互聯網大公司里的小團隊化，會是公司組織的未來嗎？

01-08

來自申音的微博： http://weibo.com/1641983193/xCkF3skjw

提出這個問題，是耳聞目睹很多大公司的創新窘境。傳統事業部制培養的是諸侯林立，但並不能培養出真正的創新火種。而所謂的內部孵化也孵化不出多少好項目。除非老闆英明神武。

朋友@鄧天卓矽谷考察回來，感觸最深的是大公司的小團隊化。谷歌、亞馬遜、Facebook它們，都在內部同時孵化很多個創新項目，每個項目只有7-9個人，內部市場化競爭資源。和當年微軟雅虎的事業部制完全不同，告別大象化身蜂群，這會是公司組織的未來嗎？

天卓特別提到，矽谷很多已經功成名就的創業者，發現要想實現更大的夢想，就得把公司賣給谷歌蘋果亞馬遜這樣的大企業，然後在一個更大的平台上發揮。比如Andord就是如此。這對國內的大企業有無啟示？碎片化管理還是集權化管理，更有利於大公司的創新？

前提是：資源的公平調配和流通，小團隊自主人事權，資本化而非傭金化的激勵機制，考評周期比運營團隊更彈性

大公司主動嘗試失控，雖然可能帶來混亂，但也會激發創新的活力。傳統意義上的內部孵化反而更像人工控制的溫室。而弱肉強食的淘汰更接近自然生態。大公司持續保持創新活力，是個難題，但並非無解

目前有這樣的組織模型嗎？

看到這個問題我腦海中第一反應是那張關於Amazon、Apple、Google、Facebook 等公司的組織架構圖（http://huaban.com/pins/284709/），按照《失控》中的蜂群理論，Facebook是一個範例。

以前看一篇文章講《Facebook的工程師文化》（http://read.weiwuhui.com/archives/date/2011/01/page/4），其中一段令人印象深刻：項目的資源完全來自工程師的自願。

PM遊說工程師們，試圖吸引工程師為他們的想法而工作

工程師自己決定去干哪個產品經理的活

工程師然後去給他們的頭兒報告：」我本周要干這麼5件事情」

工程師的頭兒幾乎可以說是放任手下各行其是，偶爾給點做事情優先順序的忠告

工程師自己處理所有的事情，從js到db的所有邏輯。如果他們期望得到設計師(FB里只有非常少的專職設計師)的幫助，他們需要自己去搞定設計師來加入他們的項目；如果需要架構師同樣也得自己來搞定。但通常來說，工程師自己干所有的活

就像蜂群一樣，每一個蜜蜂自行決定接受誰的情報，前往何處採集蜂蜜。

這種組織結構有哪些優勢？

在《失控》中，KK提到分散式管理的幾個特點

沒有強制性的中心控制
次級單位具有自治的特質
次級單位之間彼此高度連接
點對點間的影響通過網路形成了非線性因果關係

優點：

1 互聯網行業比其他行業更需要快速創新和進化，憑藉群體智慧，發揮無限可能。

2 同時，這樣的組織架構有很強的彈性——容錯度高，可以幫助企業降低決策風險。

3 基礎層面的溝通和執行將非常高效，這是大公司最渴求的一件事。

這種組織需要什麼條件才可以建立？

首先、需要完全公平、自由的資源環境，成員不論處於哪一個團隊，都能夠獲得平等的收益。
其次、公司必須擁有強勁的企業文化，員工的職業素養和核心目標必須能保持一致。
最後、小團隊需要複合型人才覆蓋職能死角。

第二點尤其重要。小團隊化最大的問題是沒有強制的中心控制，不僅在公司內部的資源使用上會有冗餘，各團隊之間也會因此分歧。線性的管理制度可以讓執行像多米諾骨牌一倒到底，小團隊則是有延遲的鏈式反應，甚至還有斷鏈。

要規避非最優、不可控、不可預測、不可知和非即刻這五大缺陷，解決上述問題，只有寄望於每一個成員都對企業根本價值觀達成一致，否則結局將成為：各自為政、搶佔資源、無視公司整體目標、出現派系鬥爭、然後分崩離析。

在國內會出現這樣的企業嗎？

每一個職員，他的行為方式和價值觀受到兩方面的影響：大部分來自從出生至今所經歷的教育，另一部分來自於企業文化的熏陶。但是目前，國內社會文化給予的教育是不足的，就算是一個公司有強勁的文化，在龐大的規模下，很難規避小團隊天生的缺陷。

其實，也沒必要非要把一個企業的組織架構往模型上套，合乎此模型的企業，在成熟的時機會自然而然出現。

如果一個企業能在「擁有強勁的企業文化」、「提供所有成員公平、自由的資源環境」和「次級單位有效溝通與執行」這三點上做的足夠好，外在自然會呈現小團隊組織模型的樣貌。

也許，騰訊可能會成為這樣的企業。

小團隊化，會是公司組織形式的美好未來，我認為它並不適合所有公司，就像動物界有蜂群，也有蟻群或狼群一樣，找到適合的，讓企業在競爭中存活即可。

我個人相對對於申音提出的這個論題比較悲觀，覺得此問題基本無解。但這並不是一件壞事，正相反，對於整個市場和行業是件好事，這才保證了行業的正向競爭和良性循環。原因很簡單，試想一下，如果一個大型互聯網企業依然能夠像創業公司一樣超級敏捷，內部無內耗；同時他們又已經擁有了大量的資源甚至是行業壟斷地位，這樣他們必然將永遠領先。但從歷史經驗看這種猜想就類似「永動機」一樣，是違背自然規律的。

從組織行為學的角度看，伴隨著公司的人數擴大和戰略的調整，組織架構必須隨之而調整，理論上處於不同發展階段和不同戰略的公司都能找到合適自己的結構。但是從實際操作的角度來說這個很難。。。舉個經典的例子來說，結構上到底採取項目導向制（各個項目的資源統一放到一起，優點是執行力強）還是資源導向制（按照職能來進行劃分，例如所有開發人員放到一起，優點是資源復用性好）？基本上沒有完美的答案，所謂的Matrix架構也其實有點忽悠。

我個人的看法是組織架構其實不能解決組織中「人」的問題，正相反，最終依然是「人」的因素來決定企業的組織架構（例如CEO本人更認可項目執行力還是內部跨部門合作，例如具體項目負責人更看重激進地職位上升還是不求有功但求無過，etc）。

如果上述推論成立，隨著公司的員工人數增加，「人」的因素必然將越來越複雜化，到了一個境界（公司人數過百人、千人和萬人應該各自是個門檻）的時候就必然會產生各種各樣的內部矛盾和政治，這點是不以任何人的主觀意願為轉移的；也就是說，那怕公司的老闆英明神武的話也只能暫緩這個過程，但是無法逆轉這個規律。

這點放到互聯網企業上格外明顯，因為和傳統企業不同，互聯網企業面臨的行業變動更快更大。參考矽谷的案例可以看到，5年前大紅大紫的Google現在已經成為「沒有那麼酷」的企業之一了，而Facebook隨著員工人數超過千人規模後也不斷又有員工出來自行創業。我大膽的推測申音提出的Google、Amazon和Facebook的內部創新團隊最多只能獲得小範圍的成功（同樣的事情在Microsoft和Yahoo年代也出現過）

受邀題。

其實，大型互聯網公司的項目組制，就是這種組織架構，項目組制中有全編製和部分編製兩種，全編製是組織內部擁有產品人員、運營人員、UED人員、開發人員、測試人員、運維人員，有自己的發布許可權，運維配管從項目組內部進行，盛大在線在09、10年上半年採用的是這種編製方式，即項目組垂直管理。另一種部分編製是，產品人員、運營人員、開發人員組成項目組，運維、測試、UED屬於公共資源（有時開發人員也排除在項目組管理之外），阿里巴巴採用這種方式，盛大從10年下半年開始，也採用這種方式，這種方式，習慣上被認為是扁平化管理。

實際上，如果單個項目組就代表了一條產品線，那麼從孵化角度上看，項目組垂直管理的編製方式的優點更明顯，因為資源全部掌握在項目組手中，開發和運維和業務人員一樣，非常了解業務，工作效率更高，但是同樣，成本以更高，因為你必須為每個項目組都配備夠用的人手。而如果採用扁平化管理，對管理的要求非常高，各項目組競爭激烈，團隊決策者為了團隊的利益，有時會展開非常激烈甚至惡劣的競爭，來確保自己能夠掌握更多的資源，如果管理跟不上，不要說孵化，甚至會促成由內而外的崩盤。

所以，我從根本上不欣賞扁平化的所謂團隊項目負責制，如果要項目負責，還指望孵化，請使用項目組垂直管理，為每個項目組配備夠用的人手，否則不如不做。

小團隊已經是西方技術圈的現實；國內先要完成積累和專業化，各個職位角色都是，產品，項目，設計，代碼，運維，測試等等，一個都不能少，中文技術社區正在快速成長。

這個問題讓我想到了「失控的騰訊帝國」這篇文章。這個方向的確是大方向，但對員工、對管理者的要求都很高。路還很長

小團隊化有優有弊

優點是：

1、員工的存在感強，如果沒有小團隊化，員工在整個大公司存在感不會那麼大，小團隊會讓他有一種在公司里的「家」的感覺。

2、小團隊化執行效率高，不會像以前那樣拉長戰線，同許多部門溝通，節省了時間。

3、因為團隊化的靈活，創新也會更容易

缺點是：

1、公司需要投入大量的資源，需要為每個團隊配備所需要的人力資源

2、需要一個靠譜的人帶領，要不然他的離開會讓這個團隊也崩裂或者跟隨他離開，對公司造成巨大損失，所以公司要對這個團隊一方面放開手讓他們去做，另一方面也要控制好他們跟隨大公司的距離。

建議讀一下這本暢銷書：The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations

用一句話概括的話，這本書闡述了生命力最強的組織結構是沒有中樞的，而是由很多相對獨立的亞組織組成的，每個亞組織都可以成為臨時的中樞。海星就是這樣一種動物，砍斷身體的任何一部分，它就長出新的來。

書中舉了幾個例子。給人最印象深刻的是西班牙區區百人的軍隊，通過把印加國王作為人質，一舉控制並摧毀了上千萬人口的印加帝國。而成千上萬的西班牙軍隊卻無法掃清Apache印地安人游擊隊般的騷擾。就是因為後者由無數互相獨立又互相結盟的部落組成。掃清一個部落，只是給下一個部落成為領導者產生了空間。從長期來講，後者更有生命力。

個人比較喜歡小團隊。團隊太大了，必定有偷懶的人，執行效率也不會很高，責任心也不會很強。

應該會。小團隊精幹執行力強，大公司資源多，這相當於是如虎添翼。個人拙見。

小團隊化，只是大互聯網公司組織的一個特徵或趨勢。

另外一個趨勢是中後台的平台化。

騰訊的實踐、阿里最近的一次組織調整可以看出大家都在往這個方向走。

我自己的感受是，在中國的大型互聯網公司組織，比起矽谷的公司會更複雜些。

是的，不僅是互聯網公司，越來越多的公司都在採取團隊化、項目化的組織方式，以適應越來越快的環境變化。

現代管理理論認為組織結構有兩類，傳統的機械式的架構森嚴的組織結構，新興的有機式的層級扁平的組織結構。

第一種結構行政更適應於傳統行業和外部環境穩定的行業，互聯網行業則對人的要求/需求更高，同時外部環境複雜變化快，這要求可以快速作出決策並快速執行，即一個靈活性更強的組織結構。也就是層級扁平，管理跨度更大，員工授權更多的團隊式+項目式的組織結構。

這麼老的話題，主動答題是希望能與人討論。因為最近剛好在看《組織行為學》一書，主要也寄希望題主目前已經弄清，然後分享下想法…（這樣是不是有點不要臉了…

看了目前第一二的回復答案，大概贊同。

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很有可能，這是一個關於組織結構的問題。

書中有一段：環境的稀缺性、動態性和複雜性越強，就越應該採用有機結構；環境的豐富性、穩定性和簡單性越強，就越可以考慮實行機械結構。

（直接上圖解釋兩種組織結構模型，類似Google更似為有機組織模型）

從書中內容角度出發思考：當組織所存在的環境不同，其實是適用不一樣的組織結構的。

而組織的環境有三個主要維度：容量、易變性和複雜性。分別意味著支持組織的資源（豐富or稀缺）、不穩定程度（動態or靜態）、複雜性（同質、集中還是異質、分散）。

往往組織環境需要上升到行業環境來分析。

簡單剝個栗子：某大型煙草公司，在環境複雜性上講是簡單的環境，這類行業同質性高且集中。在容量上來看是豐富的（太富了）。從易變性來看（更多是政策面的）是穩定、靜態的。這樣的組織就更適合機械結構。我的思考：

1.同一公司不同階段，可能會適用到不同的組織結構模型；

2.「機械結構」與「有機結構」是兩個極端模型，所以就存在程度的問題，比如「30%機械、70%有機」；

3.組織結構與組織的戰略是緊密相關的，往往以創新戰略的組織都更傾向於有機結構，而類似沃爾瑪以成本最小化為戰略的組織會傾向於機械結構一些；

4.組織結構存在差異性，這種差異性或許本身就是一種競爭力；

5.無邊界組織也好、有機結構也好，從傑克·韋爾奇開始到以後，肯定會有越來越多的人思考和研究。

6.建議閱讀下組織行為學著一本書的「組織結構基礎」部分。

7.講了這麼多廢話，準備睡了。

小團隊組織模式有他很重要的存在價值，即使在垂直組織架構裡面，如果沒有小團隊的存在，團隊的戰鬥力就沒有辦法被激活。小團隊的戰鬥力需要公司文化的帶動，但最直接的還是團隊的文化，個人贊成小團隊的精英化路線，拒絕平庸者，並為著共同的目標開足馬力。

至於公司內部是否能夠實現內部創業，這基本取決於公司的戰略，基本也就是老闆的眼光，看得遠才能看到新的藍海。

公司的小團隊是發展的制約也是管理者的失誤，在企業中更多的是講大我而不是小我。所以其內所帶來的不穩定因素會隨著時間而產生矛盾。

凡治眾如治寡，分數是也；斗眾如斗寡，形名是也。

不是，我認為互聯網公司所謂的小團隊根本上是服務於工作的，是產品或者業務需要，因為互聯網產品開發都是按產品或者模塊進行分工，這種分工才導致了小團隊，而不是什麼辦公室政治，它對別的行業也沒有任何的示範作用

首先說結論，我認為是。原因有兩點

1、大組織與人格的發展存在著根本的衝突。這一點在《個性與組織》中已經有了充分的論證。

專業化分工、冗長的命令鏈、集權的指揮棒都是員工人格發展的枷鎖。隨著互聯網時代組織與個體相對力量的改變，個人不再能夠接受這種枷鎖，因此小團隊化，個人力量的凸顯是一種必然的趨勢。

2、互聯網時代需要人格健全的員工。過去由於時代變化慢，企業的運營模式在相當長的時間裡是不變的，人格退化的員工可以滿足企業發展的需要。但在互聯網時代，一切都在飛速變化，僅憑藉高管的個人能力已經不足以使企業跟上時代，企業需要更多優秀的員工帶領企業發展，而人格退化的員工是無法滿足這種需求的。

因此，我認為小團隊化是無法阻擋的趨勢。

對於如何進行小團隊化，我只說一點經驗——變管理為領導。因為要讓員工的人格獲得更大的發展，勢必會削弱傳統意義上管理者的權力，他們就會成為最大的阻礙，所以要去管理加領導。同時對領導者的考核要從整個團隊的業績改為他培養的員工的業績。這裡的關鍵差異就在於將領導者個人對團隊的貢獻剝離開，以避免領導者獨斷專行。

從HR的角度看，要大公司小團隊化，應該怎樣進行改革呢，各位大神可否講講思路？

小團隊化也鬥不過真正的小團隊，比原來強點罷了