為什麼不管在哪裡進手機店，店員都會給我推薦vivo和OPPO？

01-08

2016.09的補充：

我在最近出版的《別再迷戀互聯網思維》一書中，對這個問題的答案進行了更詳細論述。現將相關內容附在答案最後面。

利益相關：

1）原某地市移動公司市場部經理，跟OPPO及VIVO有過合作關係；

2）《別再迷戀互聯網思維》聯合作者，對OPPO及VIVO的渠道案例做過研究。

註：我加黑了全部「深度分銷模式」的相關詞語，強調這個答案並不是在說「直供直銷」，省得有些不仔細看文章的老是跑來跟我糾結「O/V也有分銷商」、「O/V並不是直供"、「O/V促銷員並不是廠家員工」之類的廢話問題。其實我很少在知乎答自己行業相關的問題，也不打算在公開平台過多討論，所以一般情況不回複評論。如果有行內人士打算深入溝通，歡迎私聊。

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2015.07的回答：

其實你見到的手機店店員，都是OPPO和VIVO的深度分銷代理商派駐的促銷員。這個跟終端廠商的渠道銷售模式有關。

傳統的五大終端廠商（三星、華為、中興、聯想、酷派）是走代理制，把手機批發給區域代理商，手機店從區域代理商（國代、省代）拿貨，然後靠自己的店員進行銷售。

OPPO、VIVO等，採用的是深度分銷方式，手機店通過深度分銷代理商提一定數量的貨，廠家就會通過深度分銷代理商派促銷員到店裡進行銷售。

深度分銷模式在手機業界被認為比代理模式更優，主要有以下優勢：

1）價格體系的保障：由於銷售人員都是廠家品牌通過深度分銷代理商的促銷員，可以保證產品定價一致，不會有價格戰出現，這樣能保證手機店獲益更大；

2）防止串貨：訂貨量稍大的店都有促銷員進駐，手機店跨區域串貨難度大（此處也有其他管理舉措的配合）；

3）搶佔銷售觸點：這個就是題主遇到的情況，大多數時候，客戶買東西都會被首推OPPO、VIVO產品。

由於OPPO、VIVO的深度分銷模式對代理制終端廠商帶來巨大衝擊，所以老牌廠商也正在嘗試從代理模式向深度分銷模式轉型。

這兩年的手機市場，可能多數人認為小米是唯一的大贏家，實際情況如何呢？

這裡展示幾個數據：

2013年第一季度的國內手機銷量排行，OPPO以2.9%的市場份額勉強排進前十，小米和VIVO進不了前十；到了2015年第一季度，小米以14%的市場份額穩居第一，VIVO和OPPO也都分別漲到9%和8%，名列第五和第七。

考慮到VIVO和OPPO都是步步高系的兄弟公司、採用相同的銷售策略，把這兩家的佔有率增幅加總，其實跟小米是差不多的。

所以，步步高系的渠道深度分銷模式，跟小米的電商直銷模式，在這兩年同樣取得了巨大成功。

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2016.03的最新趨勢補充：

16年以來手機終端渠道又開始發生一些變化。

1）品牌手機終端價格日漸透明，導致渠道商難以溢價銷售，廣州中華廣場式的多品牌、多層進貨、高溢價銷售的Shopping Mall模式競爭力減弱。

2）由於1的原因，客戶不再盲目迷信MALL的大店，社區周邊的品牌專營店因為其定價統一，逐漸更受歡迎，其低鋪租也能帶來收益上的優勢。

3）由於2的原因，OPPO、VIVO的深度分銷模式進一步深入，從「派人進駐手機店」變成「承包手機店」，商家只需提供商鋪及收銀員，進貨、銷售等工作全部由OPPO、VIVO負責，全部變成專營店。在廣州地區，OPPO和VIVO都打算開超過一百間。

4）上述3點得到的推論：三星如果不轉型，將會進一步完蛋；多品牌經營的傳統手機連鎖商，如果不轉型也要完蛋；小米如果不能在渠道體系上做出變化，隨著多品牌店的減少，將只能固守互聯網的一畝田地；未來運營商的重要合作對象，可能不再是連鎖，而是廠家。

另外，補充一個細節說明：雖說OPPO和VIVO做的是深度分銷，但並沒有徹底脫離代理商，在二線及三線地市，深度分銷的執行是由緊密聯繫的代理商來實施的，包括備貨、招募及管理駐點人員等。簡單來說，OPPO和VIVO把以購銷為核心的代理商關係，變成了深度捆綁的共生關係。

如果大家不太好理解，我描述一下具體場景吧。

我在某地市負責運營商業務時，OPPO/VIVO的當地深度分銷代理商是我的合作夥伴，他們的具體工作如下：

1）他們是OPPO/VIVO在當地的唯一代理商，受OPPO/VIVO考核，不僅考核訂貨量，還要考核各種促銷員、宣傳、串貨等過程要求；

2）手機店店主向深度分銷代理商訂貨，當訂貨量大於一定程度時，深度分銷代理商會派駐促銷員到店；當訂貨量不足以派駐促銷員時，深度分銷代理商通常不太願意接受訂單，因為擔心串貨；

3）促銷員均為深度分銷代理商負責招聘、管理、培訓。

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《別再迷戀互聯網思維》的相關章節內容摘錄：

2013年第一季度的國內手機銷量排行，OPPO以2.9%的市場份額勉強排進前十，小米和VIVO進不了前十；到了2015年第一季度，走互聯網路線的小米以14%的市場份額穩居第一，而走線下深度分銷路線的VIVO和OPPO也都分別漲到9%和8%，名列第五和第七。

看上去，小米確實是第一。然而，手機行業有一個公開的秘密：VIVO和OPPO師出同門，他們同屬步步高體系。如果我們把VIVO和OPPO的市場佔有率加總，排行榜霸主位置會發生變更：步步高系成為真正的霸主。

在討論OPPO和VIVO的成功路徑之前，我們先簡單理清這兩個公司之間的前世今生。

1999年初，段永平將步步高電子有限公司分拆成股權和人事相互獨立、互無從屬關係的三家公司，分別從事通信業務（由沈煒負責）、教育電子業務（由黃一禾）、視聽業務（由陳明永負責），三家公司不互相持股，但是步步高的四位大佬（段永平、沈煒、黃一禾、陳明永）卻作為個人股東在三家公司分別擁有股份。

2002年，步步高視聽公司關閉，並原班人馬就地成立廣東歐珀，即OPPO手機；2011年，步步高通信推出智能手機品牌，即VIVO手機。

因此，OPPO和VIVO兩家公司，從公司主體上沒有任何關係，但是公司股東、高層員工、企業文化等方面卻有著千絲萬縷的緊密聯繫，甚至有媒體推測OPPO和VIVO在產品研發方面有一定的技術共享。這種貌離神合的關係，也解釋了OPPO和VIVO在市場上的競合關係：雙方在一線市場相互打得不可開交，但在經營策略上卻有著強烈的內在一致性。

OPPO與VIVO出現之前，手機廠商基本都是採用傳統分銷的方式搶佔市場。我們先用一個傳統廠商的典型渠道體系，來分析傳統分銷渠道的三大關鍵角色：

1.全國/區域代理商（National/District Distribution）：

全國分銷商直接從廠商進貨，並通過分支機構向全國、下級分銷商、零售商供貨；區、省、小區域分銷商從廠商進貨，並向下級分銷商或零售商供貨。

代理商與廠商之間是批發關係。廠商向代理商壓貨，代理商全額付款，並完全獲得商品所有權、獲得購銷差價、並承擔商品滯銷風險。

2.經銷商（FD/NFD，National Fulfillment Distribution)

經銷商是一種輔助廠商拓展市場的角色，他們只作為資金和物流的平台獲取傭金，銷售層面由廠商的分區負責。

在此模式下，廠商負責向手機門店批發，經銷商只負責過程中的墊資和物流運輸，不承擔商品滯銷風險。

3.直供（Direct Retail Partner）

廠商直接向其零售合作夥伴（通常是全國或地區連鎖店）供貨。這種模式最為簡單，中間環節最少。

很明顯，每當中間環節增加、交互次數增多，廠商對渠道的控制力都會下降。以諾基亞為例，其直供佔比僅為兩成（2009年數據），大量銷售都是通過多層級的分銷結構產生的，會有以下問題：

1.攤薄利潤：每一層分銷都會獲取一定的利潤或傭金，使得最終向客戶銷售手機的門店利潤被攤薄，銷售意願被降低；

2.零售價格不可控：由於層層分銷，廠商對手機門店基本沒有控制力，導致在最終渠道容易引起價格戰，進一步壓低手機門店的利潤；

3.串貨難以管控：由於不同渠道獲得商品存在價差（通過直銷獲得手機的門店必定比從分銷商拿貨的門店成本更低），導致串貨的存在，這會使得渠道價格體系混亂、區域性的定向促銷難以開展，同時，串貨的出現也會擾亂區域零售價格，再次讓手機門店受損；

4.門店銷售觸點不可控：由於廠商對手機門店缺乏控制力，而多層分銷又導致單機型的利潤波動巨大，因此門店的主推品牌機型變化頻繁，天生逐利的手機門店只會主推當前利潤最高的機型，沒有任何品牌銷售的忠誠度。

正是上述的這些弊端，使得傳統品牌廠商們在OPPO、VIVO騰飛的數年間原地踏步，乃至倒退千里。那OPPO和VIVO是如何異軍突起的呢？

在互聯網時代，OPPO和VIVO的快速發展並未依賴於互聯網，他們依然沿著傳統廠商的路徑耕耘線下分銷渠道，但他們採用與傳統手機廠商不同的分銷模式——深度分銷。

深度分銷，是廠家對於渠道網路運作參與程度很深的一種分銷模式。在理想的消費品深度分銷模式中，廠家需要銷售人員的管理、渠道網路的開發、銷售門店的維護、陳列與促銷的執行等主要工作，經銷商只是負責部分物流和資金流。

實際上，諾基亞等傳統廠商也一直走在傳統分銷向深度分銷過渡的路上，例如諾基亞發明的FD經銷商，對比傳統分銷商就是一種進步。但是，在手機行業裡面，卻從未有人像OPPO和VIVO一樣，把深度分銷做得這麼徹底。

OPPO和VIVO在分銷渠道模式非常扁平，沒有分銷商、經銷商，全部手機都由廠家直供給手機門店，讓手機門店享受最大化的價差。

但是，如果只做到這一點，OPPO和VIVO充其量只能成為渠道扁平化的佼佼者。他們做出的另一項重要變革是：建立起數萬人的促銷團隊，並大量派駐進有實力的手機門店。

我們以OPPO在珠三角地區的布局為例，說明他們的促銷團隊和渠道覆蓋是多麼廣泛。到2015年年中，OPPO僅在廣佛六市（廣州、佛山、韶關、清遠、肇慶、雲浮）就有3730人的促銷團隊，緊密合作的直供門店達到4276家，渠道佔有率超過八成，每月賣出將近15萬台手機。

為何如此眾多的手機門店願意跟OPPO、VIVO合作呢？我們從門店老闆的角度分析。

1.銷售的便利性：門店老闆只需向廠家訂一定數量的貨（通常是數十台）並提供銷售櫃檯，OPPO和VIVO就會派駐專業促銷員負責銷售，對於門店而言省卻了大量員工管理、培訓的工作；

2.利潤的保障：由於沒有中間分銷環節，價差均可以被門店獲得；而廠家促銷員銷售的方式，又可以保證所有門店均按廠家指導價銷售、並防止串貨，價差不會因市場亂象而減少。

基於上述兩點，門店老闆覺得跟OPPO、VIVO合作，既省心，又獲利更多。而OPPO、VIVO也因此獲得遠超其他品牌的銷售觸點。如今，當你在二三線城市的手機店選購手機時，會發現大量的店員向你推薦OPPO及VIVO手機，原因就在於此。

相對於小米對重度發燒友的耕耘，OPPO和VIVO的模式更加聚焦於二三線城市。

當小米電商在一線城市充分攫取互聯網紅利的同時，OPPO與VIVO抓住二三線城市多數客戶仍然在門店購機的習慣，通過深度分銷成為霸主。2014年VIVO手機銷量之中，二三線、縣級城市佔60％，經濟發達地區和省會城市佔40％。而這一局面，隨著品牌的發展正在逐步改變，統治了二三線城市的OPPO和VIVO，已經開始反攻北上廣深等一線城市。

談起互聯網衝擊，VIVO的CMO馮磊這麼認為：「線下傳統的商業模式在進化，互聯網電商不能很好地解決不擅長網購的鄉鎮市場，電商的成本不低促使很多電商品牌也走線下渠道……電商利用時間差、低成本的優勢對線下造成衝擊，但遲早要回到線下，實現O2O。線上品牌和電商新銷售模式並未給VIVO帶來衝擊。」

（數據來源：賽諾市場趨勢預測）

上面這張數據圖非常有意思。當小米逐步從互聯網到地面之時，當榮耀、大神、努比亞紛紛加入互聯網直銷戰線之時，OPPO和VIVO這一對手機市場的隱秘霸主完全不為互聯網所動，仍然精心構造著龐大的線下分銷帝國。（註：OPPO另外成立了「一加」子公司，運營互聯網手機品牌）

互聯網直銷，並不是通向成功的唯一道路。

利潤是一部分，並不能代表全部。vivo與oppo不管是跟代理商還是運營商合作都是建立在共贏的基礎上的。山寨機的利潤也高，但是很多店員還是會推oppo vivo。主要是這vivo oppo有中國最好的線下銷售人員，有大量的精品機型供客戶選擇，有大量廣告的投入讓自己的品牌知名度越來越高，以及返修率極低但確覆蓋很廣的售後服務，精準的定位客戶群也是一方面。

OPPO VIVO也是傳統代理商模式，只不過和其他品牌相比少了國代一級，而是工廠-一級省代-二級代理-經銷商門店，促銷員隸屬二級代理商，由二級代理商派駐進店銷售，便於管控價格，統一政策。

OV的代理商一般是從工廠出來的人，經受數年企業文化熏陶，能比較一致的與品牌保持一致，另外代理商的考核制度也很嚴格，業績不好的區域隨時下課。

代理商的圈子相對封閉，不是你有錢就會給你代理權，這也是從步步高體系沉澱下來的渠道資源，一般都在圈子內部轉。

其實真要說給店家的利潤，聯想金立會比OPPO，vivo厲害的多，但是店家還是願意推薦OPPO，vivo，因為他們的機器能吸引住顧客，讓用戶願意去把玩，如果用戶接受不了價格，再推其他利潤高的其實會好推的多

個人看法。。

利益高，店長開心，店員開心，vo也開心，顧客被騙的開開心心。

利潤大，像蘋果這些利潤就低了。

廠家給的提成高

平衡了各方利益，共贏的渠道果然是強大，他們的默默耕耘

不然oppo會全球銷量第四？vivo全球銷量第五？

熙熙攘攘，利來利往，不用猜都知道提成高