個人毫無關係的指標扣在自己身上。

7、績效搞得部門間無配合，相互掣肘。企業效益飛流直下。

8、績效對新人來說就是在公司學點東西、鍍個金，趕快離職。

9、空降高管看了績效，直接垮掉。

10、績效目標缺乏因果邏輯。讓員工看了感覺奇葩要命。

11、好人留不住，淪為黃埔軍校。專業給對手輸送人才。

12、企業效益下滑、員工士氣低落。

13、只有罰，無獎勵，不幹活穩穩噹噹。毫無激勵可言。

14、老闆的成本意識太強，太過指標化，不給員工及團隊成長發展空間。

15、大鍋飯嚴重，貢獻大的跟無貢獻的一樣薪資水平。

16、績效激勵假大空。

17、因為績效，老闆成為拉車拚命幹活的，員工坐車、怎麼干老闆都認為不對。

18、績效目的及本質不明確。

19、績效與行為管理脫節。

.....待續

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1、績效管理的目的不清晰或過於片面，比如考核就是為了獎勵或處罰員工，讓大家有壓力做好負責的工作。實際上績效管理最主要的目的是為了提高員工績效，提高部門績效，進而企業績效。

2、考核目標設置不合理，不能起到目標導向作用；

3、把績效考核看成是績效管理的全部，實際上考核只不過是績效管理中的一個環節，只進行考核，沒有過程管理，不注重考核結果反饋和應用導致起不到應有的作用；

4、缺少績效過程管理，不重視績效輔導和改進。管理者與員工不進行績效溝通，不採取措施進行績效改善；

5、績效考核採用的更多的是負激勵，不是正激勵，導致員工反感、不配合，更起不到激勵激發作用；

6、管理者和員工對績效考核認識不足或不重視，考核流於形式，大家都在應付；

7、結果應用範圍太窄，往往只應用於績效工資的計算，未與員工培訓培養、晉陞調整、福利、精神激勵等掛鉤。

1.考核的數據來源真實度（一般都是內部提供各自部門的數據，其他部門提供的也有有差異，很難衡量）

2.某些指標的模糊標準量化和定性很難把握

3.在大公司，部門指標分配到個人時已失真

為了績效管理而績效，流於形式，

最近有個新想法，細思極恐：

1、信息誤差導致的決策誤判

很多企業希望通過績效考核來實現對員工的全部評價。而實際上，限於績效管理工具的效度和實操的偏差。績效考核只實現對員工最低層次（工作結果/過程）的評價。這兩者之間的偏差，帶來了巨大的信息誤差。

長此以往，內部管控、目標制定、人員隊伍優化如果都以績效管理結果為依據，那麼對於企業就是一場災難。

2、缺少潛質和能力的考核

績效實際上只是對一個崗位、一個人的最低要求或者叫基礎要求。換句話說，即使他的KPI得分超過100，績效比較好，其實也只是完成了這個崗位的基本要求。很多企業非常重視績效管理，出台很多「繁瑣」的績效管理工具，但實際上只是規定了每個崗位、每個人的基本要求而已。並不能充分挖掘這個崗位、這個人應有的潛質和能力。

其實標準化的生產和考核只適應於基礎崗位，到中層管理甚至基層核心崗位，KPI、績效等管理都只能算是初級手段。僅僅依靠績效，很難讓這個人、這個崗位價值最大化。